美国杜邦公司的安全管理模式

1、美国杜邦公司的安全管理模式杜邦的经营策略是，除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，更要创造一个安全健康的工作环境，做到自然环境生态平衡，照顾到后代的需要；因此，杜邦设定了一个零的目标，在下一个世纪务求实现工伤、职业病及环保事故为零的纪录。注重环保 提倡工业安全 实现零的目标为求在工业安全、环境保护上取得佳绩，杜邦中国坚守下列原则：1.遵守操作工序和保持最高的环保意识，同时把安全、健康及环保的理念纳入杜邦的企业活动之中。2.达到零工伤意外。从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的纪录。3.达到零污染。从引致污染的根源着手，务求废物

2、和放射物排放都达到零的纪录。4.善用能源和天然资源，美化生态环境；同时，更要不断改良设计，以期达到物料循环再用的目标。5.不断改进操作程序，大力提高产品质量。6.公开讨论，达成共识，共同推动政府部门、立法机构及工商企业建立有利环境及工业安全的公共政策。7.杜邦全体员工同心同德，不惜动用一切人力资源，负起对安全、健康和环保的责任，并严格遵循上述守则。通过严格的监察制度、积极进取的目标和管理层对安全守则的坚持，杜邦在工业安全的表现上不断改进，在业内处于领先的地位。杜邦的安全记录优于其他工业企业30倍，事实上，杜邦的员工在工作时要比他们在家里还要安全10倍。达到这个理想成绩，全赖杜邦严守的十大安全信

3、念：一.凡工业意外均可避免二.管理层须对意外的发生负责三.要尽一切所能控制容易引起危险的工序四.维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责五.员工必须接受严格的工业安全训练六.管理层必须时常审核安全设施及系统七.如有任何错漏，必须立即纠正八.杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全九.安全操作是一项精明的生意策略十.安全系统以人为主杜邦安全健康原則1. 所有的傷害及職業疾病皆可避免2. 是管理人員的責任3. 所有的操作危害（暴露）均可加以控制4. 安全乃雇用的條件之一5. 必須徹底的訓練員工安全地工作6. 稽核是必要的7. 所有的缺失必須儘速改正8. 人（人員）是安全與健康計劃的最主要因素9.

4、廠外安全是員工安全的另一個重要部份杜邦公司的安全理念杜邦中国集团总裁查布郎：“员工安全”是杜邦的核心价值；工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行；在杜邦工作比在家里还要安全10倍；安全使员工有了归属感和真诚度；杜邦如果只是美国工业平均的安全水平，杜邦每年要损失10亿美圆；杜邦正在向包括福特公司在内的其他公司传授安全管理经验，并获得技术收入。“员工安全”理念铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。安全理念与安全行为戴维

5、明 杜邦中国集团有限公司杜邦公司在生产业务不断发展的同时，在职业安全和健康上也保持着卓越表现。根据 2001年的统计，杜邦属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及安全事故。至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害记录。杜邦公司安全管理的历史与安全文化1811年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。该制度演变为如今的高级管理者对安全负责的“有感领导”；1912年，开始安全数据统计；19世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”；19世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，直至提出零伤害、零疾病

6、、零事故的目标。深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环保被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。杜邦公司200年来形成的企业安全文化即：杜邦把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。杜邦公司在企业安全文化建设不同阶段，对企业和员工安全行为总结出了如下特征第一阶段：自然本能反应处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为：依靠人的本能，没有或很少有安全的预防意识；以服从为目标，员工对安全是一种被动的服从；各级管理

7、层认为安全仅仅是安全管理部门和安全经理的责任；缺少高级管理层的参与。第二阶段：依赖严格的监督处在该阶段时企业已建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任做出了承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为：各级管理层对安全责任做出承诺；安全是员工受雇佣的条件，违反安全规章的行为可能导致被解雇；员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到处罚；员工执行安全规章制度是被动的；各级管理层监督和控制安全，反复强调安全的重要性和制定具体的安全目标；企业把安全视为一种价值；管理层和员工参加安全培训。第三阶段：独立自主管理此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各管理层

8、的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为：员工具备熟练的安全知识，按规章制度进行生产；安全意识深入员工之心；把安全作为个人价值的一部分；安全不但是为自己，也是为家庭和亲人；安全无时不在员工的工作和生活中；把安全视为个人成就。第四阶段：互助团队管理表现的安全行为特征为：员工不但自己遵守而且帮助别人助手各项规章制度，不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。安 全 的 定 义安全这两个字，我们很多人都经常挂在

9、嘴边，那么什么是安全呢？你能给它下一个定义吗？6月11日，笔者从网上收看了杜邦公司关于安全知识的讲座，通过讲座，笔者受益非浅。不由得对安全这两个字深深地思索了起来。安全，不是一句口头上的承诺或是开个会写个报告什么的，它不是口号，不是形式，是我们工作的目标，是行为的保障。给它下一个定义，安全就是通过人的行动实现对生命的尊重。杜邦公司把安全作为一种理念，已经将安全这种理念深深地根植于每一个员工心中，正因为如此，杜邦公司才能做到几十年如一日地安全生产无事故。这是一种什么力量或是一种什么动力，产生了这种效果，是值得每一个人深思的问题。杜邦宣讲人说：安全是一门生意，每个人每个单位要计算它的投入与产出比，

10、你花钱去做安全这个事情，安全就会给你回报，把安全作为成本，进行投资，然后受益。我们过去讲安全，总是在事故发生后，才意识到安全的重要性。现在讲安全已经不能再是过去的那种“经验型”、“事后型”，而要提前动作，超前运行，常抓不懈。变成“预测型”、“超前型”，把安全管理作为一种品牌价值，进行推行，最终实现对人生命的尊重。如果我们每个人都对自己的生命珍重，做到三不伤害，又怎么会对他人、对社会造成伤害？只有每个人真正地做到“对生命的真正尊重”，只有这样，安全工作才能切切实实地抓起来，不再流于形式。一、工艺技术1工程师和操作人员都要理解熟悉工艺原理、原材料性质、设备材质及作用，才不会违反操作规程。2制定操作

11、程序安全规定手册，每三年更新一次，这是公司的制度。3加强对工艺过程改变的管理，即要说明改变的要点是什么？是否考虑了安全和环境方面的问题？各级技术负责人要签字，才能进行改变。一年内要进行检验，如被认可，方能正式确定下来。4对工艺危险进行分析，每五年进行一次大的过程危险的全面分析，有爆炸可能的工艺，每三年进行一次分析。在分析中对全流程的每一单元都要进行分析，有建议、有预案。二、设备技术1设备要定期进行质量检查，保证设备完好；2新设备在使用前要进行安全检查，有检查清单，有技术负责人签字；3定期进行机械的完好性检查；4设备的改造（包括管道的移位），要进行安全评估。三、人员1员工必须进行安全培训，包教包

12、会，在操作中必须采用安全的操作法，一般需培训数周。对复杂的工艺，要进行安全和技能的培训，约半年，每年要温习一次。培训有记录，要备案。2对外协承包人员也要进行安全培训，一般为数小时（有针对性地），经许可方可上岗。3对事故要调查和报告，召集有关各方面的人员讨论事故原因，提出建议，经理签字，提出的问题限期解决，并通报其它部门组织学习。4当人员变动时，要经重新培训后方能上岗。5制定应急情况准备反应。在应急计划手册中，规定了每个人的工作范围责任及应急指挥者是谁，并规定了无责任人员的集合地点。每年要进行一次演习（包括周围的居民和单位），发现问题进行整改。每个工厂的每个化学危险品流程都有预案，分为厂级、车间

13、级和工段级三种预案，有计算机模型。6定期进行检查，保证所有措施都完整无误地被执行。如杜邦公司的每个工厂都有安全办公室，负责制定修订安全手册和预案，并且每月开一次安全会议。由于在每次发生意外后都采取了措施，因此事故在不断减少，在化学危险品的管理方面号称全球第一。杜 邦 与 安 全杜邦公司由法裔移民Eleuthere Irenee du Pont de Nemours于1802年在美国特拉华州创立，经过近200年的发展，公司现已成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，在美国财富杂志列举的全美500强大企业中名列前茅，并位居化工行业榜首。1安全的历史渊源在工业界，“杜邦”与“安全”可谓

14、是同义词。自公司创立之时起，杜邦就与安全结下了不解之缘。现在，杜邦公司的产品超过2000种。而在创业初期，公司以制造黑火药为主。在杜邦美国总部所在地威明顿，有一条美丽的河白兰地河。如今，白兰地河谷是悠闲的游人和浪漫的情侣们钟爱的地方。可是在近两个世纪以前，这近百公里的白兰地河谷上下有几十个火药加工车间。生产火药危险性极大，稍不当心，事故就会发生。正是由于火药生产的特殊性和事故所带来的血的教训，使安全在杜邦占有极其重要的位置。“安全至上”长期以来是杜邦公司的企业精神；“任何工业事故都是可以避免的”则是每一个杜邦人的信念。公司很早就规定在制造黑色火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员试验以

15、前，其他员工不得进行操作。杜邦家族成员能在危险面前身先士卒，正是基于他们对安全的高度重视，早在1812年，杜邦公司就制定公司的安全条例。公司目前保存着自1911年以来的安全操作记录。这些记录体现出安全操作水平随着杜邦的不断发展而得到显著的改进。杜邦人用自己谱写的安全历史实现着自己的信念，那就是“一切事故均可避免”。2十大安全信息杜邦在工业安全方面的表现在全球工业界居领先地位。杜邦人常自豪地说：杜邦的安全记录优于其它工业企业的平均10倍，杜邦员工在上班时比下班后还要安全10倍。达到这个理想成绩，要归功于杜邦严守的十大安全信念：(1)凡工业意外均可避免。(2)管理层须对意外的发生负责。(3)要尽一

16、切对意外的发生负责。(4)维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责。(5)员工必须接受严格的工业安全训练。(6)管理层必须时常审核安全设施及系统。(7)如有任何错漏，必须立即纠正。(8)杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。(9)安全操作是一项精明的生意策略。(10)安全系统以人为主。这十大安全信念对每一个杜邦员工来说，不是空洞的教条，而是具体的责任和义务。3杜邦的安全保障制度(1)安全委员会制度杜邦在安全风险管理方面推行安全委员会制度。该系统设有公司总的安全和健康委员会和分支委员会。总的安全和健康委员会由经理和董事长出任主席，其他成员包括各部门主任、安全主管和工厂医生。安全主管一般为委员

17、会的常任秘书。委员会依据公司的准则发起、指导并协调各部门全面的安全和防范管理，并负责处理全厂的防范管理事务。总的安全和健康委员会下设数个分支委员会。各个工厂在当地管理部门对工厂需求进行评估的基础上，建立分支委员会组织。各分支委员会可在工厂的各个单位内设立，设主席并由员工直接参与，员工直接向分支委员会主席报告。分支委员会负责本单位内的所有安全和防范事务管理，并向总的安全和健康委员会汇报自身不能解决的问题以及涉及整个工厂的问题。各分支委员会的安全主管负责召开由所有员工参加的安全会议，会议安排工作小组以负责每天的安全和健康问题。安全成员包括工厂的安全或防火主管、一个或多个安全工程师、消防人员和巡查员

18、、工业卫生专家或化剂师。事实证明，安全委员会制度有效地实施公司安全和其它防范管理政策、传播与安全有关的信息、谋求员工对安全和防范管理工作的合作，以及激发和保持员工对安全和健康问题的关心。(2)杜邦全新高级安全培训及监察制度为提高安全检查的质量，杜邦还委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，简称“杜邦全新高级STOP制度”，并配合这一制度设计了方便自学的手册及录像。“杜邦全新高级STOP制度”分为四部分，提供了全新的安全检查理念和技术，以帮助受训者提高以下技能：1)安全检查技巧；2)安全检查交流技巧；3)安全报告技巧；4)事故调查技巧。“杜邦全新高级STOP制度”在提高安全生产管理水平

19、方面发挥了重要的作用。假若在生产中发生了事故，杜邦利用STOP制度全方位地分析事故发生的原因以及事故的影响程度。这些分析总结不仅能准确评估这次事故本身，使出现事故的单位避免再次发生此类事故，而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟，提供信息，从而做到防患于未然。杜邦公司为开发这一套成功的制度，投入了大量的人力物力。但公司并没有把它作为自己的秘密武器，而是将它推向社会，让更多的企业能从中受益。凡购买了这套制度的企业，安全事故发生率都非常明显地减少，员工的安全意识也有很大的提高。(3)工伤、疾病、事故为零的目标杜邦公司相信一切工伤和职业病，以及安全和环境事故都是可以避免的，杜邦的目标是这类事件的发生率

20、为零。杜邦还将促进杜邦员工在工余时间的安全状况。杜邦对所提议建设的每一个设施所造成的环境影响做出评价，设计、建造、运作和维护杜邦所有的设施和运输设备，使之做到安全，为社区所接受并保护环境。杜邦做好准备以应付各类突发事件，并努力起到主导作用，帮助所在社区提高应付突发事件的能力。杜邦在实现“零”目标方面的辉煌成就归功于它遍布世界各地的85000多名员工。他们的热情和辛勤工作是杜邦取得如此成功的动力。公司管理层也决心持续不断地完善安全、健康和环保体系，以满足员工、客户、股东和公众的最高期望，迎接所面临的挑战和机遇。(4)杜邦安全、健康与环境保护杰出奖为激励公司内部在安全、健康与环境保护方面表现突出，

21、并为公司业务发展做出贡献的个人和集体，1990年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。获奖个人或团体代表都会获得公司奖励的500元美金。这笔奖金会以获奖者的名义捐献给社会上的安全、健康和环境保护机构或有关的项目。4杜邦与现场安全根据杜邦的安全和健康原则，杜邦所有工厂的厂长和管理人员都应定时对工厂进行安全检查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的安全检查。在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序，以确保员工完全理解安全程序，并检查安全程序的适宜性。另外，杜邦还提出每工种都有责任和义务进行安全检查。安全委员会制度下的分支委员会负责制定工厂的工序危险管理标准。工

22、厂所有主要工区都要在分支委员会中设有代表。但这并不意味着生产一线的负责人能因此推卸工序安全管理的责任。杜邦公司专门编写有办公室安全手册，并配以录像，生动形象，使安全措施和规则容易为员工所接受和记亿。此外，公司还定期进行安全检查。凡经查出的不符合安全规定之处，都会被拍照并通知员工，以引起注意，做到未雨绸缪，防患于未然。5杜邦员工下班后的安全杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班还是在下班后都要注意安全”。杜邦从1953年开始考查员工下班后的安全表现，并提出了一些要求，包括员工在家里因做家务受了伤，也要向公司汇报。从那以后，员工下班后的安全情况得到大大的改善。正如一本杜邦内部刊物上所说的

23、那样：“安全不只是一个名词或一句口号，它与我们的日常生活紧密相连，决不可有一丝妥协”。可是往往有些人贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立“危机意识”，就能远离意外的阴影，给自己或家入最大的保障”。因此，杜邦经常在企业杂志上介绍许多有关安全的文章，如在杜邦大中国通讯上设有安全小常识，介绍一些应注意的生活安全常识，像“女性驾车安全守则”就是介绍女性该如何在驾车时自我保护，做到防患于未然；“安全新频道”则介绍一些生活中在安全方面应注意的问题，提出切实可行的建议，例如教授员工在遇到骨折、心脏病发作、异物硬咽或是中毒等危险情况下应如何处理。摘自2001年第46期化工安全与环

24、境有统计数字说，公司的平均寿命只有7年。在这一背景下，当大家发现杜邦公司在2002年庆祝200岁生日时，不能不产生由衷的兴趣。从200年前100人、3万多美元投资的小厂，到2002年78，000人，年销售额247亿美元的跨国巨人，关于杜邦健康长寿的秘诀有多种说法。有人说是技术，有人说是时势造英雄。而杜邦在管理方面也赢得了众多的赞许：金融时报全球最受敬仰的公司、工业周刊最佳管理公司、信息周刊信息技术运用最佳企业、国际公关协会全球沟通最佳公司、华尔街日报最佳信息披露公司，等等。我们最关注的人力资源管理方面，杜邦的成绩也不错。它在美国、加拿大、西班牙、比利时、新加坡、巴西等国被评为最佳工作场所(雇主

25、)；被美国职业母亲杂志评为前50家公司之一；被美国儿童杂志评为“职业父亲最喜爱的三十家大公司”之一；被华尔街日报评为“妇女和父母最好的老板”；在中国被评为“中国大学生就业首选30家公司”之一，等等。作为杜邦中国的副总，北京分公司的总经理，任亚芬女士认为，杜邦延续200年的秘诀就在于它的核心价值和出色的落实。简单地说，杜邦的核心价值是安全、职业道德与尊重人。安全观念在杜邦的深入人心常常会令初次见识的人有些惊讶。任亚芬就笑着向我们讲起，她在家中偶有失手，连孩子都会问，这是不是安全事件，要不要向公司汇报。安全事件在杜邦有严格定义，而且绝对是“神圣不可侵犯”。出了安全事件，大家的经济利益都要受到影响。

26、任亚芬告诉记者，有一年一位员工在国外出差时出了车祸，他和整个办公室的安全奖都被扣掉了，受影响的有近百人。人员事件同样影响严重的还有“人员事件”。围绕着人员事件有一系列严谨的定义、处理程序。这些都会在新员工入司培训时告诉员工。更重要的是，人员事件和安全事件、职业道德事件一样，列入年终的评估中。这三个方面，公司的目标都是零发生。如果出现了“零”的突破，负责的经理会受到很大影响，不仅晋升困难，保住现职都可能有问题。人际冲突在各个公司里都是敏感而棘手的。为此建立明确的程序，显然需要极大的勇气，以及极好的技巧。与人员事件相配套的，是公司在2000年初建立了投诉热线。由HR总监来接听人员事件投诉；财务总监

27、接听道德事件投诉。据北京的HR经理李莉萍介绍，打电话的人并不是很多，而且员工对此需求似乎也不大。HR要反复宣传，不断提醒大家公司有这样的倾诉渠道。EAP和导师制另一种倾诉渠道是EAP(员工援助计划)。李莉萍介绍说，这是从美国推广到亚太区，再由亚太区传授到中国。实施EAP的公司每个月派咨询师到办公室来“坐班”半天。员工预约后，可以和咨询师谈话。平时员工可以打免费的电话。咨询师会帮员工总结问题在哪里，并把问题记下来。一般第一次不会马上做答。咨询师分析以后，会再分配相关的咨询师来回访，帮助员工解决问题。任亚芬告诉记者，她就曾打过EAP的电话。那是两三年前孩子读初中时，任亚芬觉得自己总是教育不好孩子。

28、热线里的咨询师帮她分析是不是和孩子的沟通不够，是不是孩子因此觉得受到冷落。任亚芬觉得EAP对她还是很有帮助。如果有问题电话里解决不了，还可以当面谈。李莉萍告诉记者，公司每年有8个小时的免费面谈咨询时间。不过，她说，大部分问题可以通过电话解决。如果说，EAP帮助员工解决的是生活中的烦恼，那么，导师制则是帮助员工解决工作中遇到的“成长烦恼”。导师制在会计师事务所和咨询公司中较为常见，但在一般的公司并不多见。在杜邦，要不要找导师，主要是看个人的意愿。公司会在新员工培训、平时开会，以及和员工就个人发展进行面谈时，告诉员工可以自己找导师，而且可以不止一个，导师也可以收多个“徒弟”。任亚芬觉得这有些像内部

29、的心理辅导。师傅可以是国内的，也可以是海外的。“想不通的事情，解决不了的问题，工作生活都可以去讲。他会辅导你。”任亚芬说。定向发展(Targeted Development，TD) 这是杜邦在HR管理上最具特色的地方。员工进入公司一段时间以后，就会参加TD的培训，在两天的时间里了解公司对他们有哪些期待，在发展上他们可以有哪些方向。员工工作一辈以后和直线经理一起做TD分析。 TD基本上是每年做一次。不过根据具体情况，有的人可能半年就会调整一次。杜邦的定向发展，最大的特色在于员工可以主动决定自己的发展方向。比如你想做中国区的总裁，任亚芬举例说，那好，根据这个方向来分析你在每一成功因素上应该处于哪个

30、阶段，实际上处于哪个阶段。这之间的差距，就是你的发展空间(Gap )。据此来确定你的发展计划。 TD与年底所做的业绩评估不同。业绩评估是总结当年的表现，制定明年的计划。而TD关注的则是今后三年、五年，甚至更长阶段内的发展方向。也可能有的员工想法不够现实，至少是在几年之内难以实现。但是在寻找差距的时候就会让人逐步地现实起来。做中国区总裁可能需要海外工作经验，可能还需要工厂的经验，而你的差距可能太大，你的老板都帮不了你，需要更高层的帮助。有的人可能会知难而退。有的人可能还会坚持自己的想法，每年都在努力缩短差距。当然，同一个职位可能是不少人的方向，能不能实现，还要看公司的最终定夺。“这就如同是总统竞

31、选。”李莉萍说。中国人可能比较含蓄，心里想着老板的位子，嘴里未必敢说。任亚芬说，杜邦的接班人制度会让老板鼓励下属有“顶替”自己的想法。因为，如果老板自己想提升，就必须先培养出接班人。没有接班人，老板自己也升不上去。而且在经理的考核项目里，“其中很重要的一项就是培训员工，”任亚芬说。“你要写出来，培训员工你做了什么事情。比如在你的团队里有8个人，你给了他们多少的内培、外训，或是岗位上的特殊培训。”TD的目的就是要让每个人的潜力都得到最大的发挥。任亚芬认为，这最大的体现了对人的尊重。落在实处的以人为本无论是定向发展，还是人员事件或EAP、导师制都体现了一种以人为本的精神，使核心价值中“尊重人”的原

32、则得到了制度上的保证，而不是一句漂亮的口号。能做到这一点的公司并不多见。在采访中记者还有一个很深的印象：一些管理原则，如安全的原则，如员工在发展中要主动的原则等，受访者常常提到，这些事每次开会都会讲。就是这样不断地灌输，任亚芬说，把杜邦的文化逐渐渗透到员工的血液中，核心价值成为每日温习的具体原则。加上各种具体措施与制度的保障，至少在管理上，我们看到了杜邦长寿的基础。"迄今为止，我们尚不能保证一个工人在工作时的平安。究其原因在于我们并没有透彻地分析过事故案例。由于事故报告自身的问题，我们没有充分的数据去发现在工具方面、机器设备方面或者设施方面具体的问题。我们仍然把全部希望寄托在用

33、9;人的表现'来避免那些尚未识别的危害上。但是，我们不能把希望寄托在总是靠人的行为来适应危害从而减少事故的发生上。如果地板上有了一个洞，不要把希望放在训练所有的人避开这个洞来避免事故。把洞给盖住，要简单得多。"（引自美国安全工程师学会前主席(David Maccollunr讲话)安全旅程安全旅程的目的是在于确保人员零伤害、深植安全第一与相互扶持之文化, 以及加强员工对安全之参与度, 主要分为三个阶段被动型阶段 主要是服从 安全是雇用的条件 规章制度/惩罚措施 管理部门/管理控制 安全很重要，但利润和成本仍被视为工作重点 员工依赖于安全监督，主要依赖规章制度和惩罚【安全源于监督

34、】主动型阶段 不只是简单服从 安全行为管理加强，惩罚措施减少 防患于未然 个人承诺 个人标准 管理部门要求员工参与 个人认知 安全第一 员工自觉地对自身安全负责【安全源于自身】互动型阶段 团队合作 团队投入 对安全的加强来自大家，而非依赖管理部门 互相监督/提醒 经常有安全表现回馈 安全是一价值 员工参与的最高级别团队合作、互相监督成为风气【安全源于团队】安全之旅是由管理起始, 至自我管理为终点安全工具包括 培训Training 事故调查Incident Investigation 检查Inspections 稽核及符合评估Compliance Audits 行为安全取样Behavior Sa

35、fety Sampling 标准操作方法及指令Operating Procedures and Task Instructions 危害鉴定及变更管理Hazard Identification and Management of Change 充份授权之安全团队 Empowered Safety Teams 安全会议Safety Meetings安全是具有战略意义的商业价值-杜邦在中国推广安全理念和经验(北京,2004年4月7日)“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应，”这是享有”全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。有着202年历史的杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在