中层管理者执行力提升的有效工具

1、中层管理者执行力提升的有效工具     对任何组织而言，执行力是及时、有效实现组织目标的重要保证，也是组织竞争力的重要保障。执行力可以分成三个层次，即高层执行力，中层执行力和基层执行力1。近年来，无论是理论界还是企业界都将执行力的研究聚焦在中层管理者的执行力问题上，可见中层执行力的重要性。但中层管理者的概念是较难界定的，不同规模的组织对其中层的界定可能会有所不同。依照组织的职能和职责的分解，中层管理者可界定为负责组织的一个或多个部门或职能的人，中层执行力是中层管理者实现组织战略、完成部门职能和目标的能力和力度。 组织战略、目标的实现，最终要落实

2、在组织的各个部门及员工。中层管理者作为组织的中坚阶层和连接高层基层的桥梁，对组织战略、目标的实施和实现起着举足轻重的作用，其执行力的发挥甚至决定组织的整体执行力。中层管理者不仅是执行者，还是管理者，不仅要处理业务事情，还要处理管理事务。这种双重身份决定了中层管理者既不可能像高层那样思考，也不可能像基层那样程序性工作，也就决定了中层工作的多样性、复杂性和繁琐性。工作效率是执行力的一个重要组成部分，如何在多样、复杂、繁琐的工作中高效、及时的完成任务，如何在有限的时间里发挥最大的效能，从而提升自身的执行力，是中层管理者面临的一个重大问题。时间审计作为一种时间管理工具，为该问题的解决提供了一个思路。

3、时间审计是指对时间利用情况进行总结和分析，进而找到提高时间利用效率方法的一种活动。它不是要详细的分析中层管理者是如何使用每一分钟的，而是分析管理者活动的类型。一般而言，时间审计可以分为三个阶段，具体流程如下图表示：    时间审计流程图 一、 第一阶段：明确组织、部门的目标及计划。 该阶段为中层管理者的工作指明了方向，是中层管理者具有强执行力的基础。它包括以下几个部分： （一）准确理解上司对自己的期望，把握本人工作的总体目标和所负责部门的目标。中层管理者起着承上启下的作用，由于其工作角色的复杂性，在不同的时期和阶段，上司的期望可能会有所偏重，如变革时期，

4、高层更期望中层能承担起变革推动者和障碍消除者的角色，因此，中层管理者首先要认清组织所处的阶段，扮演好不同阶段的角色。同时，作为一个部门的管理者，中层管理者需要从组织的战略目标出发，结合本部门的部门职能和职责，制定出本部门的工作目标；依据部门工作目标，结合自身的岗位职责，中层管理者可制出个人工作的总体目标。 （二）区分出任务的优先级，制定下一阶段的详细计划。中层管理者的任务繁杂，包括方方面面，如何合理、正确、及时、有序地处理任务是提高其执行力的重要一环。依据紧急性和重要性两个维度，可将各项任务分为四个区域，见下表：    任务排序表 紧急程度 重要程度 紧

5、 急 不 紧 急 重 要 不 重 要 区是紧急且重要的事情，该区一般是危机事件或将到期的项目，需要中层本人最优先来处理。区是重要但不紧急的事情。该区事关组织、部门的长远发展，由于其非紧迫性，常会被中层一再推迟，使本应占用更多时间的事情没有得到应有的重视。中层应花费更多的时间来思考该区的事情，以保证未来工作的正确性。区是紧急但不重要的事情。该区很吸引中层的注意力，经常发生，需要优先处理，容易打乱其计划；该区的任务，中层可以授权给可胜任的下属完成，减少对该区的处理时间。区是既不重要也不紧急的事情，属于舍弃的区域，一般下放给他人处理或暂时忽略。 区分出任务的优先级后，中层人员需要根据分类及优先级情况

6、，结合部门目标和个人目标，制定出下一阶段工作的详细计划，分为部门和个人两个部分，包括季、月、周和日计划，做好合理规划时间的前提。除此之外，中层还要做好目标和行动计划一览表、日记等，使目标、计划一目了然，利于事后的对照和审核。 （三）思考妨碍团队工作效率的主要障碍。作为部门的最高管理者，中层管理者领导的是一个团队，其个人和部门的成功最终要依靠整个团队的发挥。团队的工作效率是中层管理者执行力的重要支撑和体现，中层需要不断寻找妨碍团队工作效率的主要障碍，探究障碍产生的根本原因，从源头上排除障碍。 二、第二阶段：主要分析中层个人的时间使用情况。 该阶段是时间审计的关键环节，不仅是对时间的分配、使用情况

7、的反省和审计，也是对部门、团队工作绩效的检视。该阶段通常可以分为以下几个部分： （一）审视第一阶段的时间分配情况，估算其三个部分所用时间各占总时间的比例，考虑是否需要调整。一般而言，区分任务优先级、制定下一阶段的计划是最重要的部分，直接决定未来工作的执行、实施甚至成果，需要投入足够的时间来思考和准备；其次为团队工作效率的障碍分析，及时制定排除障碍的措施。 （二）仔细审计自己日常时间使用情况，通过审计来发现时间浪费的黑洞。日常时间使用审计分为三个步骤，包括会议时间审计、周平均工作时间审计和时间使用方式评估。 1、估算每周会议所占用的总时间。通过估算，衡量会议占用比例，考虑会议的必要性，回顾效果，

8、并自问是否可以减少。中层人员需要参加上下级相关会议，因此会议占用了中层人员大量时间，降低了其时间利于效率。为了减少会议占用的时间，中层人员要树立会议成本的概念，不必开的会议坚决不开，可开可不开的会议一律不开，必须开的会议一定要使参会者了解会议性质并做好会前准备，实现会议的高效率，努力缩短会议时间。另外，中层人员可以多用、巧用电话，避免凡事都要亲自现场办理。 2、计算每周的平均工作时间长度。它是中层人员执行效能的晴雨表，如果该时间长度过长，一般意味着时间管理存在严重问题，需要进行时间审计，采用科学的时间管理。一般要树立工作日内完成任务的理念，避免加班，自我调整，通过对工作任务的分类、计划和严格执

9、行来解决问题。 3、换位思考，评估时间使用方使。用别人的眼光来看待自己和下属的时间使用方式，进而发现时间使用方式的不足，如轻重缓急不分等，最终达到改善时间使用方式。其实，对时间最大的浪费是固守目前的时间使用方式，尽管这些方式看上去似乎是可行的。实际上中层并不确定目前的时间使用方式是否有利于产出的提高，原因在于没有对它进行评估，因此，中层人员要不断评估目前的时间使用方式，不断寻求时间使用方式的优化，尽管在改进的初期可能会带来不习惯和效率的波动。另外，该步骤中，中层人员需要认证考虑个人在完成任务和实施管理上的时间各是多少，是否合理，是否可以改善。中层人员多是部门业务的能手，导致其在实际工作中不自觉

10、地亲自完成任务，相对忽视了对部门的管理，而管理恰恰是其最重的职责。作为一名较高层级的管理者，需要更多的培养和指导下属，通过下属来完成任务，严防“问题猴子”现象出现。 （三）反思自己所采取的各项行动的必要性，了解团队对预期目标的清楚程度，追问下属是否清楚任务的优先顺序。中层人员所采取的行动中，相当一部分是不必要的，比如可以通过电话代替的面谈等，它们浪费了中层人员的大量时间，造成中层执行力的不足。中层可以通过回顾过去一个月内所有行动的必要性，总结那些不必要的行动或行为，并进行总结，为未来的行动提供指导，优化未来的行动，进而提高未来时间的利用效率。 表面看，团队对预期目标的清楚程度与时间审计关联不强

11、，其实不然，当团队、下属对部门、团队的预期目标不清楚时，必将会因方向、目标问题而多次请示或询问中层，甚至因此而产生了众多的“问题猴子”，凡事请示询问，占用了中层人员本就紧张的时间。为了防止这种情况的出现，中层需要不断追问“团队对预期目标清楚么”，进而追问“团队对工作的优先顺序清楚么”“我是否一直向他们强调该事情”，如果答案是否，中层就需要不断向团队、下属强调预期目标及工作优先顺序的重要性，而不能想当然的认为下属应该知道这些事情。只有通过不断的强化，才能提高下属的素质和处理问题的能力，形成独立解决问题的文化氛围，防止“下属给上司派任务”。 三、第三阶段：制定解决措施并执行。该阶段是时间审计是否有

12、效的决定环节，也是最终执行的环节。该阶段包括以下几个部分： （一）依据前文的时间审计，考虑并明确改进时间管理的目标。这是时间审计的出发点，也是时间审计的归宿，只有明确了自己改进的目标和方向，才可能正确的做出改进。该步骤可以分为两个方面，一是中层管理者个人的角度，明确个人时间管理的目标；另一方面是从部门、团队的角度，有针对性地确立其时间管理的目的。 （二）在确定了改进时间管理的目标后，中层管理者下一步要考虑的是为了实现这些目标，个人应持有那些信念。信念决定行为甚至结果，因此，中层人员要建立时间审计意识，强化时间效能感，树立时间管理定能够提升执行效能的信念。 （三）从目标、信念出发，制定既有针对性又切实可行的改进方法或措施，并深入追问这些措施的第一步是什么。改进的方法可依据前文的分析，从两个方面考虑，一是坚决杜绝不必要的时间占用，二是优化必须的时