学习制造业提升软件业绩效关于计划

1、学习制造业提升软件业绩效关于计划 软件开发要定计划，地球人都知道。但多数计划的制定方式无非就两类，一是从某年某月某日开始，先干什么，再干什么，最后到某年某月某日结束；或者以项目deadline倒推，为了在某月某日完成什么，需要在某月某日做到什么，最迟开始时间要在某月某日之前相信这样的计划可以对付绝大多数的客户、项目本身和老板的要求，评ISO9000、CMM之类也没有问题但，这样做计划是否合理呢？ 首先也是最容易出问题，就是计划出来了，挂在墙上然后就没人去管、去测量、去考评，这个问题属老生常谈就不展开说了； 其次，这样做计划看似合理：时间充裕的时候从前往后排，时间紧张时从后往前排。但这却是仅仅考

2、虑了两类最理想的情况，即时间无限 VS 资源无限，而实际情况呢？往往是资源不足时间短缺历史项目遗留问题一堆其它乱七八糟事情一堆，所以做计划容易，执行难就不足为怪了。 怎么做才好？简单说说我的看法：1、识别用户深层次的、长远的项目需求，说起来简单做起来很难。2、正确识别自身可利用的资源，以及可配置情况。估计这个事多数软件企业没人管，而且看到我这样写还都不服气。3、评估项目瓶颈用户的、自身的。特别是自身的瓶颈，估计这个事多数软件企业没人管，而且看到我这样写还都不服气 :P4、用户方面的瓶颈多数控制起来较难，说说自身瓶颈的控制。识别出自己瓶颈后，以瓶颈资源利用率最大化为原则，以瓶颈资源可安排时间的起

3、点、终点为准，分别倒排、顺排整体项目计划。比如识别项目DBA是瓶颈，他可参与时间是12月10日15日，那么在10日前项目需要完成什么才能让DBA10日就能顺利开工、1015日间给DBA安排什么活能对项目的整体最有利，15日以后项目需要怎么做才能保证项目利益最大化，由此带来的项目商务工作怎么来谈5、按第4步骤的分析结果安排整体计划，跟踪计划的执行情况，并关注瓶颈是否飘移可能某个时点，商务工作会成为项目整体的瓶颈环节。说完了。不知能否说明白。放上来等人拍砖。-服务管理应多借鉴产品管理的经验一场"三聚氰氨"事件，再次打击了我们对国内产品的信心，但相比产品质量而言，服务的质量则要更

4、差。我们乘的航班有几次正点过？有多少次在饭店吃饭吃出异物？当你订餐时有几次及时送到？当我们越来越多的享受服务的同时，也不得不忍受恶劣的服务质量，为什么会这样？个人认为制造业的管理成熟度要远远领先于服务业，针对产品质量有很多量化的界定，比如现在对牛奶中的三聚氰氨含量为2.5mg/kg，这在产品质量中是非常普遍的，而在服务标准的界定中是非常模糊的，大量的评价标准还是用客户满意度来衡量。 曾经聊天时，一个制造业做流程优化的朋友改行进入某大型银行，上班第一天感触极深！以前在工厂，9:00开工，8:30所有工作到岗，检查设备，并做一些开工前的准备工作，而在银行9:00上班，但10点多还有很多人

5、陆陆续续才进公司。 两者相差如此之大，纠其原因有以下几点： 1 制造业有几百年的历史，积累了成熟的管理理论与实践，而服务管理起步较晚, 很多方面还不成熟.2 服务管理多是由人来提供的，而人在提供服务时影响因素较多，质量很难保证稳定，比如一个美容的技师，她在提供服务时很可能受到当时的心情、身体状况的影响。3 产品容易形成比较清晰的标准，而服务的量化往往比较困难，也就容易引发争议，对如对一道川菜，到底好不好吃，是很难拿出一个判断标准的，而对一瓶罐头食品则有严格的理化指标。 随着经济与社会的发展，如何改善服务管理水平，提升服务质量成为我们关

6、注的话题，个人在如何改善服务质量上有以下几点认识： 1量化服务标准公司实施ITIL时有一件非常重要的是定义SLA（服务水平协议），来约定为客户提供服务的标准，比如说响应时间为7*24小时等等，这种量化相当于产品中的质量标准。感觉上任何服务业都可以借鉴这东西，当服务水平定义的越清晰，此后的争议就会越少，服务质量的评价才有依据。 多数管理流程都是一种内部服务，你为你的下游客户提供服务时，如果多考虑一下如何提升自已的服务质量，那么你们部门的绩效就会大幅提升。 2标准化服务流程人不是机器人，想要让服务质量达到99.99%是很困难的，但将服务流程分解到足够细，是提升服务质量

7、的有效措施。比如招行与携程的客服可能给我们留下比较好的印象，那很大程度取决于后台有一套系统的支持，详细定义了客户的需求。否则单凭服务人员的态度再好也很难让客户真的满意。 3加强服务流程的监控体系，使其显性化看到很多医院、餐饮企业，已经很好的利用了液晶屏的功能，显示每个客户的服务进度，在很多流程软件中，可以看到电子单据的签转进度，这都是很好的服务监控工具，这是把隐性的服务显性化，可以很好的监控服务质量。在办公室每天要订饭，问其何时来时，回答基本上都是马上，可是等了无数个马上饭仍未到，这都是因为无法显性化服务。 曾经在车间设计流水线时，观察到流水线上有一个班组上，没有具体的工作，只是在线上转转，如果有哪个盒子倒了就会扶起来。而在管理流程中，往往没有这个角色，什么经理、主管把一个流程切成了碎片，只有少数公司会设一个流程经理的角色。我们曾经发现一个分公司财务的桌子里堆了一堆前一年未抵扣的增值税发票。车间里的班组长设置是没有办公的，因为流水线上的产品倒下可能会使整条线中断，而管理流程上没有这么明显，因此就很少有这种角色产生。 4 在考虑不清时，多借鉴产品管理的经验 很多人在强调服务业与制造业不同，但纠其管理本质上没有太多的不同。比如我的公司是互联网行业，来之前在想这里没有供应链