劳务队伍管理

1、精选优质文档-倾情为你奉上劳务队伍管理认识存在问题（一）劳务队伍组织机构松散。劳务队伍中的技术人员和管理人员大多出自操作工人，实际操作能力强，但知识水平低，基本上是凭经验进行管理和施工。作业人员需求量大，流动性大，熟练工少，技术水平低，持证上岗率低。（二）劳务队伍的选择难度大。对项目部而言，选择长期合作的队伍便于管理，但长久之后就容易出现疲沓、肢解分包等现象，会越来越难管。而选择未合作过的新队伍，则因为考察了解不足，容易导致更大风险。久而久之，进入一个怪圈，既不敢引进新队伍，对于老队伍又缺乏有效的约束手段。（三）“以包代管”、“包而不管”思想依然存在。有的现场人员认为劳务分包后，所有事情都是劳

2、务队伍的事情，放松了过程管控，造成现场管理混乱、材料浪费严重、设备使用率低下的局面。（四）缺乏“合作共赢”的服务理念。有的人认为劳务队伍分走了我们的利润，有对立思维和情绪。其实，劳务队伍和项目是一个整体，一损俱损，一荣俱荣。一旦劳务队伍亏损严重，它必然会铤而走险，采取各种手段获取经济补偿，损失的不仅是劳务队伍，也会增加项目的成本。抓住两条“红线”（一）紧抓市场准入“红线”，严格审核把关。要把好市场准入这一“红线”，必须明确公司与项目之间的管理权限。在劳务队伍引进和选择上，应落实“以项目为主，公司把关，项目经理负责”的劳务管理责任制和“项目具有劳务队伍推荐权，公司具有选定审批权”的管控思路。公司

3、对项目加强指导、服务、管控，尊重项目的自主经营权；项目必须服从公司管控和审批，从局和公司合格劳务分包队伍中选择履约能力强、经验丰富、长期合作的队伍，严禁使用“禁用”分包商。对于新引进的队伍，必须要有考察报告，并报公司审核，重点审核其经营资质、工程业绩、履约能力、人员组成。（二）紧抓分包限价“红线”，严控分包额和合同单价。对劳务分包实行限价管理，分包单价不得突破限价已经成为共识。但分包额也是一项重要的控制内容，如果忽视了对分包额的控制，容易造成分包内容超越队伍施工能力，导致严重后果。尤其是新进队伍，分包额更不宜过大，履约考察期更不可少。公司不仅要进行审批，也要对重点工程部位和关键分项工程的队伍选

4、择和单价谈判深入参与，履行好管控把关职责。把握“四个重点”（一）以策划为龙头，定好施工组织模式。施工组织模式是项目组织管理的关键。项目分包策划要与项目策划相匹配，分析资源条件、重点难点、自身组织能力、工期目标等，对分包模式、分包工程数量、劳务队伍资源和招标时间等进行具体策划，作为分包实施的“总纲”。公司要掌握项目分包策划的审定和调整权，一旦审批不得随意调整，发生变化要及时跟进和调整审批。（二）以合同为主线，强化过程管控。1.劳务分包必须“先签合同后进场”。公司要从快从严审批，监督项目必须严格按照范本签署合同，保证证章齐全、足额收取保证金。项目对劳务队伍的“五证”、进场人员、设备、特种人员操作证

5、等必须进行进场验收和履约考察，确保其资质、投入与合同相符，把好进场关。2.合同交底是双方履行合同的基础，但合同交底不全面、不彻底、不到位是劳务队伍管理的一个较大问题。从文件资料上看，项目都在进行合同交底，但实际调查发现，有的项目交底流于形式，未将合同细节交代清楚，被交底人员也未弄清楚具体执行方法和细节，给合同执行留下了很多隐患。项目必须重视合同交底工作，重点把合同执行中可能遇到的细节问题和处理方法交底到位。3.结算支付，要严格执行合同条款，按约定收取和扣缴履约保证金和质保金等。结算支付要守住三个红线，即“没有合同不能结算、没有结算不能支付、超合同结算不能支付”，防止结算与支付两张皮、最终支付超

6、支现象。另外，对审计未定项目不得进行支付。公司要坚持结算监控，严把合同外结算，杜绝因结算造成的成本归集不及时、超结算现象，项目要报审完工结算及退场协议，防止债权债务造成的后期纠纷。（三）以信用评价为抓手，完善分包队伍诚信管理。项目要认真做好履约检查，对劳务队伍的施工任务完成情况、投入情况、履行能力进行客观真实的评价。公司要审核项目履约检查结果，组织对劳务队伍进行信用评价。根据评价结果，对优秀劳务队伍给予表彰，并在承担业务量的分配、履约保证金等方面给予优惠和激励，对违规违约队伍进行处理直至禁用，通过优胜劣汰，促进了劳务队伍的良性发展。（四）以合作共赢为目的，做好服务和帮扶工作。劳务队伍和项目的合作是双方互利的。劳务管理要贯彻合作共赢理念，树立“一盘棋”的思想，把劳务队伍真正纳入到项目管理中。项目必须对施工过程跟踪检查、监督，有责任帮助队伍做好经营管理，帮助队伍算账，及时调整组织管理。比如，每天检查掌握队伍人员进场情况、施工进度、流程安排