企业员工内部晋升机制的现状及应对策略探究(二级.....)

1、国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）姓名身份证号:准考证号:所在省市:所在单位:论文题目: 企业员工内部晋升机制的现状及应对策略探究安徽省合肥市OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO企业员工内部晋升机制的现状及应对策略探究OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO摘要：企业员工内部晋升管理是企业人力资源管理的重要一部分，本文研究了企业员工的内部晋升过程问题。 通过对各种机制优缺点分析,阐述目前国内部分企业的内部晋升过程存在的缺陷，同时提出员工职业规划与发展双通道理念，助力企业人力资源管理实际操作力。关键词：内部晋升；职业规划；

2、双通道一、引言我们正置身于一个急剧变革的时代，面对激烈的市场竞争与职场竞争，无论是企业还是个人要想生存、发展，进而求得成功，必须建立持久的竞争优势。随着经济的日益全球化，中国企业人力资源管理的理念和水平也在日新月异发展变化当中。我们明白：企业要想在如今残酷的市场竞争大潮中立于不败之地，首当其冲要做好企业管理工作，而人力资源管理又是最关键的“管人之事”。因而，组织内人员的配置合理与否直接与企业的竞争优势相联系。从企业管理角度出发，内部晋升是公司选拔人才的一种方式方法，更是留人和用人的好方法；从人力资源管理角度出发，晋升也是激励员工在企业内部有更好发展的一种有效途径，能够增强员工对企业的归属感。现

3、代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注，企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。有调查表明，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。当公司有了中高层职位空缺或者新设立一个中高层职位，如何在企业内部挑选合适的人来做这个职位，是人力资源实际工作的技能之一。二、内部晋升的内涵内部晋升是指从组织内部招聘员工。当前有 80%80%勺企业更倾向于以内部晋升员工的方式来配置资源与岗位，以此来提高企业运行效率。因为大多数企业和研究学者都普遍认为内部招聘比外部招聘更有效率，他们更倾向于内部晋升。通过对前人研究的归纳，总结出内部晋升的优势及劣势如下：（一）

4、内部晋升的优点1 1 .“知人知面又知心”，获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对员工相当了解，因此比外聘新人更为保险。“自家的和尚好念经”，获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨合期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下，一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。2 2 .“客户资源的可持续发展”，获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。对公司而言，晋开内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。3 3 .“榜样作用”，对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；止匕外

5、，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。4 4 .“成本控制”， 内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。（二）内部晋升的缺点1 1 .内部提拔受工作性质的制约。例如，一个销售高手未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。2 2 . .内部提拔容易引发内部权力斗争。特别是同一级别的同事之间，容易造成企业内部派系，不利于团队精神的培养。3 3. .在某些

6、能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如会计师、工程师等。三、现状分析（一）目前内部晋升主要渠道1 1 .基于高绩效的晋升基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。但“高绩效？高管理”，管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格

7、人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。2 2 .基于资历的晋升基于资历的晋升是将员工参加工作时间的长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行。但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，本身并不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年

8、资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选；其二，年资晋升即不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，反而它还会造成“不求无功，但求无过”熬日子的消极心理。3 3 .基于人际关系的晋升基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易

9、，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。止匕外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好,就越可能晋升职务。根据组织公正性理论， 晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，

10、影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。（二）目前内部晋升主要模式：单通道晋升考核体系I I.,评价.,对比.招聘I I员工I IN N菊核结束I IU U初步确定入选I IL.E确定晋升者I I所谓“单通道”， 如图所示。 即员工职业发展通道。 按企业员工的工作性质，可将员工分为专业技术型和管理型。本质上讲，两类员工需要的工作能力和技巧是完全不同的。在晋升过程中会出现“工作与特长错位”的情况：企业中出色的技术专家被提升到管理岗位从事沟通与协调工作；而擅长沟通的人才由于业务稍差，被排斥在晋升范围之外，不能从事擅长的管理工作。虽然，晋升人员表面上得到了认同感和肯定。但就整个组织而言，

11、企业中的人力资源没有达到优化的配置。更优的晋升模式在于可以根据个人的兴趣选择其职业生涯是从事管理岗位或是专业技术岗位。这种单通道的晋升模式也不能达到企业预期“激励员工”的效果，或者激励作用也只能是暂时的。组竦目标反馈匚有单通道的职业生涯规划四、晋升机制完善探究（一）建立企业“双通道”晋升机制由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于组织中的大多数技术人员而言，尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力，仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多企业仍然采纳单一管理阶梯的设计，常常导致两难的选择：一方面，提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率；另一方面，如果不

12、提拔这类技术人员，又会让他们对个人的职业生涯失去信心，积极性和潜力发挥会大大降低，甚至发生员工离职现象，造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效算途径就是：建立职业发展的“双通道”。“双通道”即双阶梯职业发展通道，具体来讲是指“管理职务系列”及“技术专业职务系列”这两条通道。同时可对通道进行细化分类，例如，某 I IT T软件企业，就对技术专业通道建立起产品技术专业线、营销服务实施专业线、职能管理专业线三大职类；同时建立了包含产品、开发、销售、实施、服务等 2 23 3个职位序列的任职字典。双通道可以根据每个员工的兴趣和特长，帮助他们完成职业生涯规划，拓展职业空间，成就美满的人生。

13、以技术人员为例，实行“双通道”后，可以根据自身特长和意愿科学规划自己的职业生涯，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出的员工，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，同样享受对应管理序列岗位的职业地位。双通道的良好运行，为企业在招聘、培训、绩效、团队建设等方面提出了更清晰的针对性要求。在此意义上来说“双通道”成为了一个综合的管理工具，用好这样一个工具，会使企业人力资源的管理工作取得事半功倍的效果。从实际执行效果来看，这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实

14、具有较强优势。（二）引入晋升人员培训和考核机制任何人都不是天生的管理者,他就不会感受到太大的压力和风险作为普通员工是不需要领导别人的，但是作为管理者，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到管理层的角色转变，新晋级人员要面对截然不同的工作，这也就要求心态也要随之转变。有统计表明，大概有 30%30%勺企业没有系统的培训过新晋级管理人员。所以许多员工转变成管理者的时候心态没有调整过来，这就要求人力资源部门及时介入，做好新晋级管理人员的培训和考核工作。1 1.人力资源管理知识培训对于新晋升人员的培训，关键是对“人力资源管理”的培训（这里主要探讨的是非人力资源部门的晋

15、升人员）。部门经理往往因绩效或工龄得以晋升，他们对人力资源管理认识不清，易造成人员流失，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高 40%40%相关培训涉及多方面，如管理类、修养类、业务类。主要是企业根据实际情况具体安排，目的只有一个：帮助晋升人员尽快适合角色，管理好自己的团队，提升个人能力综合素质的同时，进而为组织创造更大的经济效益，达到双赢局面。2,2,任用考核期“任用考核期”即在晋升人员正式任命开始前给出一定的时间期限作为观察期，这期间是对晋升者的表现做出合理、科学评价。对于经考核适应新岗位的员工予以正式晋升，而对于未通过考核体系的拟晋升者则予以调回原岗位的处理。任用考核期体系与基于业绩的考核体系不同， 前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达成组织的目标。传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序，对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”，组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势，当外在的激励因素不能显著地起作用时，应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有