人力资源管理概述

1、第一章 人力资源管理概述【学习目标】正确理解人力资源与人力资源管理的概念；重点掌握人力资源的特点、人力资源管理的目标及基本任务；了解人力资源管理的思想及发展历史。【内容提示】人力资源管理已成为目前企事业管理的重要内容，列为工商管理与公共管理教育中的核心课程。从理论到实践，从研究到教学，人力资源管理已受到政府、社会与管理界的空前重视。这种开掘要求我们认真学习人力资源管理的基本理论与方法。本章主要阐述什么是人力资源、什么是人力资源管理以及人力资源管理具有什么功能，目标、任务、历史发展与未来趋势如何。第一节人力资源一、人力资源的概念1、人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和

2、及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。2、人力资源指那些有正常智力、能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。"人力资源"是将"人"视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。二、人力资源与人力资本人力资本是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。具体地说，人力资源与人力资本存在以下四点区别：1、两者所关注的焦点不同。2、两者概念的范围不同。3、两者性质不同。4、两者研究角度不同。三、人力资源的特点人力资源在运用过程中，具有以下特点：1、活动性。2、可控性。3、时效性。4、能动性。5、变化性与不稳

3、定性。6、再生性。7、开发的持续性。8、个体的独立性。9、内耗性。10、资本性。11、战略性第二节人力资源管理一、人力资源管理的定义人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实惠与成员发展的最大化。人力资源管理与人事管理的区别，主要表现在思想观念上而不是实际内容上。二、人力资源管理的功能1、获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。2、整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、

4、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。3、保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。4、评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。5、发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发

5、展的目的。三、人力资源管理的目标与任务（一）目标知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支持，必须达到下面四个目标：   战略性。虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内表现更为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。

6、0; 灵活性。人力资源管理在为企业提供支持的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支持，包括支持创新和变革的企业文化及氛围，灵活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。   高效性。企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增长的趋势。然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。企业必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投

7、入产出比进行评估，以进一步提高人力资源管理的效率和效果。       顾客导向。人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代，人力资源管理同样也必须为员工服务。因此，人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须高度重视自己的客户员工，并力争为员工提供优质高效的服务。（二）任务就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：1.人力资源规划和分析；2.招聘、挑选和雇佣；3.新雇员教育；4.技能和知识培训；5.管理开发；6.绩效评定；7.薪酬设计与管理；8.处理员工与劳资关系。 从以上人力资源管理的具体认为可以看成，人

8、力资源管理的核心工作是3个P，即Position(岗位分析)、Performance(绩效考评)、Pay(薪酬管理)，简称为3P。3P构成了人力资源管理的核心。3P中各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3P中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。第三节人力资源管理的历史与发展一、传统人事管理与现代人力资源管理传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程：现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已明显不适用，它从管理的观念、模式、

9、内容、方法等等全方位地向人力资源管理转变。从80年代初期起，西方人本主义管理的理念与模式逐步突显起来。所谓人本主义管理，就是以人为中心的管理。人力资源被作为组织的首要资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已不仅仅是名词的转变，两者在性质上已有了较本质的差异了。    （一）传统的人事管理(1)传统的人事管理活动内容。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作，后来渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。(2)传统人事管理工作的性质。传统人事管理

10、基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。(3)传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。   （二）现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别1、现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后

11、者更具有战略性、整体性和未来性。它从被看作为一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导，如在90年代，美国前200家大企业中有96位人力资源专家出任首席行政执行官；人力资源部门直接参与组织战略决策；人力资源部门在决策与各项重要管理事务中发言分量越来越重，与其他部门平起平坐，协调一致，以共同实现组织的目标；委派负责企业人力资源管理的经理级别越来越高，对他们能力的要求也越来越严，他们的工资也日渐丰厚了；人力

12、资源部门更注重员工在未来为实现组织的长远目标能够做出的贡献，因而对员工更加注意其能力的培养和职业生涯的规划，相应地在经理与主管的培训及院校工商管理教育中，人力资源课程日益受到重视。2、是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。早期的人力资源管理往往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源具有能动性的特征，忽略对能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视，其投资在不断增大，如许多世界著名企业均投资成立了自己的培训教育学院；培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，

13、从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不包，无所不及；组织中参加培训和教育的人员越来越多，从高层到低层员工，从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育；人力资源开发的方式也有较大改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用，或企业自己培养、自己使用的方式，也转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式；另外，组织更注重对员工的有效使用。    3、是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。关于这一点，我们可以通过人力资源开发与管理的内

14、容来分析。    人力资源的功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准；通过招聘与录用规划，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源的开发功能则更能为组织创造效益。这可从两个方面来看。第一，人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出；第二，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。关于这一点，我们可通过一个实例予以说明。1977年美国海军部估计由预备军官培训队训练一个合格的预备军官大约需要30000美元。如果以每年7的通货膨胀率计算，到1985年

15、培养费则变为51000美元。如果我们作这样的假设：每年下达培训1000名新军官的指标；如果合格率为80，那么20即200名不合格者就需再培训以后才能录用。按每人平均花20000美元(不考虑通货膨胀的因素)再培养费，那么海军部仅此一项每年就需花去400万美元。很显然，如果培训方案更好一些，将不合格率降为15，则每年节约10万美元。    人力资源的整合与调控的目的在于增加员工的满意感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。组织是一个开放的社会系统，是一个与社会环境相互作用与影响的投入一产出系统，因此，我们既要注重人力资源的自然属性，注重员工能力的

16、识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理，注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调与发展；既着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意感与工作生活质量的提高。同时，组织是一个“整体增长”的系统。组织中，在对人力资源的开发与管理过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工与员工之间的合作与协调、员工与部门之间的合作与协调、部门与部门之间的合作与协调，强调团队的整体优势与组织的整体优势；既要注重员工在其岗位上发挥其应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。人力资源的报偿功能同样也能为组织带来效益。激励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发

17、员工的工作动机。合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段，可调动员工的工作积极性，充分发挥员工的作用，为组织效力；合理的报酬与福利也可为组织节约成本，因为，合理的报酬与福利由两个方面因素决定，一是报酬与福利应能起到奖勤罚懒的作用，二是应能反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平，过高的报酬与福利水平则会增加组的成本，过低的报酬与福利则会挫伤员工的积极性，易造成员工离职，这反而会增加组织的成本。组织的报酬与收入水平一般略高于本地区同行业的平均水平。    现代人力资源管理与人事管理的另一个重要区别是：人力资源管理对员工实行人本化管理。现代人力资源管理视员工为“社会人”，它

18、不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。在当今人本管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展，如为员工提供培训机会，为员工提供发展机会，帮助员工进行职业生涯设计，为员工提供工作与生活咨询等等。总之，现代人力资源开发与管理较传统的人事管理更具有战略性和主动性，更适合当今组织的管理模式与发展趋势。现代人力资源管理与传统人事管理的区别列表如下：项  目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视

19、员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管好功能系统、整合单一、分散内容丰富简单地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门还有一点需要说明的是，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，并且，直线经理已成为人力资源开发与管理的

20、主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理做好工作。直线经理与人力资源管理专职人员的分工可用下表说明：职能直线经理的活动与责任人力资源管理专职人员的责任确保提供职务分析的有关信息；人力资源计划与组织战略的协调与均衡；直接参与面试；决定人员的录用与分配职务分析书的编写；人力资源规划的制定；做好招聘服务、咨询工作(如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等)开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划制定员工培训计划；为员工培训提供服务(如场地、器材、资金、后勤等)；

21、帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法(特别是人力资源开发与管理)培训报偿直接负责员工绩效评估、工资、奖惩制度及其他激励措施的实施绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务整合组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门问的协调；信息的处理；企业文化的传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理调控劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策员工调控政策的制定；直线经理调控决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务哈佛大学商学院的学者对336名人力资源