北京市仁和医院竞争战略研究

1、 北京交通大学硕士学位论文北京市仁和医院竞争战略研究姓名:杜建清申请学位级别:硕士专业:工商管理指导教师:肖翔20210601中文摘要摘要:年公布的新医改方案进一步明确了在医疗卫生领域中政府主导与发挥市场机制相结合的方针,强调公益与市场并重,医疗效劳将走向“全民医保推动的有管理的市场化。在提高医疗质量,为患者提供平安、有效、方便、价廉的医疗效劳的同时,保持和扩大市场份额成为医院生存和开展的唯一法那么。本文选择了一所非政府办非营利性二级甲等医院?北京市仁和医院作为战略研究对象,对探索当前我国大中型医院在复杂多变的环境下如何获得持续竞争优势,具有重要的现实意义。本文以波特的根本竞争理论为根底,就医

2、院面临的外部环境中的时机和威胁,内部环境中的优势和劣势进行了透彻的分析,运用矩阵对影响医院开展的关键内、外部因素进行评价并最终选择有利于医院开展的差异化竞争战略,帮助医院确立长期的竞争优势。本课题的研究工作对医院的经营管理具有一定的指导作用,文中所运用的一些战略分析方法以及所涉及的战略管理理论和思路,对大中型医院也有着一定的指导和借鉴作用。关键词:北京市仁和医院;竞争优势;战略选择分类号:请输入分类号,以分号分隔。】 : ? . , ,. , ,.? . . ? ,. , , ,. . .: ; ; 请输入分类号,以分号分隔。】独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作

3、和取得的研究成果,除了文中特别加以标注和致谢之处外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何奉献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。月 日学位论文作者签名: 签字日期: 年学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保存、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或局部内容编入有关数据库进行检索,并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。保密的学位论文在解密后适用本授权说明学位论文作者签

4、名: 导师签嘞门签字同期:一年多月。同签字日期:川年占月同致谢本论文的工作是在我的导师肖翔副教授的悉心指导下完成的,肖翔老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来肖翔老师对我的关心和指导。另外也感谢我的家人,她们的理解和支持使我能够专心完成学业。引言在市场经济条件下,每一个经济主体为了自身的利益需求竞争有限的资源,竞争贯穿企业生命周期的全过程。“新医改中可以明显地嗅到“公益与“市场之争,其实公益与市场并不矛盾,新医改成功的关键是兼顾公平与效率?政府主导根本医疗效劳的公平性,市场调控效率。医疗效劳市场是可以竞争的领域,竞争有助于医疗效劳效率的提高,也在一定程度上

5、起到本钱约束之效。随着社会的开展,新医改的逐步深化,医疗行业出现了一些新的变化:首先,政府更加关注民生、加大投入,根本医疗保障体系逐步完善、覆盖城乡,到年各类医保覆盖面到达%,有效拉动了民众对医疗效劳的需求,医疗市场蛋糕变大。其次,根本医疗保障体系将成为主要付账者,参保人员自由选择定点医院,医院生存和开展要靠效劳病人来解决,谁能占有较大的市场份额谁就有更大的生存与开展空间。再次,随着公立医院改革的推进,必将使大量的公立医院参与到市场竞争中来。此外,政府鼓励多元办医,竞争对手会越来越多。以上因素加速了医疗效劳行业竞争的步伐和程度,由过去的低层次、同质化向多层次、全方位竞争转变。直到现在,中国的大

6、多数医疗机构还没有真正参与到市场竞争中来,仍然是“圈养的羊。新医改的逐步深化,围栏正在被打破,要么被狼吃掉,要么变成狼,残酷的竞争使大多数医院无第三条路可走。竞争战略是医院在变化的环境中取得成功的关键。必须指出,医疗效劳是个特殊的行业,在日常运营过程中,医院必将承当一定的社会责任,表达其公益性的一面。医院必须以治病救人为己任,通过优质的人性化效劳来确立竞争优势,扩大市场。研究方法与内容:本文主要研究北京市仁和医院竞争战略管理方面的有关问题。采用查阅资料、问卷调查和访谈的方法,以波特的根本竞争理论为根底,就医院面临的外部环境中的时机和威胁,内部环境的优势和劣势进行了透彻的分析,运用矩阵对影响医院

7、开展的关键内、外部因素进行评价并最终制定出有利于医院开展的差异化竞争战略。目的和意义:目前关于医院市场竞争战略的论文较少,本文描述了选择差异化竞争战略的过程以及如何实施战略,为研究国内医疗机构的战略管理提供了新材料,对受同质化竞争困扰的大中型医疗效劳机构具有较强的借鉴意义,有较强的典型性、时效性。战略管理理论. 战略管理思想的起源与演变战略的本义是对战争全局的谋划和指导。其渊源可以追溯到古希腊时期。战略作为战争科学的概念在中国首推?孙子兵法?,孙子主张在战前必须认真分析政治和经济形势,强调谋略先于军事力量。战略概念开展成为企业管理的方法和思想主要是在第二次世界大战之后,尤其是战后初期的美国。年

8、,管理学家巴纳德在其?经理的职能?一书中提出了战略因素的设想,被认为是首开企业经营战略研究之先河。年美国著名管理学家钱德勒的?战略与结构:工业企业史的考证?一书问世,揭开了现代战略管理研究的序幕。世纪年代哈佛商学院的安德鲁斯在其?公司战略概念?、?战略管理?中系统提出了战略管理模式,战略管理的分析框架根本奠定。世纪年代哈佛商学院教授波特于年出版的?竞争战略:产业和竞争者分析技巧?以及年出版的?竞争优势?被认为是竞争战略及其管理思想的开山之作。波特的理论建立在产业组织经济学的“这一模式上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业的行为及其战略,从而最终决定了企业的绩效。因此,其战略管理的

9、根本点是对产业结构的分析。为此他提出了用于产业结构分析的五种竞争力模型,认为五种竞争力量决定了一个产业的结构,并决定了一个产业的利润率。企业的竞争战略本质上在于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力的作用。在产业分析的根底上,波特提出了三种根本的竞争战略:低本钱领先战略、产品差异化战略、目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最根本的模式。世纪年代中后期开始,汉默尔、普拉哈拉德、斯多克、伊万斯等人为代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐,战略管理思想由波特的结构观转向了能力学派,即从企业外部转向了企业内部。能力观强调组织内部的技能和集体学习,认为竞争优势的根源在于组织

10、内部,新战略的采取受到公司现有资源的约束。其主要观点是:首先,战略的核心不在于公司产品、市场的结构,而在于其市场反响能力,战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力,在顾客眼中,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。其次,该学派认为核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验标准和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。最后如何制定和实施企业竞争战略,能力学派强调企业内部环境分析和企业自身的能力结构。进入世纪年代以来,互联网、电子商务等的迅速开展,使得企业的竞争环境和竞争方式发生了巨大的变化,战略管理思想的各个流派之间的界限越来越模糊,互相取长补短,分析问题更加全

11、面,趋于融合。然而,在这一时期出现的战略联盟观仍值得关注。战略联盟的概念最早是由美国公司总裁霍普兰德和管理学家耐格尔提出的,意指有两个或两个以上对等经营实力的企业,为到达共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟观的思想可归结为:“制定战略?实施战略?竞争合作?竞争优势?业绩。通过战略联盟,企业在建立竞争优势方面有以下好处,首先是企业可以尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其次是分散风险并获得规模和范围经济。另外战略联盟不涉及组织的膨胀,防止了企业组织过大与僵化、管理层次增加、协调

12、本钱上升。.企业战略的含义和特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定开展而制订的总体性和长远性的谋划,是企业中各种战略的总称,其中包括开展战略、经营战略、竞争战略、营销战略等。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性等特征。与企业战略的特征相联系,企业领导人必须树立战略性思维,即超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识等。.波特的竞争战略理论在整个年代,波特提出的用于产业结构分析的五种竞争力模型以及三种基本的竞争战略,对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响,并成为这一时期的主流模式。波特的理论建立在产业组织经济学的“结构.行为.绩效这

13、一模式上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业的行为及其战略,从而最终决定了企业的绩效,据此提出了五种竞争力模型即进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方议价能力和现有竞争对手的竞争,随后在产业结构分析的根底上,波特提出了三种根本的竞争战略:差异化战略、本钱领先战略、目标集中战略。波特五种竞争力分析对企业战略制定产生全球性深远影响,可有效地分析企业的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简单的模型中,以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源:新进入者的威胁;供给商的议价能力;购置者的议价能力;替代品的威胁;现有业内竞争对手的竞争。一种可行战略的提

14、出首先应该包括确认并评估这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业的不同而变化。供给商议价能力行业内现有医院间的竞争买方议价能力工替代品的威胁表五力模型“差异化战略就是企业在生产经营过程中,充分发挥和运用有别于其他企业的独特产品或效劳优势,并将其作为指导企业持续稳定开展的方向。差异化服务通过提供具有独特品质或体验的产品给客户带来价值。采取差异化战略的企业往往以较高的价格出卖其产品,提供优良的效劳,同时可以扩大市场份额。成功的差异化战略能给企业带来良好的声望和独特的地位,差异化战略促使企业不断创新,为实现差异化,企业一般都要采用新的系统和流程,并通过各种传播手段宣扬自身的理念,企业关注产品的品质和

15、研发的能力。实行差异化战略的企业往往通过有效的鼓励手段来促进人力资源对企业的持续奉献。能够产生竞争优势的差异化才是真正的差异化。“本钱领先战略要求企业必须具备高效、规模化的生产,全力以赴的降低本钱,严格控制管理费用及采购、研发、效劳、推销、广告等各个环节的本钱费用。为了到达这些目标,企业需要在管理方面对本钱给予高度的重视,确保总成本低于竞争对手。“目标集中战略是主攻某个特殊的客户群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低本钱和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略的前提思想是:公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象效劳,从而超过在较广阔范围内竞争的对手

16、。公司或者通过满足特殊对象的需求而实现差异化,或为这一对象效劳实现低本钱,或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平。.核心竞争力年,美国管理学教授普拉哈拉德和伦敦商学院访问教授哈默尔在?伦敦商业评论?上发表了?企业核心竞争力?一文,提出企业战略上的成功来源于它们在开展过程中的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔认为:“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。美国著名的麦肯锡管理咨询公司认为:“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使企业的一项或多项业务到达世界一流水平的能力。简言之,核心竞争力就是能给企业带

17、来长期竞争优势和超额利润的独特能力和专长。识别核心竞争力的标准有四条:一、核心能力是企业的“独特专长,所谓独特专长,必须是竞争对手难以模仿和追赶,也无法完全交易的。如果容易模仿或追赶,或者像设备或专利那样可以通过交易获得,那就很难给企业带来长久的竞争优势和超额利润。二、核心能力具备充分的用户价值,必须能给客户提供根本性和实质性的利益与效用。例如通过商业炒作把没有实质效用的保健品推销给消费者的营销能力,再强大也只是暂时的,不能构成企业的核心能力。三、核心能力应该能衍生多种强势产品或效劳,能够为企业翻开多种产品提供核心支持。四、核心能力超越了具体的产品和效劳,不单独存在于企业的某一个部位,它是企业

18、的系统能力。企业核心能力的形成只能建立在企业的系统学习经验根底上,是集体工作学习的结晶,是特定企业个性化开展和长期积累的产物,它无法通过一次重大的技术创造或资源并购来实现跃进,形成过程也不可能“压缩或。“突击。.环境分析理论外部环境分析第一类外部环境称为企业的宏观外部环境,它间接的或潜在的对企业产生作用和影响。一般说来,宏观外部环境包括下面一些因素,他们是政治法律因素,经济因素,社会人文因素,技术因素。第二类外部环境是产业环境,它是企业的微观外部环境。对微观环境的分析可以从波特五力分析、行业生命周期分析、行业动态性和复杂性分析、行业关键成功因素分析四方面入手。五力模型将大量不同的因素聚集在一个

19、简单的模型中,以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源:新进入者的威胁;供给商的议价能力;购置者的议价能力;替代品的威胁;现有业内竞争对手的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评估这五种力量,不同的力量的特性和重要性因行业的不同而变化。行业所处的行业周期分析。每一行业均有各自不同的生命周期,行业的生命周期可分为四个阶段,即初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。在不同的行业生命周期阶段,企业具有不同的侧重点,就是同一行业也因其开展的不同,而处于不同的阶段。因此,在制定企业开展战略时,明确企业所处的生命周期阶段至关重要。医院生命周期中的成熟阶段具有与医院的规模正

20、相关的特点,三级医院的成熟阶段很长,抗风险能力强。行业动态性、复杂性分析。对行业的动态性、复杂性进行分析,有助于企业识别该行业的前景和盈利性。行业关键成功因素分析。各行各业的成功均有其成功的根底和必须具备的关键成功因素,掌握和分析其关键成功因素,是制定战略的重要手段。内部环境分析包括企业使命目标分析、内部资源分析、能力分析、价值链和组织结构与文化分析等。在此根底上与外部环境分析相结合,就能明确企业的开展方向、把握前进的大势。企业使命、目标和策略的分析。分析评价公司的既有使命、目标和策略的运行效果,从中检验出其优点,为从新调整、制定战略提供依据。资源分析。资源分析一般包括:有形资源分析财物资源、

21、组织资源、实物资源、技术资源和无形资源分析人力资源、创新资源、声誉资源。公司战略一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配,以使战略能很好的与资源匹配,充分发挥战略的主导作用。能力分析。能力是指在企业运营的价值链中,每一环节的运作优势。在众多的能力中,企业如果在关键环节建立了自己独特的竞争优势,那么能形成企业的核心竞争力。核心竞争力是企业参与竞争并取得优势的重要法宝。判断核心竞争力的标准有:有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。价值链分析。价值链是一个公司为客户创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。通过价值链分析,可以揭示公司内部开展的各项活动和功能的优

22、劣,及各环节的本钱,在此根底上进行标杆学习和绩效分析,可以找出与竞争对手的差距,降低公司各坏节运营本钱,提高绩效,优化价值链,提高公司运营管理水平,形成并增强公司的核心竞争力。组织结构和组织文化的分析。组织结构是实施企业战略、进行标准化管理、传达组织命令的神经网络。组织结构的设置是否与现行公司战略相匹配,是评价组织结构设计合理与否的重要指标。战略的变化将导致组织结构的变化,组织结构也可影响战略的选择。与现行战略匹配的组织文化,能给战略顺利实施以适宜的土壤。战略的实施需要组织内全体人员的参与,而组织内人员的工作态度和工作方式,与组织文化息息相关。在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持

23、新战略的方面,确认并改变企业现有文化中与新战略相矛盾的方面。. 分析是英文、和的缩写。分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法,于世纪年提出。运用分析方法,可一目了然代由战略管理设计学派的全面分析组织内部条件的优势与劣势、外部环境的时机与威胁的相互制约因素,又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。分析通过列出各方面的相关因素,旨在进行更加结构化的分析,综合提出关键问题,以便找到有助于制定战略的新发现。利用分析进行战略决策的过程一般分为三大步骤:第一步:列出各种关键因素。即:企业的关键外部时机企业的关键外部威胁企业的关键内部优势企业的关键内部劣势第二步:进行内外部关键因

24、素的匹配与记录。即:建造矩阵。将内部优势与外部时机相匹配,得出战略将内部劣势与外部时机相匹配,得出战略将内部优势与外部威胁相匹配,得出战略将内部劣势与外部威胁相匹配,得出战略第三步:扬长避短,发挥优势,克服劣势,抓住时机,回避威胁,选择最适合自己的战略。优势一 弱势一战略战略时机一发挥优势,利用时机 克服劣势,利用时机战略战略威胁一利用优势,回避威胁 减少劣势,回避威胁表. 矩阵分析法医院外部环境分析.宏观环境分析.政策环境分析管理政策环境新医改将根本医疗卫生定义为公共产品。新医改的一个亮点同时也是新医改的根底即“全民医保, 根本医疗保障制度建设能有效缓解百姓看病贵的问题,拉动内需。未来三年政

25、府将追加投入亿,其中三分之二补需方医保。卫生部将医疗机构分为非营利性和营利性两类进行管理。非营利性医院主要突出公益性,是根据我国亿人口,国民收入处于较低水平的国情来确定的,主要是为民众提供根本医疗卫生保障。而营利性医院是由于医疗市场消费人群的多样性决定的。非营利性医疗机构在医疗效劳体系中占主导地位,享受相应的税收优惠政策。政府办的非营利性医疗机构由同级财政给予合理补助;其他非营利性医疗机构不享受政府补助,医疗效劳价格执行政府指导价。政府鼓励社会资本创办非营利性医院。营利性医疗机构医疗效劳价格放开,依法自主经营,照章纳税。因营利性医疗机构很难成为医保定点医院,加之税收原因,大中型民营医院多注册为

26、非营利性医院。考虑到税收、医保定点政策的影响,仁和医院注册为非营利性医院,医疗服务执行政府指导价格,同时承当公共卫生效劳以及突发公共卫生事件的救助任务,但没有政府和上级部门的任何投入,因此不具有政策优势。“全民医保的逐步推进,使得医保的覆盖面和报销比例不断提高,医保定点医院的进入壁垒打破,仁和医院的市场空间变大,有利于医院的开展。核算政策公立医院原有的收入来源有三局部,即政府投入、药品收入、医疗收入。年全国公立医院总收入亿元,其中政府投入亿元,药品收入亿元,其他为医疗收入等。新医改方案使得药品收入缺失,拟由增设药事费、增加政府投入、提高医疗收入来弥补,估计三者相加远少于药品收入。这为社会资本进

27、入非营利性医院提供了契机目前政府每年向医疗卫生投入亿,未来三年共新增投入亿,那么每年为亿,亿中/用于支付全民医保,即补需方;/用于医疗效劳机构,即补供方,重点建设农村及社区基层医疗机构。年仁和医院营业额.亿,医药比约为:,行业药品毛利率约为%,因此一旦药品收入缺失,医院每年将减收万。与公立医院相比,仁和医院没有政府投入,将只能通过增设药事费、提高医疗收费来弥补,医院将承受巨大压力,必须通过为更多的患者提供效劳、有效控制本钱来弥补药品收入的缺失。价格政策国家对医疗效劳价格实施政府指导价和市场调节价。对非营利性医疗机构实行政府指导价,允许有一定的浮动。国家对其收入实行总量控制,结构调整。在总量控制

28、幅度内,综合考虑医疗本钱、财政补助和药品收入等因素,调整不合理的医疗效劳价格,表达医务人员的技术劳务价值。允许增设或调整诊疗费、护理费、挂号费;适当提高手术费、床位费等;降低过高的大型医疗设备检查费;适度放宽特需医疗效劳价格。同时,国家对不同级别的医疗机构、不同级别的医生也制定不同的价格,引导患者合理分流,使医院之间的竞争更加有序。仁和医院注册为非营利性医院,市场定位为“平民医院,因此医院只能实施政府指导价或低于政府指导价,医院逐步步入微利时代是大势所趋,仁和医院只有不断扩大市场份额、提高技术水平、改善医药结构、有效控制本钱才能保证自身的生存与发展。资源配置政策卫生行政部门将进一步加强卫生资源

29、配置宏观管理,加快实施区域卫生规划,采取多种措施调整和控制卫生资源的存量和增量。例如:大力开展农村及社区医疗机构,培养全科医生,引导鼓励患者到基层医疗机构解决常见病;鼓励具有执业医师资格的人员多地点行医,尤其是到基层医疗机构行医或个体开业行医,缓解结构性看病难问题;严格审批大型医疗设备配置,调整现有设备分布,提高使用效率;对医疗效劳量长期缺乏,难以正常运转的医疗机构,引导其拓展老年护理等效劳领域,或通过兼并、撤销等方式进行调整;鼓励各类医疗机构合作、合并,共建医疗效劳集团。目前,仁和医院在软硬件建设方面具有一定的区域优势,大兴区政府在“十一五卫生规划中明确提出,将仁和医院规划为区域综合性医疗中

30、心。作为北大医疗集团成员单位,仁和医院能够获得良好的技术支持,具备较强的资源潜力,医院现有产能明显大于市场份额,能对战略的实施提供良好的支持。法律法规环境分析医疗行业逐步实行属地化管理和全行业管理,加强医疗机构的准入管理以及医生的资质管理,依法执业将受到空前的重视。国家关于医疗纠纷的处理方法成为社会关注的问题,年全国约有万件医疗损害赔偿案件。医疗损害案件审理中适用?民事诉讼法?中“举证倒置原那么,表达了法律对弱势一方的保护。目前,大中型医院管理制度虽相对完善,但执行和监控不力是造成不平安因素的重要原因;而由于医患关系的日趋紧张以及相关法律制度的不够完善,使得医患双方通过正常途径处理医疗争议的本

31、钱提高,医疗争议容易激化升级,因此医院应更加注重危机管理和医疗风险管理。但随着医疗保障体系的逐步健全,患方付费压力的减小,医务人员风险意识的提高,使得诊疗过程更加表达出注重沟通、以人为本的效劳理念。同时医疗责任险的推广使第三方介入医疗争议成为可能,这些因素都将使医患关系趋于改善。“医生多地点执业破冰,医生将由“单位人变成“社会人,成为自由职业者,有效地解放了生产力。医院获得院外技术支持的可及性得以提高,但本院医生队伍的管理难度也相应增加。总体上,相关法律法规的健全对仁和医院的执业环境会产生良性的影响。在医患关系的改善方面,应该引导医务人员主动承当更多的责任和义务,通过提高技术水平以及有效沟通,

32、提供人性化的效劳,树立“富有责任、值得信赖的良好形象。.经济环境分析过去十年,“看病贵成为百姓关注的话题。年卫生部调查结果显示,医疗效劳费用增长速度超过了人均收入的增长,低收入人群、贫困农村居民卫生服务可及性较差。据调查,年约有亿人次的需求就医,而实际就医仅为亿人次。调查还发现,未采取任何治疗措施的门诊患者中,.%是由于经济困难;应该住院而未住院的患者中,%是由于经济困难,其中城乡低收入人群应住院而未住院的比例到达了%,远高于一般收入人群。因此,经济困难降低了医疗的有效需求,使医疗利用率明显下降。但随着国内经济的逐年开展、人均可支配收入的稳步增加,尤其是覆盖城乡的医疗保障体系的建立,将会有效缓

33、解医疗费用压力,提高医疗效劳需求。北京市仁和医院的客户群主要是大兴地区的城镇和农村居民,虽所处区域经济保持良性增长,但整体消费水平仍然偏低,因此,仁和医院必须坚持平民医院的市场定位不可动摇。.技术环境分析先进的医疗技术在城市普及并具有很高的需求。由于获取盈余收入的压力,医院很难保持各个方面的优势,因而只能有选择的进行技术投资。目前,城市中可能会出现一些专科医生过剩,而初级保健医生、全科医生短缺的现象。因此,政策上将会鼓励具有执业医师资格的人员通过开办个体诊所以及医生的多地点执业,以有效缓解基层医疗卫生机构的技术压力。对于新技术、新工程,仁和医院应采取跟进的方式适时引入,以利于医疗质量的快速提升

34、,但此举必然在一定程度上导致医疗本钱和患者医疗费用的增长,因此要在认真评估的根底上有选择地进行技术和工程引进。.文化社会环境分析地理因素是决定病人择医的决定因素之一,北京市仁和医院的客户群%为大兴常住居民和流动人口,根据?北京城市总体规划?中对大兴新城的功能定位,大兴区是北京未来面向区域开展的重要节点,在北京开展中具有重要的战略地位。大兴区的主要任务是依托新城、国家级和市级开发区,增强生产制造、物流配送和人口承载功能,成为城市新的增长极。预计到年,地区生产总值将比年翻一番,人口总数量将到达万年人口为万。另外,首都机场新址己确定落户大兴,它的建成必将拉动区域经济和人口的快速增长。随着人口老龄化以

35、及疾病谱的变化,慢性疾病已经成为影响居民健康的主要问题。年全国居民慢性病患病率为%,以此推算,全国有医生明确诊断的慢性病病例数到达.亿,过去十年,平均每年新增近万例。其中,高血压病和糖尿病的病例数增加了倍,心脏病和恶性肿瘤的病例数增加了近倍。卫生部公布第四次国家卫生效劳调查主要结果年,全国每年有亿人次需就医的患者,实际门急诊量约余亿人次,全国住院人次数近亿人次、手术量到达万例,为历史最高水平。随着物质文化水平的提高,健康教育的不断普及,“健康生活成为人们最关注的问题。伴随区域人口增长、疾病谱变化,医疗效劳需求增长,医疗市场蛋糕变大,为仁和医院的开展提供了广阔的空间。.医院行业竞争分析.医疗行业

36、竞争特点医疗行业竞争的一个重要特点是区域性竞争,属典型的零散型竞争。在该行业中,有数量众多的竞争主体,包括综合性医院、专科医院、社区卫生组织等,但没有任何一家或几家医疗机构能对整个行业的开展具有决定性的影响,从而导致行业内部竞争日趋剧烈。众所周知,医疗机构对买方患者的控制主要是由医患之间信息不对称和医疗机构的技术垄断性引起的,但由于医疗行业同趋剧烈的竞争削弱了行业总体对买方的控制,也因此导致医患矛盾愈演愈烈,并逐步成为了亟待解决的社会问题。.中国医院开展现状建国以来特别是改革开放以来,中国的医疗事业取得了举世瞩目的成就,中国用占全世界.%的卫生资源,解决占世界%人口的医疗卫生保健问题。中国医院

37、开展现状是:起点低、开展快;资源分布不均;同质化竞争严重;管理粗放。美国人均医疗费用为美元,医疗费用占比重达.%,而同期中国人均医疗费用为美元,医疗费仅占的.%,从世界范围来看,医疗卫生费用的增长速度往往高于国民收入的增长速度,从而使医院的高速开展成为可能,近几年北京地区医院开展的情况验证了这一观点。根据北京市年到年的门诊费用和住院费用的变化情况,城乡合计年人均门诊费用和住院费用在排除了物价上涨的影响后,平均每年以%左右的速度上涨,高于同期的增长。年,门诊费用和住院费用分别为元和元:到年升至元和元。鉴于目前卫生费用占我国的比重仍然过小,加上我国未来经济的持续开展,人口老龄化,农村城镇化,尤其是

38、全民医保的扩展,医疗效劳业将会有很大的发展空间,市场容量将在亿以上。另外,我国医疗资源分布不均,约%集中在城市,其中/集中在大医院,呈倒金字塔型。据统计,北京居民首诊选择二、三级医院的占%,广州占%,全国平均约为%,因此造成三级医院人满为患,基层医院门可罗雀的结构性看病难现象。在医疗效劳层次和结构方面,卫生资源主要集中在二、三级医院,基层卫生效劳的资源严重缺乏,不少农民因为当地医疗条件所限,异地就医,加大了负担。近年来,我国医疗卫生事业的开展突飞猛进。在大城市,医院根底设施、医疗设备与兴旺国家的差距已不明显,但医院的管理理念、管理水平、管理人才等软件方面的差距却很大,管理粗放,同质化竞争明显。

39、陈旧的管理理念和管理手段在新经济形式下已成为制约医院开展的瓶颈。学习和借鉴国际上在医院财务、人力资源、质量控制、市场开发和信息技术等诸方面的先进管理方法和国际化理念,成为中国医院提升总体竞争力的关键。.中国医院开展趋势随着中国参加和医疗改革的深化,中国医疗改革的速度将超过其他行业。与健康有关的产业将成为国民经济新的增长点,医疗市场将有以下变化趋势:竞争同趋剧烈;管理将发生质的变化;医患关系出现转变;特色经营加剧人才争夺;各类医院分工同趋明确。医疗行业开展空间巨大,现有的医疗市场竞争日益剧烈,不断涌入的竞争者对现有市场格局将造成重大冲击。据中国医疗机构风险分析报告显示,年我国的卫生机构数到达所。

40、其中医院有家。卫生机构床位数年也到达,而医院的床位数那么到达。北京年医药消费亿,北京市有多家二级以上医院,其中有家三级医院。三级医院每天人满为患。卫生行政管理部门的区域卫生规划,将从原来的政府导向和学术导向,更多的向市场和民众需求导向倾斜。我国私营、中外合资合作、股份制等医院数量约占全国医院总数的%,为多家,数量偏少,难以满足群众多层次、多样化的医疗保健需求。国家将进一步采取有效的鼓励政策,引导社会资本参与医疗卫生事业的开展,在宏观层面上形成政府举办的公立医院、民营医院、私立医院、股份制医院等多种所有制医院并存,公平有序竞争的医疗效劳格局初步形成。医疗竞争将比想象中来的更快、更猛烈。管理将发生

41、质的变化。医院院长由职业经理人出任,董事会管理下的总经理负责制将会出现在公有制医院中。连锁医疗管理集团的数目将增加,新的医院管理集团将出现;医院作为企业运作、出现在医院管理队伍中将缺乏为奇。医院将设立品质管理、企业筹划、危机公关等部门,医疗行业的职业培训将盛行,医院的职业化管理将成为管理者的必修之课。医患关系出现转变。医院将改变目前医患关系沟通不良的局面。医院将从各个方面表达以人为本的效劳理念。人的感情、隐私将被尊重。随着科技的开展和医疗效劳态度的改良,预约效劳将成为时尚。医疗保险和健康保险的介入,将缩短病人平均住院日并控制平均住院费用,而患者对费用的关注程度将下降。随着医院对市场的逐渐感悟,

42、医院将把注意力从疑难杂症治疗放大或转移至常见病、多发病以及对老百姓延年益寿提高生活质量需求的重视上。医院将进行与医疗保健相关的多元化医疗效劳。各类医院分工日趋明确。综合性大医院、专科医院、社区医院将构成医院的根本组成形态。综合性大医院将利用其技术、人才、设备和良好根底设施的优势进行竞争;专科医院那么充分利用其专业化、特色化的医疗效劳获得特定目标客户的市场,社区医院那么充分利用其政策优势,以及本钱低廉、位置便利、效劳方便省时的特点争取到大局部常见病多发病的市场。在这样的大格局下,各类型医院分工相对明确,互为补充,共同开展。国家对原有“以药养医制度的改革将对现有医院经营的模式产生深远的影响,降低药

43、品收入,提高医疗效劳收入将成为未来医院盈利的主要方向。在全民医保的政策下,如何获得更多的市场份额至关重要。目前医疗保障体系的逐步完善,医保付费成为医院的主要收入来源,使得医保管理部门在医疗价格上具有强势的话语权。医疗机构分类管理改革,药品流通体制改革等使医院的使命,宗旨和目标发生了巨大变化,医院一方面要提高医疗效劳质量,另一方面要控制医疗效劳费用,不得不在医疗水平、效劳质量、设施环境、价格、病人、人才等方面面对剧烈的市场竞争。.仁和医院竞争分析.潜在的进入者医疗行业的利润仍然保持较高的范围,不断吸引新的投资者进入医疗市场。随着医疗市场的逐步放开,民营、外资和原有的著名三级医院在本地区的投资建院

44、,将致本地区的医疗行业竞争同益加剧。仁和医院已经具有了一定的规模优势,小型医院对北京市仁和医院的威胁不大,潜在进入者的威胁主要来自民营、外资以及原有三级医院投资建立的大中型医院。例如:北京同仁医院在大兴亦庄开发区投资建立一个三级规模的医院已投入使用,北京天坛医院在大兴的新院址已经确定,均与本院直线距离缺乏十公里。同时大兴区未来年规划中,方案新建所综合医院,新增床位张。新医改政策使民营医院也可以成为医保定点医院,中小型民营医院借助专科特色,本钱和效劳优势,以及灵活的管理模式,抢占了局部医疗市场,对仁和医院形成一定的冲击。由于患者一旦选择了某家医院,并且没有失望,他有可能终生在这家医院看病,新进入

45、者要取得患者的信任和第一次光临并不容易。但大型医院建立的分院可以通过品牌优势有效解决这一问题。.替代品药店如雨后春笋般不断涌现,必将减少到医院就诊的客户群。据调查普通疾病有%的人未到医院就医,其中%选择自购药品治疗。在家里服用非处方药,对于某些疾病是完全可以替代的,如普通感冒等,但是大多疾病是需要在医生的指导下用药的。一些慢性病患者也可以通过社区等基层医疗效劳机构获得根本的诊疗效劳。二、三级医院的门诊量将逐步下降。. 购置者的议价能力从医患双方来看,由于信息的不对称,患者往往处于弱势地位,议价能力较低。多数患者缺乏医疗知识,无法判断自己患了什么病,很难明确选择需要接受何种医疗效劳,对于某些急性

46、病、危重病,患者的讨价能力是很弱的,比方外伤、急腹症、结石病等。而常见病、慢性病,如感冒、冠心病、糖尿病等,患者讨价还价能力增强。随着医疗体制改革逐步推进,医疗保障体系进一步完善,使得患者可以自由选择医院,间接的提高了患者的议价能力。尤其是医疗保障体系逐渐成为医院的主要付账者,“团购优势使得医保管理部门有着强大的话语权,这些因素必将促使医院不断提高医疗质量和效劳水平。.供给者的议价能力药品集中招标和采购,导致医院在选择药品、耗材以及供给商时受到一定的限制,并在流通中增加了许多环节,在一定程度上增加了医院的采购本钱。但总体来说,医院在采购方面具有较大的主动性和选择性。按供给产品分类,医院供给商主

47、要分为以下三类:低值耗材供给商在此类产品质量相似,技术含量较低,附加值低,行业几乎无任何壁垒,生产厂家众多,行业竞争剧烈,完全是买方市场。供给商议价能力较弱,在议价过程中,医院具有极大的主动性和选择性。药品供给商医院实行药品集中招标采购后,药品供给商及医院的议价能力均有所削弱。新医改中提及的医药分家政策能够落实到何种程度还是未知数,药品采购问题尚难评估。医疗器械,医疗设备供给商这类产品技术含量高,附加值相对较高,生产投资较大,生产厂家较少,企业必须有雄厚的资金实力和技术力量才可进入该行业,因此,供给商议价能力较强,医院也很难采用后向一体化策略对其进行控制。但“入关的冲击将使医疗器械行业竞争趋烈

48、,医院的议价能力将提高。药品收入的缺失对医院本钱管理提出新的挑战,有效控制采购本钱是医院必须首先考虑的问题,通过以上分析,有效控制采购本钱是切实可行的。.现有医院间的竞争大兴区共有一级以上医疗卫生机构所,社区卫生效劳站家,其中二级医院家。实际开放总床位数张,卫技人员总数名。千人口床位.张,综合医院千人口床位.张,低于北京市综合医院千人口床位张的水平。年大兴区一级以上医院门诊人次万,出院人次.万,营业额.亿。年大兴区二级以上医院门诊人次万,出院人次.万,营业额.亿。详情如下表:门诊 入院 营业额 诊 入院 营业额 诊 入院 营业额万 万 亿 万 万 亿 万 万 亿. . . . . .区医院.

49、. . .仁和医院. .中医院. .红星医院. .妇幼保健院合计 . . . .现有医院之间的竞争状况本地区同级别医院之间的竞争加剧。本地区有二级以上医院家,三家在本院辐射半径公里以内。大兴人民医院:大兴人民医院是政府指定的区域性医疗中心,占地到达.公顷,建筑面积.万平方米,设余张床位。将按三级医院标准建设完善,在软硬件上都具有一定的优势,业务量及营业额几乎为仁和医院的两倍,是目前仁和医院的主要竞争对手。大兴区医院的战略目标是成为京南地区最具技术实力的大型综合性医院,在软硬件方面对战略的支持性较高,且具有政策优势。问题是医院不具有独立法人资格,管理层并不真正具有人、财方面的支配权,管理难度大,

50、员工缺乏危机感,工作积极性不高。方米,床位张,市场份额明显增加。大兴妇幼保健院:大兴妇幼保健院将在近期迁址新建,占地.公顷,建筑面积万平方米,床位张,在妇儿疾病的预防诊治方面具有较强的竞争力。对北京市仁和医院来说最主要的竞争对手还是本地区的大型综合性医院,由于医疗市场需求是巨大的,不可能打败所有的竞争对手,最重要的是拓展市场份额,保持在本地区的竞争优势。“十一五大兴区医疗卫生设施规划见表.。聋?节鬈唧焉缀彬“攀 。罗黟?铹澎髯缈嬲锈罗%四,霹,靓 楱 溺司?弩“现状名称 规划措施费缵,/ “, ,爹蠡么泓蕊. ,女罐?嘞?,;五慨兹编施锄锄?惫毒魄套斌懈锰锄镌 :缸,锄施螽锄自磊蠡?;鑫磊囊貔

51、搋彩象缡鹈魏荔凌锄磊: 珑赫;锄缓:缴磊磊渤荔缓磊荔编缓蠡糍磁荔;,溯扩建为医学中心,担负伞区医医学中心 首都医科大学大兴医院 . 教研中心职能北京市仁和医院 扩建为区域性综合医疗中心 . 红星医院 扩建为区域性综合医疗中心 . 天坛医院 新建为区域性综合医疗中心 . 第二人民医院精神病医院建大专科小综合性医院综合医院术西区医院新建为区域性综合医疗中心木核心区医院新建为区域性综合医疗中心木东区医院 新建综合医院 . 区中医医院 扩建中医医院术第二中医医院 新建. 骨伤医院 与孙村卫生院合建第一老年病院 新建专科医院术第二老年病院 新建术. 肿瘤医院 新建移 嘲.:妇幼保健 妇幼保健院 迂址新建 :表. “十一五大兴区医疗卫生设施规划总表医院外部环境小结仁和医院外部环境中机遇与威胁并存。最大的机遇是覆