开财宝供应链管理三法则

1、开财宝供应链管理三法则只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使 其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。开财宝谨慎利用这些法则，再上升 到全球供应链的层面，使企业内部供应链管理井然有序。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整 体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运 转，企业也才能更有竞争力。遵循全球竞争规则，进行全球供应链优化。全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业 在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三 年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识

2、到，其企业的 供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管 理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这 种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管 理者耳熟能详。有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善及至供应链改善对提高企业利润和竞争力善莫大焉。从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的 环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更 简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于 做减法、加法甚至乘法，才

3、能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上 升到全球供应链的层面，更是如此。减法法则在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行 重塑，直到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。今年37月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付的订单较上年同期减少 10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克 也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关 闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生 产

4、基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江 苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。目前，耐克在亚洲共有 640 家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达 到 180 家左右。全球 35%的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装 备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国 也都有代工厂。近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也 比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式 运动鞋的销售期减少到89个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半 个月一次，变成每星期一次；鞋型的

5、生命周期则由以往的 56个月缩短到3个 月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程 度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而 这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。加法法则20 世纪 90 年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的 竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发 展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。 于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式 供应链 联盟（Supply ChainUnio

6、nS正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟 的位置。现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如 IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经 营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备 “专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很 短时间内就成长为某一领域中的 “产业巨人 ”。思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在 专业评估供应链的研究机构 AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位 列第五。AMR分

7、析师给出的评语是，思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力 强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。在刚刚结束的思科中国 2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发 的“09财年最佳供应链合作伙伴奖 ”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立 长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商，也是思科在中国的三家总代理之一，一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和 产品开发，神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流，并规划订单管 理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合，得以更加准确地了解和 响应客户需求，减少库存和资金方面的压力，节约成本，从而提高运营效率、 盈利

8、能力和业务灵活性，并提高了应对变化的能力。同时，神州数码通过与思 科的合作，实现了对需求的快速反应，制订更有利的价格定位，避免以折扣价 格出售过量存货。完善的供应链管理为神州数码和思科带来了双赢。良好的供应链伙伴关系 极大地降低了成本、缩短了反应时间，同时也为神州数码和思科创造了更多市 场价值。可见，只有像思科这样善于做加法，在全球范围内形成供应链联盟，企业 才能将合作伙伴的专业变成自己的专业，把合作伙伴的资源变为自己的资源， 集聚各合作伙伴的优势于一身，形成整个供应链的竞争优势。乘法法则尽管供应链联盟能很好地提升整条供应链的效率，但很多时候，由于地域 等各种因素的限制，信息并不能在整条供应链

9、中顺畅地传递。于是管理全球供 应链的更高形式一协同供应链便出现了。协同供应链简称 CPFR它们分别是以 下几个词的首字母：合作（Collaboraten）、计划（Planning）、预测（Forecasting）以及补给 （Replenishment）。CPFF一般认为是由日用品制造大佬宝洁和零售业翘楚沃尔 玛首创。上世纪 80 年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝 适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市 的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续， 而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补

10、充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了 70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到 30 亿美元。到了 1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫德赖尔（Ralph Drayer感到，零 售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成 本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品 销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领 域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生， 与此同时 “连续补充 ”的概念应运而生。在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合

11、计预测与补给（简 称AFR）共同管理库存（简称JMI）和供应商管理库存（简称VMI）等。他们都缺乏 集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决 维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补 货流程，再到全球数据同步。具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换 连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数 据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设 立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门， 实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对 接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测， 共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于 零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行 彼此协调和相互努力。其核心是统一的信息平台的建立