价值链上的BPO及其运行机制

1、价值链上的BPO及其运行机制南京财经大学 徐苏芳摘要：BPO与企业价值链在内容、理论基础及发展方向上基本一致，它还具有拆分和重建价值链的作用。本文运用美国通用公司的案例，重点分析了BPO在价值链上内在的运行机制。比较美国、印度及中国BPO运行机制的基本因素后，发现中国BPO存在着业务来源不平衡（发包国业务）、价值链低端、基础薄弱和人才缺乏等问题。中国需要采取加大政府扶持力度，提高企业业务水平，培育BPO人才等措施构建高效的BPO运行机制。关键字：业务流程外包；知识流程外包；业务转型外包；价值链；运行机制 Research on BPO Service in the Value Chain an

2、d Its Operation MechanismAbstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General M

3、otor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising busi

4、ness level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism.Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing; Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism一、引言企业实施BPO,出于提高企业竞争力，进而获得更高的利润。经分析，BPO可以实现价值链中的1+12的协同效应。对于发包商：可以控制成本；分担企业经

5、营风险；优化配置资源；实现管理的灵活性，多样性，提高在行业内的竞争力。对于接包商：可以提升就业率，实现充分就业；实现国家经济快速发展；提高国民技能。而对于中国的意义：促进中国经济结构和经济增长方式的调整，加速产业升级；加强与世界各国的合作关系；培养高素质的专业人才；带动服务业发展；促进就业。本文通过对外包、BPO和价值链的综述，阐述BPO与价值链的关系。通过表1和通用汽车案例，比较美、印、中三国BPO运行机制基本因素，概括出中国BPO运行机制现状，从三个方面提出构建高效中国BPO运行机制的措施。二、外包及BPO的理论综述（一）关于外包定义的综述经研究分析，外国学者认为外包主要包括零部件外包（L

6、ei·D，1995）、第三方外包（Lonsdale，1998）、供应商外包（Gilley，2000）、部分业务外包（伊恩·本，2004）。国内学者主要从“企业核心竞争力”角度理解：戴和忠（2001）认为外包是“企业为把有限的资源集中在能使企业获得绝对优势并能为客户提供独特价值的核心能力上，将内部无法胜任或非优势的业务剥离，转而向外部专业高效的供应商购买的一种活动”；韩瑾（2007）等人认为外包指企业通过利用外部优秀专业化资源，达到降低成本、提高效率、充分发挥核心竞争力和应变能力的一种运营模式。总结得出：外包是企业在内部资源有限的情况下,保留其最具竞争优势的核心业务,把其他业

7、务通过“委托一代理”契约分包给其他企业或组织完成，最大限度发挥本企业的核心优势,优化资源配置,实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。（刘伟，2006）（二）国内外学者对BPO的解释全球有45%企业进行业务流程外包（Business Process Outsourcing），然而，对于其含义，却没有一个完整、明确的定义。随着供应商不断的细分市场，其概念不断更新，复杂化。世界一些著名咨询公司对BPO解释：Gartner ：BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”毕博管理咨询公司：BPO就是指企

8、业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。国内的一些学者主要从企业核心竞争力分析：安百尚（2001）等人认为业务流程外包是指企业将经营活动中不可缺少的一些重复性、辅助性的功能或业务以市场交易的形式外包给外部的专业服务机构，自身则集中力量专精核心业务，以实现降低成本、提高效率、增强核心竞争力的一种商业活动。张磊和徐琳（2006）认为，业务流程外包是一种新型的服务贸易形式，主要做法是将国外客户某一部分的业务通过环联网转移到其他国家

9、进行处理，以降低成本，获取更高的利润。李菲菲（2007）认为，业务流程外包最直接的解释是在外部寻找资源，把不属于自己核心竞争力的业务包出去；把自己做不了、做不好或别人做的更好、效率更高的事交给别人做，使企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合并利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本，提高生产效率和增强企业对竞争适应能力的一种管理模式。本文从价值链角度分析BPO，认为其概念：企业为在同行业中占有优势地位，改变传统战略，即从从原材料采购到产品的生产、采购、组装、营销、服务、研发和设计等整条价值链的全部环节中脱离出来，只抓自己最擅长的且是核心的环节，并将其他非核心环节外包给其他专业企业，获取更高利

10、润的一种经营模式。（三）关于BPO的升级研究近几年，随着外包业的快速发展，市场不断的细化，出现了更高端的外包形式：KPO（Knowledge Process Outsourcing）和BTO（Business Transformation Outsourcing）。KPO(知识流程外包)：是一个帮助客户研究解决方案的方式，主要是通过多种途径来获取信息，经过即时、综合的分析、判断和研究解释，并提出建议，将报告呈现给客户，作为决策的依据。它包括评估研究、投资研究、技术研究、专利申请和网上教育等参见:。一般认为KPO是BPO的一种更高端的服务形态。目前,许多大型企业开展的研发(R&D)可以看

11、作是KPO中的重要内容之一。BTO（业务转型外包）：指企业联手合作伙伴，对企业的经营范围、市场定位、产品与服务类型等重新定义，进行企业业务的转型，实现企业的飞跃式发展。在这一形式下，企业与承接业务的服务提供者是一种长期的合作伙伴关系，供应商不仅承接客户外包的业务，还与客户相互共享资金、市场、信息等资源。参见:杨富民.中国的三大当务之急.2007,12. 开展BTO外包的企业一般都是大型跨国企业，规模较大，可以达到BPO规模的三倍以上。三、价值链与BPO的关系价值链理论最早由美国管理战略大师迈克尔·波特（Michael E. Porter），1985年在其竞争优势中提出，最初只是作为分

12、析企业竞争优势的工具。他认为价值链（Value Chain）是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链可以从两个方面来理解，一个是微观角度，为企业价值链；另一个是宏观角度，为系统价值链。企业价值链就是以企业的内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类，共计九项活动。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等，即理解为图1中的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和售后服务五种基本活动；辅助活动是那些对企业的基本活动进行辅助并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围内的职能以相互支持(

13、见图1)。企业价值链又包括在系统价值链中，系统价值链包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和购买者价值链，从而形成上游价值活动、企业价值活动和下游价值活动（波特，1997.26-28）。 企业基本设施 人力资源管理 利 技术 开发 采 购 服务 润 生产经营进货后勤外部后勤市场营销 图1. 企业基本的价值链模型参见:迈克尔·波特.竞争优势M.北京:华夏出版社,1997.(一)内容一致BPO按照简繁程度不同，从低端到高端分为以下五个层次：一是后勤办公，如数据输入、转化和文件管理等；二是顾客服务，如呼叫中心、在线顾客服务、远程营销等；三是普通公司业务，如金融、会计、人力资源、采购、信息

14、技术服务等；四是知识服务和决策分析，如研究咨询、顾客分析、证券分析、保险索赔、风险管理等；五是研究开发，如软件开发、建立数据中心、医药检测与分析、技术系统设计工程设计、建筑设计、新产品和新工艺设计等。（李菲菲，2007）这五个层次的BPO内容，与图1中的企业价值链的上、中、下游的各项活动对应一致，为九项活动的具体表现形式。根据孙金学（2006）对价值链的分析，认为价值链的每一个环节都是一项业务流程，是为特定的顾客或市场提供特定的产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。而每一个环节都是一个单独的企业内部价值链，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结尾的连续活动，即BPO的“业务流程”就是企

15、业价值链的“环节”，两者内容基本一致。（二）理论基础一致根据文章上节，企业选择BPO，主要是为了缩减成本，获取更多利润，抓住价值链的战略环节，提高企业核心竞争力，即把价值链的基本活动和辅助活动中的一项或多项活动外包出去。只要企业认为不是其核心的业务，都可以外包出去。如耐克公司，只抓产品研发、设计以及市场营销环节，把生产、销售等环节都外包给专业的BPO公司。这样，企业把所有的资源都集中于其核心业务，产品定位在高档运动鞋，更有针对性地进行产品营销，成功成为运动鞋业中利润最丰厚的企业之一。同样根据波特（1997，28）的理解，企业的最终目的是盈利，能够拥有一个长久竞争力，保持长久的利润收益，而企业所

16、有的利润都体现在价值链上。他认为是价值链上的各环节分别创造价值，这个价值创造的过程可分解为一系列互不相同又相互关联的增值活动，从而构成企业“价值体系”，每一环节上的活动都是这一体系中的一个“价值链”。而任何一个环节都对整体运行起着至关重要的作用，运行不好会损坏企业价值链整体。为此，企业就需要把非核心的战略环节外包给外部专业服务提供商，以提高企业整体的运行力，提高企业的竞争力，这正是BPO的实施原理。由此可见，两者的研究理论基础基本一致，都是核心竞争力理论。（三）发展方向一致价值链的每一个环节所要求的要素、能力的不同，导致了价值链各环节产生的价值分布的不对称性，主要表现为不规则的U型曲线，也有人

17、称之为“微笑曲线”。这表明在价值链的两端才是获取利润的位置，且上游是创造价值最多的环节，位于中间的则创造很少的价值，这种价值分布特征和企业承接的BPO业务发展方向是基本一致的。BPO接包商一开始都是承接像数据录入、整理等业务，而这些业务对应的就是价值链的中游环节，所创造的价值最少，一般是发包商最早采取外包的业务。随着竞争的加剧，各企业积极寻求BPO的内容升级，以承接更多高端业务，例如出现的KPO、BTO等形式。承接价值链上游的业务，接包企业可以学习到一些核心技术，形成竞争力，发展企业自身。而承接中下游的劳动、人力密集型的业务，企业只是在从事一些无技术的工作，不能形成长久竞争力，最后只能被淘汰。

18、（四）BPO拆分了价值链波特(1997，30)认为，企业参与的各项价值活动，并非每个环节都创造价值，即使创造也是很小的价值，实际上只是某些特定的活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要想保持竞争优势，实际上就是要在这些特定的战略环节上保持优势。企业在实施BPO业务时，紧紧抓住自身的核心业务流程，把其他非核心业务流程都尽可能的外包给外部的专业服务提供商。这样一来，企业原先完整的价值链被拆分了出来，就可能会出现企业价值链的某个环节独立出来的现象，从而形成一个单独的价值链，这个环节形成的单独价值链可能正好与其他相关产业的企业价值链相适应，使一个在原企业里无

19、足轻重的价值链在其他产业价值链条上发挥了重要的作用。（五）BPO重建了价值链BPO作为企业实施归核化战略的一种方法，就是通过把价值链条上的非核心业务分离出来，形成一个单独的价值链或与其承接企业的价值链形成一个整体。通过BPO这种类似于中间组织的活动或环节，把原本不相关或甚至是竞争对手的企业联系在一起，这就重建了企业的价值链，形成以一个单独的企业核心价值链为主，与众多接包企业价值链紧密联系的新价值链体系。这实际上扩宽了企业的边界，便利地获取重要的外部资源，而且还与竞争对手形成紧密联系，解决了一些由市场的不确定性带来的问题。用“木桶效应”也可以解释，把企业整体看成一个木桶，通过BPO把非核心业务流

20、程外包出去，就是把其中最短的木板交给其他外部专业企业制造，提高该木板的长度，从而提高木桶的整体“容量”，这样整个企业的边界就被无形的扩展了。对于一个企业来说，能够找到价值链上的战略环节，把资源集中在具有核心竞争力的战略环节，通过外包方式舍弃非战略环节，就可以打通价值链的上下游，改善与供应商和销售商的关系。 四、BPO在价值链上的运行机制（一）运行机制机制是指在一个工作系统的运行中，其内部各部门各自履行职能时，其产生的客观效果与影响汇合后所形成的功能或作用。企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式,是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度,是决定企

21、业经营行为的内外因素及相互关系的总称。它还是企业的经营系统、技术创新系统、财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和参见:成冀西.市场经济条件下高校科研管理的新任务J.中国科技论坛,1996,5.。企业通过实施BPO把价值链上的非核心业务流程分离出来，与外部的服务提供商的企业价值链联系在一起。然而企业在进行BPO业务时，通常不仅仅只与一家外部服务提供商合作，对于同一个业务流程，在不同地区，可能有不同的服务商，这样企业之间就形成一个价值星系。各企业的价值链作为整个价值星系的一个环节，相互制约，相互影响，任何一个环节的变动都会影响整个体系的变化。这样

22、各企业的价值链在单独运作的同时，已经影响了价值星系中的其他企业的价值链，而且这个星系的边界会越来越大，甚至可能出现无边界。因为在一个企业的价值链上有九项基本的活动，这些活动可以衍生出更多的具体的各项活动，这样一个企业就可以和很多外部提供相应服务的企业建立合作关系，使各个企业的合作伙伴在无形中发生了密切的联系。这就是BPO在价值链上的运作方式，即运行机制。（二）案例分析本案例取自于两份材:“供应链管理（一）”和“通用汽车公司”,并对其进行了整理.可参考：本文以通用汽车Pontiac Le Mans车系为例来建立一个商业模式，说明BPO在价值链上的运行机制。由于汽车行业需要材料、配件的多样性，为了

23、缩减成本，提高产品竞争力，汽车行业也算是较早采用外包的行业。作为汽车业巨头的通用汽车也利用经济全球化这一趋势，在各个国家、地方建立分公司，采购原料、生产配件，把价值链上的一些非战略核心业务外包给各地的专业服务提供商（见图2）。通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元。迄今为止，其核心业务和子公司遍布全球，在全球33多个国家都建立了汽车制造业务，拥有325000名员工，产品销往200多个国家。2005年，公司在全球售出了917万辆轿车和卡车。该公司在全球的战略合作伙伴包括了意大利菲亚特汽车有限公司、日本富士重工株式会社和铃木汽车株式会社等，内容包括了产品、动力总成

24、及联合采购。同时，它还是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东，与德国的宝马汽车公司、戴姆勒-克莱斯勒公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。旗下包括别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GMDAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)和富豪（VOLVO）等轿车和卡车品牌。该公司进入中国已有80多年历史，建立了7家合

25、资企业和2家全资子公司，拥有超过两万名员工。子公司有上海通用汽车有限公司、泛亚汽车技术中心、上汽通用五菱汽车股份有限公司、上汽通用汽车金融有限责任公司、通用汽车（中国）投资有限公司，AC德科及通用-上海交通大学科技学院等公司。还在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、Saab萨博及五菱等品牌的系列产品，提供产品类别丰富，位居所有在华跨国汽车企业之首。2006年，通用汽车在中国市场的汽车产销总量876.747辆，比2005年增长31.8。在这个案例中，Pontiac Le Mans系列的车只有总成本的40%发生在美国本土：产品组装是在南韩进行的；发动机、车轴、电路等汽车配件是在日本采

26、购的；汽车设计是在德国完成的；市场营销、广告、产品售后服务等是由西班牙的公司负责的；其他一些零部件是由台湾、新加坡和日本的公司提供的。实行BPO之前 实行BPO以后原有的业务流程 发包商（美国）GM核心价值链 专注核心业务生产制造上游产品研发 产 品产品设计 研 发 产品组装中游生产制造 接包商（各国）材料采购 配件采购台湾 原料采购非核心业务 配件采购 日本市场营销产品组装下游 韩国市场营销 售后服务 GM原先企业价值链 西班牙售后服务 图示： BPO外包产品设计德国 价值链运行机制 BPO企业体系价值链 图2 通用汽车Pontiac Le Mans 实施BPO前后在价值链上的运行机制概况通

27、用汽车的这个车系通过实施BPO后，专注核心的生产、设计环节，充分利用各国优势，优化各国资源，在市场上销售良好，大大节省了通用汽车公司管理费用，更重要的是通过与当地供应商之间的合作，把汽车设计得更加贴近消费者，更好满足顾客的需求。企业通过实施BPO，把价值链上的一个或多个业务流程外包出去，可外包给一个企业，也可以分给多个企业，从而与外部专业的服务提供商的企业价值链形成一个网络价值链体系，相互制约、相互利用，共同发展。在本案例中（图2），通用汽车原来价值链是单独的，由产品研发、设计、组装、生产制造、配件采购、原料采购、市场营销和售后服务等环节构成传统的完整的企业价值链。但现在通用汽车公司通过实施B

28、PO，分化了企业的价值链，如图2所示，分化为只抓企业价值链中的生产和研发环节的企业核心价值链和由众多接包企业构成的非核心业务价值链。通过BPO，通用汽车就与台湾、日本的一家或多家企业价值链上的采购环节相联系，与南韩的企业的价值链上的产品组装环节相联系，与西班牙的企业的价值链上的市场营销、产品售后服务环节相联系，与德国的企业的价值链上的产品设计环节相联系。这样通用汽车就和这些企业之间形成了一个价值网络，这个网络里任何一家企业的价值链发生变化都会影响全局，各自之间相互制约，相互影响，共同发展。而这些接包的国家的企业可能也承接其他的同类或不同类的企业的外包业务，相互之间也互相制约，共同影响BPO在价

29、值链上的运行机制，这就形成了一个更大的超企业的价值星系，各个企业之间形成一个互相合作的动态战略联盟。各企业各取所需，各自发展，提高自身核心竞争力。 然而这只是一部分，通用汽车的Pontiac Le Mans系列的BPO外包业务，对于整个通用汽车的价值链，会更加复杂。但作为影响BPO在价值链上的运行机制，却是一样的，只是更加复杂，企业数目更多，超企业体系更大。五、构建中国高效的BPO运行机制经济全球化使得资本、技术、人员等生产要素在世界范围内自由流动、调整和重组，整个世界变得平坦；网络的不断普及，通信费用的不断下降，使交易成本大大降低。据IDC统计显示，利用互联网，企业的市场交易成本可降低60%

30、-80%。张芬霞，刘景江.“离岸外包”发展评述J.经济问题.2005（8）.24-26.在世界是平的一书中，作者把外包比喻为碾平世界的十大推土机之一。以上变化，增加了影响BPO运行机制的因素，要想构建高效的运行机制，就要把市场份额、主要业务内容、企业质量、企业规模、增长率、产业价值、成本控制以及员工流失率这些基本因素紧密联系，管理每一个因素良好发展，促进外包发展更加快速，普遍，这样才可以达到“高效”。BPO作为外包的主要形式，发展范围也越来越广泛。据统计，2004年，全球BPO总值达到5889亿美元左右，全球BPO增长率为69%。内容已经涉及到更多的领域：保险、银行、医院、人力资源、负债管理、

31、顾客关系以及市场营销等。BPO出口市场分布不平衡，BPO发包方主要在欧美，美洲占63%，欧洲占26% ，其他国家占11%。参见:魏刚.BPO与国家化软件外包新趋势J.中国投资.2006,6. 99-101.以下通过比较美国、印度、中国BPO运行机制的基本因素（见表1），分析中国BPO运行机制现状。表1 关于美、印、中三国的BPO运行机制基本因素比较项目国家市场份额主要业务企业质量企业规模增长率产业规模成本控制员工流失率美 国（发包商） 59%各环节都有外包，种类丰富各方面要求素质很高50%企业实施BPO69%海外支出14亿美元一个员工年薪18000美元 印 度（接包商）44%，欧美市场为主劳动

32、密集型业务为主，但开始涉足KPO60%企业获CMM4或5认证1350多家企业，员工四、五千，甚至上万60%30亿美元一个员工年薪2400美元20%-22%中 国（接包商）3%，日韩市场为主劳动密集型业务为主5，6家获得MM4,5认证30多家企业，员工几百人，几家上千35.1%7.05亿美元一个员工年薪1800美元10%-12%注：1.表中以美国作为整个BPO市场的代表，用其数据来大概描述全球BPO发展。如增长率就是2004年的全球BPO增长率，行业价值就是2004年全球BPO行业总价值。2.表中的数据采用2004年的调查数据，除BPO企业规模的数据是2007的。3.员工流失率只研究中国和印度，

33、美国不研究（一）承接业务的发包国市场不平衡从表1可以明显看出，我国与印度同作为BPO承接国，所获得发展的差距却很大。印度占据将近一半的市场份额，而且承接的大部分都是欧美等BPO的主要发包市场；中国主要承接的都是日韩的BPO业务，大概占据60%以上。而日韩占全球BPO市场份额只是微小的一部分。（二）主要业务内容处于价值链低端从表1和图4中可以看出，发包商主要是欧美等发达国家，而像中国、印度、菲律宾等发展中国家一般负责产品的制造、组装等业务。从左边对应的企业价值链环节明显得出，这些环节都处于价值链下游，一般是劳动密集型，没什么技术含量，不具有长久竞争力。而发达国家保留着上游的核心业务，这样发展中国

34、家和发达国家的差距还是很大。且根据赛迪数据网信息，中国BPO的主要业务都是在从事低端的类似像数据录入、转化等业务，这部分占据所有承接BPO业务的87%。而在欧美等BPO发包国家，BPO的潜力和优势已经被完全开发利用了，从数据整理到选择性的业务，从决策性业务到与客户交流的业务，甚至策略研究和分析也开始交给了BPO企业。作为比较国家印度，虽然绝大多数也从事劳动密集型，但印度已经形成一个完整的BPO产业。已经开始涉足一部分的高端业务KPO， 而且根据印度新德里的一项最新的工业研究刘林森.印度从BPO到KPO的战略转型J,经济导刊,2007,9.6063.结果预测，到2010年，印度的KPO产业将创造

35、印度经济年增长率46%的财富，届时，印度将由BPO中心过渡成为一个价值170亿美元的知识处理外包基地。据波士顿咨询公司07年5月发表的一份报告参见:王玮冰.BPO快跑J.IT经理世界,2007,5.30-32.指出，在印度18万的BPO 从业人员中，有65%从事呼叫中心或者支票处理等交易密集型服务。这一事实值得所有正大力承接BPO业务的国家关注，因为印度是国际上承接业务流程外包量最多的国家，他承接的业务占据了65%的全球软件外包市场和46%的其他服务外包市场。参见:印度何以成为服务外包大国. 印度尚且如此，中国BPO的未来呢？因此，提升BPO接包国在价值链上地位的重要性不言而喻。（三）企业自身

36、基础薄弱从表1中可以看出，中国所有软件企业中专门从事BPO的数量很少，企业员工数目很少，一般只有几百个人，少数有员工上千的大规模企业；而印度的BPO专业企业就有一千五百多家，还有几十家是员工上万的大规模企业。还有中国BPO企业的员工很多都是高中毕业生，最高学历也只是大专科，计算机专业技能、英语交流和表达等技能都比较低；而印度企业员工大多数都是大学本科，甚至是硕士、博士学历，英语又是他们的第二语言，平时运用比母语还流利。值得关注的一点是，中国的大部分BPO企业都没有国际质量意识，在中国最大的30家软件企业中只有5、6家获得CMM4、5（软件能力成熟度模型）认证，而印度的30家大型的企业几乎全部达

37、到这一水平。（四）人才缺乏BPO对计算机、英语等技能的特殊要求，使中国BPO企业发展远远落后于印度。中国在日语方面比较占优势，所以主要承接日本的业务。在印度，英语几乎成为他们的母语，使其承接了大部分的欧美业务。中国大学生在大学里很少能够学到外包方面的专业知识，整个国内也没有专门培训外包人才的机构，计算机知识水平都没达到一定的深度，所以，就连基本的业务承接量也还处于较低水平。而想进行类似程序研发、设计等高端业务的可能性就变得更低了。对比鲜明的是，印度软件人才已经高达50万，并以每年6万人的速度递增。印度有214所大学，7500多所研究学院，都开设有信息专业，除此之外，在全国范围内还有四所专门培养

38、高级信息技术人才的学校。参见：www.j-中国BPO企业里的员工一般都是中低学历，像中高级企业管理层的人才几乎很少，这就导致了中国只能承接低端的数据录入、编整等无技术业务，而印度企业里从事BPO的几乎都是专业高级人才。综上所述，对中国而言，建立一个高效的BPO运行机制已迫在眉睫，下文将针对上述问题给出一些建议。六、发展方向及措施我们要探寻一条适合中国的BPO发展道路，对于“印度模式”，可以借鉴，但不可以完全复制。目前，全球的BPO产业仍处于发展初期，而且从表1可以得出中国的BPO发展潜力巨大：发展速度很快，增长率不断提高，行业总价值较高；人力成本相比印度、美国低很多；员工流失率也较印度低很将近

39、一半，这些都为承接更多BPO业务提供了一个良好的基础。根据IDC最新的一份报告预测，未来几年中国的BPO产业的平均增长率会达到34.8%，到2009年其市场规模将会达到417亿美元。更重要的是，中国作为BPO承接国的市场地位被越来越多的发包国家重视，并不断得到提高。近年来，像通用电器、埃森哲、IBM及松下等国际知名的BPO专业企业都纷纷在大连、北京、西安和上海等城市建立了BPO分公司，这对加快中国BPO产业发展起了很大的促进作用，为增强中国的接包能力提供了更多的机会。而且，像东方软件集团、华道数据处理公司、炎兴科技有限公司和新聚思等中国BPO实力企业，虽还没发展到印度BPO企业的规模，但这几年

40、发展迅速，规模不断得到扩张。中国政府也在各个方面做出了相应的措施，方便承接BPO业务，已经在北京、大连、西安、南京、上海和广州等11个城市成立了外包基地。鉴于此，我认为中国应该充分利用本身拥有的廉价劳动力、便利的基础设施服务和丰富的资源等优势条件，大力承接日韩BPO业务，扩展欧美市场，实现产业升级；转变业务承接方式，由以转包为主转变为直包为主，更甚者可以自行向其它承接国发出发包订单，提升企业在价值链的位置，集中资源发展企业核心竞争力，从而提高整个国家在BPO产业竞争力。针对中国BPO运行机制发展面临的机遇与挑战，本文主要从政府、企业、学校三个角度进行分析，并提出相应的建议来构建高效运行机制。（

41、一）政府角度由于BPO对计算机硬件环境、对转移地的知识产权保护与数据安全环境的要求的特殊性，导致承接BPO的地区要有稳定的网络和市场。因此，承接BPO的地区必须提供基本的硬件条件，以保护BPO的顺利进行，而这点主要通过国家政府部门的促进。政府应建立健全相关的法律法规和政策，完善硬件环境，为发展BPO提供完备的基础条件；给予更多的优惠措施，在资金上给予支持，促进更多的发包公司的订单进入中国；建立专业BPO外包网站，成立BPO外包协会,如印度的NASSCOM；加强政府与行业协会联系，推进BPO数据库建设，为企业提供BPO外包政策咨询、信息服务和业务指导工作；把服务业看成产业新主力建设；推行阶段性产

42、业发展战略，当前应以承接ITO和BPO的低端业务为主，帮助有利地区的实力企业实现规模效益，集聚产业要素，为产业升级做准备。下一步要推动BPO 产业价值链升级，承接高端BPO外包业务。（二）企业角度随着BPO市场的不断扩大，我国也有越来越多的企业从事BPO业务。但是绝大多数的企业实力都较低、规模较小，所以要不断提升竞争力，方便承接更多的高层次的BPO外包业务。 加强企业自身的建设，提高企业的业务沟通能力、专业技术水平，扩大企业规模；提高企业的国际质量意识，争取更多的企业获得专业的国际认证；经常与发包商接触，保持良好关系，熟悉BPO业务的国际标准与规范，了解发包商的社会制度与文化习俗；提高企业商业

43、信用；探寻一条适合企业自己发展的道路，即一些实力较强的企业在BPO发展较快的几大核心城市都建立分公司，建立以城市为核心的全国BPO网络，发展大城市的高端BPO业务，把相对低端的业务移到二线城市；重组和设计企业价值链，与发包企业价值链紧密联系，明确企业核心业务，发展核心价值链；扩展欧美BPO市场，大力承接欧美国家的订单；继续保持日韩BPO业务市场份额，并逐渐提升BPO业务内容，实现价值链升级，争取高端BPO业务；提高承接国际BPO外包业务量，抓住现今一些知名企业纷纷在中国建立分公司、研发机构等的机会，满足他们的业务需求，抬高中国企业承接BPO起点；企业积极打造"中国外包"国际

44、品牌。（三）人才培育角度中国BPO产业的发展之所以远远落后于印度，人才素质是关键因素之一。对此，高校、企业、政府在这方面要担负自身的任务。高校作为人才最聚集的场所，应增设硬件设施，确保学生有完备的学习基础；加强英语、日语等外语的教学，提高大学毕业生基本的外语听说读写能力，能够基本看懂西方英文说明文献或软件说明书，保证口语流利；开设业务流程外包等外包专业，培养专业人才；加强外包专业、计算机知识、技能的学习，增设一些实际操作课程和项目，提高专业研发、设计水平；建立培训基地，给学生更多的自主动手研究的机会；与国外高校合作，交换学生，增进了解，引进国外优秀管理人才，培养更多的高素质的人才。企业应加强人才招募流程的管理，培养和吸收更多高级人才，利用人才快速流动性，引进一些经验丰富的外国人才；与高校展开合作，设立BPO研究学院，培养高级BPO管理人才，积极争取承接价值链高端业务。同时，政府在人才培养上要给予更多资金和政策支持，设立一个外包专业创业基金，成立专门培养BPO人才的学校或培训机构。七、结语本文主要介绍了BPO在价值链上的运行机制，结合通用汽车案例分析中国BPO运行机制存在