论组织冲突对组织绩效的影响

1、研 究 生课 程 论 文(2012 -2013 学年第一学期)论文题目 论组织冲突对组织绩效的影响成绩评定： 分 任课教师签名： 年 月 日论组织冲突对组织绩效的影响 黎 莹摘要：冲突是组织内普遍存在的现象，其具体形式表现为组织内各种人际冲突。本文旨在研究组织冲突与组织绩效的关系，在研究这两者关系的同时引进了组织学习和组织创新这两个中介变量，更清楚说明组织冲突与组织绩效的深层次关系。通过分析前人理论基础上对这四者相互作用关系进行研究，并提出全新的理论模型。关键词：组织冲突 组织学习 组织创新 组织绩效The influence of organizational conflict to the

2、 organizational performanceLi YingAbstract: Conflict exists in an organization all the time, organizational performance is a key issue in business operation, and organizational learning and innovation are synonymous to management in the new era. Therefore, a study on the relationship of these four i

3、s of special theoretical importance. On the basis of are view to the previous studies on these four, this paper integrates them together to discuss the interaction among them and presents a new theoretical model for them.Key words: Organizational Conflict Organizational Learning Organizational Innov

4、ation Organizational Performance一、 引 言冲突是组织内不可避免的、客观存在的一种现象，它对组织绩效有一定的影响。那么组织冲突对组织绩效的影响是积极的还是消极的呢？本文认为，这取决于冲突处理能力的强弱水平。本文引入组织学习和组织创新这两个中介变量，通过研究它们从而更深层次地分析冲突与组织绩效的关系。组织绩效是一个企业经营所面临的最重要的问题，而组织学习和组织创新是影响组织绩效的两个重要变量。随着生存环境的变化，企业管理思维和管理方法也应相应进行调整。只有建立组织的学习能力，有效累积、培养因应变化与挑战所需的知识与核心能力，不断地进行创新，才能使企业敏锐捕捉当前经

5、济发展趋势，更新管理理念，顺应市场潮流变化，才能提高企业绩效。纵观现有文献，研究四者之间关系的文章不多，冲突作为一种每时每刻都存在的社会现象，研究其与组织学习、组织创新和组织绩效之间的关系显得非常必要。一、 文献综述（一）冲突在组织背景中定义冲突，多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser 认为，冲突是一种交互的行为，是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺，双方的意图不仅在于实现自己的目标，还要打击乃至消灭对方1。Amason 把 TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突2。他认为，认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲

6、突有助于集思广益和协调一致，因此与 TMT 决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低了成员的满意感，伤害了成员间的感情，导致团队绩效低下。认知冲突与任务有关，其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见，并形成对问题更全面的理解，确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明，团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励

7、认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围。情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的，因为它是以个人为主导的，集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑，不信任和敌意，阻碍了信息的共享，反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现，情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可2。同样，Pelled 提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法3。综上，根据冲突对组织影响的不同，将其划分为两种类型：建设性冲突（又叫功能正冲突（又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突）。(二)冲突

8、与组织绩效的关系学者广泛研究了冲突与组织绩效的关系，结果并不一致。始于30年代的传统观点认为,冲突对于组织绩效有害无益,对冲突必须加以防范、解决和消除。至今仍有研究者持这种观点。与传统观点相反,开始于80年代的相互作用观点则坚持认为,冲突是追求最大化的组织绩效所必需的,冲突应该通过管理来加以引导和利用。相互作用观点从“YerkesDodson定律”获得启发,提出了冲突与绩效呈倒“U”形或“环”形的理论假设即冲突水平太低或太高都不利于组织绩效,中等程度的冲突水平由于可以激发个人的自我批评、学习和创新而可以获得理想的组织绩效。但目前这一假设只获得了少数研究者的支持4。冲突对组织绩效的影响取决于下列

9、几个因素:1.冲突的类型。一般而言,认知冲突有助于改善组织绩效,而情绪冲突则有损于组织绩效。但是,认知冲突对组织绩效的帮助和提高是有条件的,只有在低水平的紧张程度和冲突双方有共同或相互依存目标的情况下引起的认知冲突,才能提高组织绩效,而且这种认知冲突还必须是适度的5。问题是,认知冲突被控制在什么程度以内才有助于绩效的提高?而且,如果说认知冲突和情绪冲突分别是有利和有害的,那么两种类型的冲突并存时对绩效的影响又如何?最近的一些研究虽然将认知与情绪冲突视为同时发生在决策过程中的行为,但在测度时未能考虑两者对决策和组织绩效的共同影响,只是分别作了探讨；而这些研究又都发现,认知冲突与情绪冲突有显著的正

10、相关关系6。2.组织中的冲突接受度。冲突接受度高的组织具有比较民主和自由讨论的氛围,组织内的成员具有认可冲突和管理冲突的观念、心理准备与能力,既能沉着迎接他人的挑战,又敢于向对方提出不同意见。一般而言,组织的冲突接受度越强,冲突的效用就越大。根据已有的研究,笔者认为,冲突接受度存在文化差异。中国文化背景下的企业组织不太认同冲突的意义即便面临冲突的情境,也倾向于通过回避、对抗和采取折衷的方式解决问题7。有人分析认为,西方人之所以倾向于竞争与冲突,是因为在个人取向的社会中突被认为是有价值的;中国人之所以更愿意选择回避与顺应的方式,其原因在于集体取向的社会更强调服从,和谐与协调被认为更重要。为了达到

11、和谐,往往会回避矛盾和冲突;为了不丢面子,人们宁愿采取“肯定性低”的策略8。正是基于文化和价值观方面的原因,中国企业组织的冲突接受程度可能偏低。但这一假设尚需要进一步的研究加以检验。3.冲突双方对目标的知觉当双方认为冲突是在一个共同的目标下发生,双方都在完成同一项任务,或者双方的目标虽不同但却是相互依存的,此时的冲突具有积极意义9。因为双方会有明显的“圈内”感,并表现出更合作的态度,冲突一般是务性或认知性的。如果双方的目标迥异,冲突纯属利益之争,“圈外”意识就将突出。在这种情况下,认知与情绪冲突往往会同时发生,需要加强冲突管理,防止冲突向着不利于组织绩效方向发展。4.影响冲突与绩效关系的中介变

12、量冲突对组织绩效并不发生直接作用,而是通过提高决策质量、成员对决策的认可与理解程度,以及执行决策的一致性等,对组织绩效产生影响。研究发现,无论认知冲突对于决策和组织发展具有多大的潜在意义,分歧总会导致人与人之间的一些矛盾,影响个人的满意感6。高频率的认知冲突如果处理不当,最终会导致组织内的不协调,有损组织的绩效。因此,研究者并不赞成组织内经常性地使用认知冲突,而是应该提高认知冲突在决策中的效果。通过梳理前人的理论资料，发现组织学习和组织创新在冲突影响组织绩效的过程中起着中介作用。(三)冲突与组织学习、组织学习与组织创新的关系20世纪5070年代,March和Simon以及后来的Agryris和

13、Schon涉及了组织学习的研究并提出了组织学习的概念10-11。关于组织学习的定义,王伟对以往学者的研究做了总结,指出组织学习是指组织为了形成其核心竞争力,围绕信息和知识的获取而开展的包括个人、团体和全组织的持续创新过程12。结合冲突的分类，可知，建设性的冲突有助于组织学习，破坏性的冲突容易产生消极的影响，但是对破坏性冲突处理得当并及时进行调整的话，也会促进组织学习。Agryris等学者将组织学习分成了三种形式13:首先是单回路学习,也叫适应性学习,是在一个意识到或没意识到学习限制下的沿着一条路径的学习,这个限制反映了关于组织自身和其环境的假设;第二是双回路学习,又叫创造性学习,是沿着一个新路

14、径的学习,这种学习要求能够离开原来选定的路径;第三是三回路学习,又叫再学习,指在进行组织学习时,对先前组织学习的过程和方式进行回顾,探求影响组织学习的因素,再提出有效的新程序,创造新环境,以促进组织学习。（四）组织创新与组织绩效的关系创新的概念最早由SCHUMPTER在1912年提出,认为创新是提高资源配置效率的“新组合”活动14,随后SCHUMPTER又对“创新”和“发明”2个概念进行了区分,进一步阐明了创新在经济体系中的重要作用15。此后,创新开始受到学术界的广泛重视,很多学者从不同角度对组织创新的内容进行界定,研究主要包括以下4种取向:产品观点,认为组织创新是组织生产或设计的新产品,主要

15、强调创新的具体结果与评价;过程观点,认为组织创新是一个系统化的过程,通常以阶段过程模型来评价组织创新;产品及过程观点,认为组织创新既是一种产品,也是一种过程,应以产品和过程的二元观点来定义组织创新;多元观点,持这种观点的学者认为,关于组织创新产品或过程的观点只是强调了组织技术层面的创新,而忽略了组织管理层面的创新,因此,主张从技术创新(产品、过程和设备等)和管理创新(系统、方案、政策和服务等)2个方面来考察组织创新16。笔者认为,单纯以产品或过程的观点来考察组织创新都不能全面反映其内容,而以多元观点来界定组织创新则比较完整,也符合组织创新多元属性的特点。研究表明,不同类型的创新可以促进不同类型

16、的绩效提高,例如,技术创新可以帮助企业提高核心技术,降低产品单位成本;程序创新能够促进企业战略目标的实现17;组织创新实施的速度与强度,也会对企业绩效产生影响,创新速度与强度较高的企业能够更快掌握最新技术,获取新的竞争优势。三、 理论模型（一）理论模型的提出在前人的研究基础上,结合冲突、组织学习、组织创新和组织绩效的相关理论,本文试图构建一个理论模型,如图1所示,以解释冲突、组织学习、组织创新及其组织绩效之间的深层次关系。在这个模型中,不仅仅考虑了冲突和不同学习方式对不同创新方式的影响,更揭示了组织学习、组织创新对冲突和组织绩效的影响。有效管理直接影响建设性冲突破坏性冲突冲 突组织学习单回路学

17、习双回路学习渐进式创新突破性创新组织创新组织绩效 有效管理图1 冲突对组织学习、组织创新、组织绩效的影响（二）模型与各要素之间的关系冲突的有效管理可使冲突转化为建设性冲突，建设性冲突直接促进组织绩效的提高，同时，建设性冲突可导致组织学习。破坏性冲突降低组织的绩效，但若对破坏性冲突进行有效管理，可使其转变为建设性冲突，同样可直接促进组织绩效的提高并导致组织学习。建设性冲突对组织学习有积极的影响，组织学习分为单回路和双回路学习，单回路学习是涉及到改进的学习,致力于完善现有能力,双回路学习涉及获得新能力的创造性学习。建设性冲突可以更好地发现组织中存在问题,促使这些问题的解决,还激发了创新性,这有利于

18、完善甚至改变冲突双方的惯例和程序，因此,建设性冲突对单回路学习有积极的影响;建设性冲突对双回路学习有积极的影响。改变既有假设,建立新的假设,进而创造新的能力正是双回路学习的核心内容。相反,渐进性创新仍没有改变企业的既有假设,要求对既有能力进行补充。对以旧市场为中心的旧能力的改进是一种完善、补充性质的学习,这是一种单回路学习。因此,单回路学习主要对渐进性创新有积极的影响;双回路学习主要对突破性创新有积极影响。组织创新推动组织绩效的不断提升，并最终帮助企业获得无可比拟的竞争优势。四、 结 论冲突是组织内不可避免的一种客观存在的现象，组织学习和组织创新是企业健康、快速发展不可或缺的力量，他们在推动组

19、织的创新性、激发员工的创造热情和提高工作积极性等方面起着不可替代的作用。本文的目的在于研究冲突和组织绩效之间的关系。而在研究这两者关系的同时，引进了组织学习和组织创新这两个中介变量，这样就可以清楚地说明冲突与组织绩效之间内在的深层次关系。本文同时提出一个理论模型，显示冲突、组织学习、组织创新和组织绩效之间的关系。对于冲突，倘若能对冲突进行有效的管理，便可形成建设性的冲突，从而对组织学习和组织创新以及组织绩效产生巨大的推动作用。但是，有些冲突也许可能是破坏性的冲突，若发现及时，处理正确，便可为组织的发展提供力量。建设性冲突的产生，不断地促使组织学习。组织学习又分为单回路学习和双回路学习，组织学习

20、是组织创新的源动力，组织学习的不断深入，能促进组织创新的不断进行，组织创新则推动组织绩效的不断提升，并最终帮助企业获得无可比拟的竞争优势。当今社会已进入高速发展的知识经济时代，随着全球经济一体化进程的不断加快和国际化竞争的日趋激烈，面对金融危机以及各种错综复杂的矛盾，我们必须用创新发展的理念、新的管理思维来管理组织。正视冲突，处理好冲突与其他三者的关系，已经越来越为管理者所重视。加强冲突研究，掌握好冲突与组织学习、组织创新、组织绩效间的微妙关系，实施冲突的有效控制与管理，对于组织的绩效乃至可持续发展具有重要而深刻的影响。参考文献1 Coser L.A.The functions of Soci

21、al ConflictM.New York: Free Press,1956.2 Amason A.C. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision-making: Resolving a paradox for top management teams J. Academy of Management Journal, 1986, 39:123-148.3 Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., Xin, K.R. Explori

22、ng the black box: an analysis of work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(1):1-28.4Lewicki,R.J.,Weiss,S.E.,&Lewin,D.(1992).Models of conflict,negotiation and third party intervention:A review and synthesis.Journal of Organizational Behavior,13,209-2

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24、t teams.Academy of Management Journal.39,129-148.7Jehn,K.A.(1994).Ennancing effictiveness:An investigation of advanages and disadvanrages of value-based intragroup conflict.International Journal of Conflict Management,5,223-238.8Ting-Toomey,S.,Gao,G.,Trubisky,P.,Yang,Z.,Kim,H.,Lin,S.,&Nishida,T.(199

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