硕士论文--永乐家电高层管理人员激励方式设计与分析

1、硕士论文-永乐家电高层管理人员鼓励方式设计与分析 华中科技大学硕士学位论文摘 要本论文从人力资源的角度出发,综述了人力资本理论、经理期权鼓励理论和人力资本定价及整体薪酬战略管理思想。在对以上理论充分理解和研究的根底上,采用理论分析和案例研究、定性与定量分析相结合的方法,对上海永乐生活电器有限公司以下简称永乐家电的高层管理人员的经理鼓励的选择及实施方案进行了深入研究。目前作为国内家电零售连锁企业三巨头之一永乐家电,国内面临如国美、苏宁,国外如日本小岛、美国等同行业企业的剧烈竞争,从一开始的销售额和利润额的竞争、到门店数量和拓展能力的竞争、再到现在品牌商誉和资金实力的竞争,家电行业竞争的方式和内容

2、在不断演化深入着。但家电零售企业的核心竞争力究竟是什么哪些是不可复制的资源和经验笔者认为,人力资源是不可复制的,而企业的核心竞争力需要科学化、系统化管理来实现,人力资源的管理是其中非常重要的环节。首先,本论文通过具体对目前人力资源战略理论研究的根底上,找出经理鼓励机制演变背景;其次,通过对中国家电行业的开展现状以及开展前景的分析后,应用了分析法对永乐家电的优、劣势,行业时机和威胁的比拟,以及在开展中存在的关键问题和当前面临的机遇和挑战进行了论述,总结出了永乐家电开展战略价值链中的核心环节。然后,结合永乐家电的开展战略和目前对高级管理人员长期鼓励的必要性,提出采取经理股票期权鼓励的具体实施的方式

3、。最后,制定出了永乐家电经理股票期权的合约模型,并对该方案实施前后的环境营造及实施后的质量评估及内部监控提出了意见。经理股票期权关键词:家电零售人力资本 薪酬战略华中科技大学硕士学位论文: ., 盯. 仃 莎趾 , , ,卸 . 王砸,驴 劬,擅, ., 柚 . ., , 叩. 锄 , ., 百 ., 叩.,“ “ ,.】, & .:, , ,华中科技大学硕士学位论文绪论.选题的背景和意义人力资源在中国近年来有了长足的开展,作为一名人力资源工作者,工作的职能和角色定位也不断地发生着变化,人力资源管理工作从最早的人事行政部的职能工作即行政后勤专家和员工谏言者,逐渐转变为企业变革的推动者和策略伙伴

4、。这也就要求我们从战略的角度去考虑人才的选、任、留、用等问题。本课题的选题从一个人力资源高层管理者的角度,结合笔者所在的永乐家电的实际情况,试图建立一个对高层管理者的鼓励机制和可操作的鼓励设计。员工鼓励问题的研究是一直以来的一个研究热点,对于企业这种组织制度,激励问题与鼓励机制的设计也就成为企业制度安排永恒的主题。从现代企业理论的角度看,企业的鼓励问题实质就是经理鼓励问题。职业经理在企业所有权和控制权别离的现代公司中,已经成为主宰企业生存和开展的决定性力量。因此,对企业鼓励问题研究的重心已经由对一般员工的鼓励机制设计转移到运用经济制度安排来鼓励和约束决定企业前途的高层经理。良好的鼓励机制有利于

5、实现企业内部各利益主体的有效制衡,从而实现企业稳定成长和长远开展目标。经理鼓励问题在我国高成长高竞争的家电零售企业中,显得尤为重要。大量触目惊心的数据说明,家电零售企业不但存在着一般股份公司所存在的人员流动率过大的问题,更多的是中高层核心员工频繁的跳槽。以及由此带来的不可挽回的人才流失、及管理开展政策的不统一和间断等问题。这些现象和问题固然是我国市场经济过渡期的伴生物,但无不与目前开展迅速的零售企业内部缺乏活力和创新的鼓励制度安排有关,从一个更广泛的意义上看,在传统企业时期,由于物质资本的稀缺和普通人力资本的相对丰裕,企业中起决定作用的是物质资本。企业中物质资本的所有者也是经营者占据着统治地位

6、,占有全部剩余索取权:物质资本所有者的利益高于一般要素所有者的利益;企业的最终所有权和控制权高度合一【】【】。在工作努力容易被监督以及产出能够准确计量的条件下,普通人力资本所有者的回报只能是工资。随着企业规模的扩大,以及专业化分工和协华中科技大学硕士学位论文作的加强,企业内在地需要职业化的、具有较高资产专用性的经理,企业的所有权和控制权开始别离,同时还伴随着企业的所有权的分散股份化。此时,经理人力资本所有者的回报除了薪金外,开始占有一小局部企业剩余即奖金。而现在对于快速成长的家电零售企业中,由于具有专用性特征的职业经理人力资本相对于物质资本更加稀缺,职业经理的知识、经验、技能,日益成为企业开展

7、壮大的关键因素。于是,物质资本的所有者与经理人力资本的所有者的角色发生了逆转:经理人力资本开始主张企业的剩余索取权。传统薪酬制度已不能表达这一稀缺性资源的产权价值。薪金无法起到鼓励的效果。经理股票期权制度的应运而生那么很好地解决了这一难题。其实经理的股票期权是这几年一些大型公司尤其是上市公司经常使用的一种鼓励方式,但由于每个行业每个企业的实际情况不同,结合中外企业是操作的经验教训,通过对永乐家电人力资源状况的分析,建立一个可操作的对其高层职业经理人的长期鼓励机制的设计方案。.目前的研究状况及开展趋势员工鼓励问题的研究一直是企业管理、公司治理的一个重要的课题,对于企业这种组织制度,鼓励问题与鼓励

8、机制的设计也就成为企业制度安排永恒的主题。在以往的鼓励工作乃至当前的改革中,凡涉及鼓励,往往着眼于对一般职工的奖惩和精神鼓励,而对于企业的高层管理人员?企业经营者来说那么缺乏理论探讨和实践。我国目前的鼓励方式主要包括工资、奖金、管理者参股和向管理者提供股票期权。这三局部所起的作用不同。工资提供根本报酬和保险,奖金表达短期效益,股票和股票期权那么反映企业对高层管理者的长期鼓励。现在,美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期鼓励局部所占的比例越来越大,传统上完全由根本工资及年度奖金构成薪酬结构,那么出于对个人私利的考虑,经理人员可能会倾向于放弃那些长期内会给公司财务状况带来不利影响但有利于公司短期开

9、展的工程,这显然不是股东们所期望的。解决这类困境就需要一种特定的制度安排,这种制度必须能鼓励经理人员更多地关注公司的长期持续开展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。所以,实行股票和股票期权对高层管理者的长期鼓励是目前上市公司较普遍华中科技大学硕士学位论文采取的方式。关于经理股票期权国外公司期权鼓励现状和趋势管理者股票期权是管理者股权范畴中的一个调整主体和客体,在美国,管理者和员工股票期权分为法定股票期权和非法定股票期权两种【。前者称为鼓励型股票期权。后者称为酬劳型股票期权。法定与非法定股票期权的主要区别为:前者可享受纳税优惠,后者不享受美国?国内税法那么?第条规定:股票期权只能授予本公司

10、雇员,并且这些期权只能购置本公司或母公司、下属公司的股票;股票期权的授予计划必须是一个本钱的方案,并且在该方案实施个月或之后个月必须得到股东大会批准;期权必须在授予的年内执行,过期后任何人不得行使;期权的执行价格必须等于或高于授予时的公平市场价格,不公开交易的股票,应以合理的方式确定;授予时,雇员不能持有公司%以上股票,除非期权价被定在公平市场价的%以上,或授予后五年内不能执行,某位高管拥有本公司%以上投票权,未经批准不得参与股票期权方案;股票期权不可转让,除非继承【】。另外规定:授予日或授予期结束前方可行权;授予日期权指向股票的市场价值累计超过万美元,超出局部视为非法定期权,在该数值获取期权

11、及执行期权购置股票免税,售出所获得股票按资本利得征税。具体分为行权后持有不到一年按个人普通收益纳税,到年半按短期资本利得纳税,到年半以上按长期资本利得纳税。非法定股票期权不享受免税优惠,行权价格由企业自行决定。年标准普尔家公司中有%的大型企业、%的中型企业、%的小型企业采用股票期权为主的鼓励制度。年通用汽车、可口可乐、英特尔公司股票期权收入分别为.亿、.亿和.亿,分别为工资、奖金的倍、倍和倍【】。美国会计标准要求年度报表中将股票期权作为一个注脚,对股票期权的中间价和净收入影响作出估算。按年被统计企业涨幅的中位数.计算,标准普尔家企业总裁期权未来潜价中位数年平均额万美金。美国交易法规定,作为公司

12、董事或高管人员只能在窗口期内行使或出售股票,窗口期的实质是,不能在企业公布信息前后一周内购置或出售本公司股票。华中科技大学硕士学位论文微软期权鼓励方案: 年月日,微软股东批准了微软开始向员工发放受到限制的股票而不再授予股票期权的方案。股票期权一直是高技术公司吸引员工的一大卖点,但微软由于其股价近来并没有大幅增长,这使得股票期权对于新加盟公司的员工的吸引力渐渐消失,因此才决定取消股票期权。与此同时,其他一些大公司那么坚持继续保存股票期权,包括甲骨文和英特尔等。事实上,股票期权是一把双刃剑,有利有弊,美国安然等大公司倒闭,与管理层持有大量股票期权有关。管理层为了使自身利益最大化,不惜虚增利润掩盖亏

13、损,并利用一般股东与管理层信息的不对称进行内幕信息交易,导致投资者受损失。面对股票期权制度的挑战,美国政府没有采取退缩,而是不惜血本,揭露公司存在的问题,通过严刑厉法作针锋相对的斗争。于年月日由国会通过了萨巴尼?.奥克斯勒法案规定吼一切公司不得直接或者通过子公司向董事或经理贷款。并规定:管理者在财务报告不实情况下全部向公司返还业绩报酬,包括奖金、认股选择权股票期权和买卖股票的收益。事实说明这些措施是有效的,国际资本没有因为暴露的问题远离美国市场,而是迎来了未来资本市场的繁荣【】。我国经理股票期权鼓励机制的实旌现状和趋势经理股票期权鼓励机制作为一种长期鼓励机制,在我国,其实早在年代初即有企业开始

14、了股票期权制度的尝试。年月泰达股份正式推出了?鼓励机制实施细那么?,这是我国股上市公司实施股权鼓励措施的第一部“成文法。根据该规定,以业绩年增长%为指标,提取年度净利润的%作为公司董事会成员、高级管理人员以及有重大奉献的业务骨干的鼓励基金。基金只能用于为鼓励对象购置泰达股份的流通股票并作相应冻结。但以上述方式正式实施的却是广东福地,该公司在今年月日披露了对高级管理人员进行股权鼓励的实施方案,共有位高级管理人员从中受惠,每人获得从万元到万元不等的奖金。其中,约万元以现金形式发放,约万元到万元用于购置该公司股票【】【】。近年来的股票期权实践开始于上海的埃通公司、上海贝岭公司等并且其方案方案也独具创

15、意。股票期权在我国的实践,至今只有短短的几年时间,其间陆续有几种类型的股票期权方案被实施,这是改革开放政策深入和高新技术产业开展的要求。虽然华中科技大学硕士学位论文由于宏观经济环境和政策法规的限制,我国的企业不得不采用了很多变通和过渡方法,他们的股票期权方案也与国外的股票期权方案有着许多差异,有些甚至从概念上来讲还不是一种严格意义的股票期权,但这样的尝试,对股票期权制度在我国的推行无疑具有重要的借鉴意义。年财政部、国家税务总局发布了?关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知?财税【】号文,以下简称号文【。该文对企业员工参与企业股票期权方案如何征收个人所得税在税收政策上首次作了明确规定。此前

16、,在年月通过的?公司法?修改草案中最为瞩目的修改,就是首次明确股份可以回购%的股份用于奖励公司员工,并允许公司高管人员于上市一年后转让股份以获取收益,这意味着股票期权鼓励机制在我国上市公司将有法可依。.本文研究的主要内容和框架本文将运用人力资本定价理论和经理股票期权理论为根底,结合目前中国家电零售行业的开展历程、开展现状、开展前景及竞争格局,通过岱分析工具深入剖析了永乐家电的内外部环境、行业开展中存在的问题以及当前面临的机遇和挑战。本人结合永乐家电的企业人力资源现状,对其高层管理者的鼓励机制进行了分析,并且在此根底上提出了具有实操性的鼓励方案,以稳固和加强永乐家电现有的竞争优势,建立企业未来的

17、竞争优势。目前国美、苏宁、永乐的竞争已经从一开始的销售额和利润额的竞争、到门店数量和拓展能力的竞争、开展到了现在品牌商誉和资金实力的竞争,但而企业的核心竞争力需要科学化、系统化管理来实现,人力资源管理水平是竞争中非常重要的环节。现代企业管理水平的提高在人力资源方面主要需要解决的两个根本问题一是经理选择,二是经理鼓励。其中前者是在给定企业家能力不可观察的情况下,什么样的机制能确保最有企业家能力的人当管理者。后者是指如何建立一种机制确保经过选择而聘用的优秀管理者能尽力尽责地为股东利益工作。公司高层管理者是公司可利用资源的人员,拥有控制权,对公司的开展具有决策权,他们的行为决定着公司的命运。而经理作

18、为理性的经济人,他的决策行为取华中科技大学硕士学位论文决于自身的效用函数,最终目标是在一定的约束条件下实现个人利益最大化。公司经营剩余索取权的分配形式是经理效用函数中一个极其重要的变量,因此分配体制直接影响经理人的决策安排。有些决策是着眼于当期,如一些短期工程等:但有些决策涉及公司战略开展的问题,如公司购并、公司重组以及重大长期投资、技术研究和开发、体制创新等,那么是着眼于公司的长期开展,经济效益往往要在假设干年后才会表达出来。而在经济收益没有显露之前,更多的是费用支出,这种支付和收益的时间差造成公司当期利润下降。如果一家公司的薪酬结构完全由根本工资及年度奖金构成,那么出于对个人私利的考虑,经

19、理人员可能会倾向于放弃那些长期内会给公司财务状况带来不利影响但有利于公司短期开展的工程,这显然不是股东们所期望的。解决这类困境就需要一种特定的制度安排,这种制度必须能鼓励经理人员更多地关注公司的长期持续开展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。股权鼓励是现代公司制企业以公司股权为利益载体,借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型,谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的鼓励方式。它的出现,是企业物质鼓励方式的一次深刻变革。同时,经理股票期权作为长期鼓励机制,有助于解决股东与经营者之间的代理问题,并实现剩余索取权和控制权的对应,因而能鼓励经理人员克服短期行为,更多地关注公司的

20、长期持续开展。本论文第一章介绍了论文研究的背景、内容和意义,第二章引入了人力资本定价的理论和整体薪酬的战略为第四章长期鼓励方式的选择提供了理论依据。第三章对永乐家电内外部竞争环境及企业自身优略势的分析。得出永乐价值链中的核心环节是人力资本,而创造人力资本最大价值的是企业的高层管理人员,这样为下文为什么选择对高层管理人员进行鼓励说明了原因.第四章,通过对永乐人力资源现状的描述,对永乐高层管理人员实行长期鼓励的必要性和最终确定实施经理股票期权的方式进行了说明第五章,根据永乐家电的实际情况,进行经理股票期权和约的设计,并对效果进行了预测和分析。华中科技大学硕士学位论文高层管理人员鼓励机制的理论根底现

21、代公司人力资源管理主要需要解决的两个根本问题一是经理选择,二是经理鼓励。其中前者是在给定企业家能力不可观察的情况下,什么样的机制能确保最有企业家能力的人当经理。后者是指如何建立一种机制确保经过选择而聘用的优秀经理能尽力尽责地为股东利益工作。公司高层管理管理者是公司可利用资源的人员,拥有控制权,对公司的开展具有决策权,他们的行为决定着公司的命运。而经理作为理性的经济人,他的决策行为取决于自身的效用函数,最终目标是在一定的约束条件下实现个人利益最大化。公司经营剩余索取权的分配形式是经理效用函数中一个极其重要的变量,因此分配体制直接影响经理人的决策安排。有些决策是着眼于当期,如一些短期工程等;但有些

22、决策涉及公司战略开展的问题,如公司购并、公司重组以及重大长期投资、技术研究和开发、体制创新等,那么是着眼于公司的长期开展,经济效益往往要在假设干年后才会表达出来。而在经济收益没有显露之前,更多的是费用支出,这种支付和收益的时间差造成公司当期利润下降。如果一家公司的薪酬结构完全由根本工资及年度奖金构成,那么出于对个人私利的考虑,经理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期开展的工程,这显然不是股东们所期望的。解决这类困境就需要一种特定的鼓励制度安排,这种制度必须能鼓励经理人员更多地关注公司的长期持续开展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。经理鼓励机制在近年

23、有了非常大的变化,但是经理鼓励机制的理论根底,可以从现代企业理论中找到有力的解释。如威尔森与斯宾塞等人创立的委托代理理论】、科斯开创的交易费用理论【】、威廉姆斯与克莱因等人的资产专用性理论、阿尔钦与德姆塞茨等人的团体生产理论,以及张维迎提出的企业的最优剩余分享制假说。【】这些理论都从不同角度对企业鼓励和约束问题进行了研究,形成独特的理论模式。本章从经理人力资本理论、人力资本定价和整体薪酬的战略、经理股票期权鼓励理论出发,为永乐实施经理股票期权机制寻求另种经济学解释。华中科技大学硕士学位论文.人力资本理论对于一个企业来讲,价值的来源已经从有形资产转移到无形资产,通过对资产和资本的比拟确定人是资本

24、,用来生产更多的物质财富的珍贵原料;为什么说人是资本呢原有的有形资产:产房、工厂和设备;现金;应收帐款;库存等。无形资产:专利权:商标;专属原材料渠道:品牌商誉等,而人首先是资本,人可以提供帮助和支持,并在需要时可用的即时储藏;其次人是资产或优势,用来生产更多物质财富的珍贵原料。下面从人力资本的概念及特点、人力资本的风险、人力资本投资优化个方面阐述.人力资本的概念及其特点资本从经济学的观点出发可以分为两类资本:一类是物质资本一类是人力资本。所谓人力资本,是对人力进行投资,包括学习、上学及在职培训等所形成的资本很明显,人类获得知识、就业技能需要学习、需要投资。关于人力资本的定义有非常多种,而人们

25、普遍接受舒尔茨的解释,即人力资本是表达于人身体上的知识、能力和健康。人力资本主要具有以下几个特点:一是人力资本的依附性,即它天然地依附于个人,不可分割。二是易逝性,即它是变动不居的。一旦人的身体权力受到伤害或死亡,其价值会损失甚至消失殆尽。三是资产价值的主观性。即人力资本的价值受主观意志的影响极大。其效用的发挥有赖于人力资本的主观个人的能动性。四是专一性,即人力资本不能自由的交换,其价值不具有唯一的价值评估标准。可见人力资本的易逝性,可流动性与不可抵押性,是人力资本享受企业所有权的天然障碍。.人力资本的风险人作为一种资本的时候和其他的资本一样面临着风险,作为企业来讲可能面临的风险有:员工流失到

26、竞争对手那里;在众多的竞争对手当中,公司不是员工的首选:人力资本无法合并、别离或增值;无法判断人力绩效和评估其价值等情况。而华中科技大学硕士学位论文人力资本领实上在承当市场风险,可以帮助资本所者归避风险。在资本市场上,资本总在是追逐回报较高的领域。由于环境的复杂性,即这个环境是变动不居的,使得资本所有者在搜寻投资领域时难得获得现时的信息,更不用说预测将来的信息了,所以投资者在承受有限信息下决策的风险。一般观点认为:承当风险者分享利润。经理层没有承当风险,却要分享利润期权、分红、奖励等【。事实上,如果投资者不进行投资,他承当的是资本现值及时间价值损失的风险;他进行投资时还要承当资产流动性风险。他

27、进行投资时的风险,并不由资本家单独承当的。一旦他委托经理层来经营他的资产,他将这种市场风险局部的转移到了经理层身上,因为经理层的专业知识有助于帮助他躲避市场风险。而资本拥有者承当起的是委托代理风险。这是一种风险转移【】。资本拥有者的优势在资本,经理的优势在专业知识。这种资源的交换与分工使效率得以改善。如果我们放弃那种物质资本的狭隘定义,而将专业知识也划入资本的一种表现形式。相信我们会有找到更好的解决委托代理风险的方法,或者说:委托代理风险并不是那么可怕。.人力资本的投资与优化根据年获诺贝尔经济学奖贝尔的观点:人力资本的投资,应该比非人力资本的投资回报高,因为人力资本的投资往往出现融资困难很难向

28、金融机构借到钱来进行自我增值投资,而且人力资本是一种流动性极低的资产,因为它不能被出售】。另一方面,每个理性人,都会根据收益和本钱,去决定对教育、在职培训、医疗健康资本等投资的多少。所谓收益,除了货币收入外,还有职位提升、工作满足感及文化等非货币收入;至于本钱,那么主要取决于花在这些投资上的时间所被放弃的价值。对人力资本投资的鼓励,很明显,如果其它条件不变,一项活动所跨越的时间愈长,期间投资的回报率愈高。在知识资本中,通用知识和专用知识以及知识之间的差异,是人力资本分析中很重要的概念。根据定义,企业专用知识,只能在该企业中有用;但通用知识那么在其它企业中也用得上【】。当一个人自我进行人力资本投

29、资,他可以衡量是接受通用知识还是专门知识。不同的选择,都对他就业和技术应用产生影响。对企业来说,雇主和雇员都共同分享企业专用投资所产生的华中科技大学硕士学位论文“租值。在这个分享过程中,便有可能发生“时机主义的行为【】。所谓时机主义行为包括偷懒、想不劳而获、攫取企业透过专用投资所产生的利润等。人力资源部的工作的转移人力资源的控制机制既着重于操作层面满足法律法规多个数据岛到集成的劳动力管理。因为人力资本的价值是积累。虽然知识必须附着于物才能表现出它的价值,但是知识又有自己的相对独立性。即它的附着物是丰富的。最后总由货币来进行表达和交换。.人力资本定价和整体薪酬的战略.和企业竞争相结合的薪酬战略以

30、不变应万变的薪酬哲学已经不适应了,策略性的薪酬概念的关键是需要鼓励什么行为和结果,如何鼓励这些行为和结果业战略如果离开薪酬体系支持,最终会沦为空中楼阁捌。只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够等问题,具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题,比拟单一而不是战略性、系统性地解决薪酬问题。一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪

31、酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。第二种是本钱领先战略,实际上就是低本钱战略,他们的目标是用较低的本钱去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以价格竞争家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户效劳质量、效率、效劳速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的套忆要求员工华中科技大学硕士学位论文不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性

32、化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供效劳的数量和质量来支付薪酬【】。.薪酬战略的开展趋势薪酬幅度变宽薪酬战略中改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第级可有、.等。这种更具包容性的“带宽、带级式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。薪酬战略随着企业生命周期变化而改变由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。其中最著名的就是以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才

33、,同时让这些骨干把获得的分红拿来购置公司内部股票,此举不仅能保存人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的开展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一局部能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算到达预定目标了。在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、鼓励方法也会不断调整。比方有家民营汽车设计公司,总经理的能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很

34、多技术人员,劳动力本钱很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪鼓励的方法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购置公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金鼓励为主,转向长期股权鼓励为主。华中科技大学硕士学位论文更加强调多种薪酬措施的组合,即整体薪酬策略从整体报酬战略的开展来看,年代制定薪酬是从劳动本钱角度出发,而现在制定薪酬是一种投资,这是理念上的根本改变【】。以前是注重鼓励,现在是注重开发员工的能力,所以从前大局部企业认为报酬即工资加福利,很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的开展作为一个整体来看。现在公司对整体

35、报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利,也注重员工的职业生涯开展包括工作性质、升迁开展,以及劳动关系的稳定性等因素。报酬战略的开展趋势是:以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理,现在那么要注重定量化的衡量,以前是把自身企业的薪酬水平和最正确企业标杆进行比拟,现在那么是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。.经理股票期权鼓励理论任何鼓励方式的设定,不管是直接的物质鼓励、间接的物质鼓励还是精神鼓励,都是有一定的鼓励理论支持的。股票期权鼓励机制的产生以多种鼓励理论为根底,其中主要包括:委托一代理理论该理论认为,在以分工为根底的社会中,委托一代理关系是普遍存在的。委托代理理论是一种契约理论,其根

36、本内容就是规定某一当事人委托人聘用另一当事人代理人完成某项工作时的委托一代理关系的成立以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动、委托人应相应地向代理人支付何种报酬,即通过委托人和代理人共同认可的契约聘用合同来确定他们各自的权利和责任【捌。人力资本产权理论所谓人力资本产权就是人力资本的所有权,即存在于人体之内,具有经济价值的知识、技能乃至健康水平的所有权【】【】。人力资本是一种主动资产,一旦人力资本的产权受到侵犯,其所有者可麓会通过降低人力资本的价值输出或其他抵抗方式来作为回应,结果必然造成人力资本在利用价值上大打折扣,并对企业的开展产生不利的影响。进一步而言,对人力资源必须从事鼓励的原因也就在

37、于人力资本的产权特征。一方面人力资本天然属于个人;另一方面,人力资本的产权权利一旦受损,就可能使人华中科技大学硕士学位论文力资本的经济利用价值大大贬值,这充分说明了鼓励的重要性。股票期权鼓励机制充分考虑到了人力资本产权的特征,并将其结合到企业的制度之中,使人力资本参与分享企业经营的剩余。从本章理论可以说明对于一个企业来讲,价值的来源已经从有形资产转移到无形资产,通过对资产和资本的比拟确定人是资本,人力资本有其独有的特点,它的易逝性、主观性和依附性决定了企业的薪酬战略和鼓励方式的选择,下章通过分析永乐家电的企业环境和特点来说明对于特定企业特定群体鼓励方式的选择设计。华中科技大学硕士学位论文永乐家

38、电分析家电行业的剧烈竞争引发了家电全球化的竞争,资金、品牌为后盾的店铺资源争夺及跨地区的拓展能力竞争和人才竞争,内部兼并重组成风,外企家电挑战经营质量,但企业的竞争和生存最终还是落实在企业利润上。家电连锁企业的利润来源方式根据自身的开展情况可以划分为四个阶段:第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性,是多数家电经销商的主要利润来源,也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供给商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域,还是向通讯、产品延伸,目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企

39、业开展的阶段性不成熟性,才引发了越来越多的资本和企业的介入,并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供给链的优化。比方连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、效劳要利润。永乐把自己企业定位在管理型企业,要学习如何吸纳更多的零售企业加盟,将向加盟方输出品牌、输出效劳、输出管理,企业的核心管理人员将成为其重要创造利润来源。如果我们把劳动力作为一个利润中心,%的价值将由人来创造,价值的来源已经由有形资产转移到无形资产.本章通过对永乐内外部竞争环境的分析,和对永乐自身优略势的分析说明了什么才是永乐企业价值链中的关键环节永乐为什么白自己定位在管理型的企业从而进一步说

40、明了第五章人力资源的战略选择的必要性和必然性.永乐家电简介及内外部环境分析.永乐家电简介永乐家电全称上海永乐生活电器,创立于年的上海永乐家用电器有限公司,是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业。华中科技大学硕士学位论文年底,上海永乐家用电器成立。年月,陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业,迈出了连锁经营的第一步年底,永乐家电放弃批发,专攻零售,并率先全面引进连锁经营模式,首创大件商品无偿送货效劳。年,连锁规模扩展至多个城市,连锁规模突破了家,成功步入了真正意义上的连锁经营之路,实现年销售额个亿。年月,中永通泰作为永乐家电全国扩张的平台正式成立,最初成员单位家,陈晓出任董事长。月成员单位

41、增加到家,此联盟迅速成长,到年底成员单位超过家。年月,上海永乐正式并购中广州外乡最大的家电零售商东泽电器。年月,永乐家电接手灿坤门店,这是中国家电连锁领域上演的第一宗大规模并购案。年月日,上海永乐收购河南通利量贩零售局部的全部资产,组建全资河南永乐生活电器。年月,董事长陈晓中选上海交家电行业协会会长,上海交家电行业协会是企业和政府之间重要桥梁,第一次由一位民营企业家担任此职,可视为上海交家电行业协会开展历史上一大突破年底成功引入美国摩根士丹利战略投资,公司跻身中国家电连锁业前强及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼,从成立初年销售额只有万,到年实现销售近百亿元,

42、销售产品达数万多种,在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场,保持了年年超常规的开展业绩,成为国内家电连锁业的领头羊之一.公司入选、中国企业强。公司于年月在香港主板实现成功上市,在未来?年里,永乐将发展成为以家电连锁为主业的大型商业集团公司。华中科技大学硕士学位论文.家电零售连锁业开展现状分析资金、品牌为后盾的店铺资源争夺及跨地区的拓展能力竞争和人才竞争年到年,我国前名的家电零售连锁企业,年平均增长率高达%,已经占领了包括北京、上海在内的个一级城市近%的市场。国美、苏宁、永乐、三联、五星、大中大型家电连锁巨头的迅速崛起,使得家电连锁日益成为家电销

43、售的主流渠道,家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。 联商网对家家电连锁企业年的销售进行了统计,销售总额超过.亿元,门店总数超过多家。年,家电连锁开店热潮普及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过家。尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁永乐大巨头, 年平均销售增长更高达%。这就意味着国美苏宁永乐在保持单店销售不下降的情况下,每年门店数量都在翻倍。国美和苏宁在年的开店数量双双超过家。至此,两家在全国的店面总数已经超过家和家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张,店面数量增长尤为显著,年底店面已突破家。内部兼并重组成风,外企家电挑战经营质量近两年国美、苏宁、永乐都在加大收

44、购力度;竞争越来越剧烈,三强局面初步形成,三大家电零售巨头在一级市场的面交锋也越来越多,同时也在不断的拓展二三级市场。未来几年,家电连锁企业还会不断地向二三级市场扩张,所以渠道整合将是家电企业今后的开展方向。这就使一些区域性的家电连锁企业经营面临窘境,市场份额会不断被瓜分,同时国外家电零售巨头也开始进入国内来瓜分市场,如等即将在北京等地开设分店。但同时,家电连锁的单店经营质量开始遭遇挑战。年月日以来,我国取消了外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制,外资开始大规模进入的现象,单店经营质量遭到了一定的挑战,商家的经营、绩收到了一定的影响,目前家电连锁行业毛利润率仅有%,净利润率那么缺乏%。

45、华中科技大学硕士学位论文快速开展,竞争加剧,面临问题众多市场占有率,市场集中度的问题,目前在我国,家电零售企业已超过家,然而排名前位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率缺乏两成。而在美国、日本等国家,排名前位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低,企业规模不够强大,核心竞争力不够,当外资家电零售巨头例如,美国的,日本的小导电器进入中国时很可能由于资金,技术,管理上的差距而在市场中处于弱势地位,这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设,进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。就是净利润偏低,利益驱使导致家电连锁企

46、业不断扩张。中国家电零售行业根本上是零售业中毛利率最低的业态之一,平均为%巧%,最多不过%,而美国家电零售巨头却有%的毛利。在这种情况下,只有多开店做大销售额,才能得到厂家的优惠,得到更低价格或更高的返利。同时因为在市场完全开放的今天,市场资源是有限的,国外企业的进入,迫使一些有实力的家电连锁企业不断通过兼并重组以到达扩大销售渠道,占领市场的目的。是我国家电市场的销售份额,导致企业的并购。我国有亿元的家电销售市场份额,目前连锁店仅占%左右,远未饱和,这是连锁巨头急剧扩张的内在动力,必将带来整个家电零售业整合,在整合过程中,规模小的企业势必将渐渐退出舞台,或由规模大,经营管理完善的企业来接管。因

47、此对于家电连锁企业来说,应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势,才能在市场上立足。渠道竞争剧烈,连锁企业捷径扩张导致整合。我国目前缺乏全国性的连锁企业,除国美和苏宁属于全国性的之外,包括三联、永乐等在内的大型家电连锁企业,仍停留在地区性企业的层面,这些企业近来在一级市场已经接近饱和的情况下,也在不断拓展二级市场.三级市场,未来几年,二三级市场的竞争会不断加剧,企业为了在这一市场更好的生存,就会不断地进行兼并重组。而与此同时,年家电巨头建立了自己的家电连锁销售体系,由于在三四级市场上渠道根底很好,并且抢得先机,冈此在本质上对传统的家电企业在未来的构成了。定的威胁。华中科技大学硕士学位论文在

48、这种情况下,许多商家选择合作,整合,由原来的竞争关系变成了竞合关系,来实现双方的优势互补,以及自身快速扩张,同时也节约了时间和本钱。零售行业竞争的焦点人才的竞争,零售行业是劳动密集型行业,但具备以下特点:高扩张性的业务模式;集中管理、分散布局的管理特点。.家电零售连锁业未来开展分析永乐上市后首先将使三大巨头之间的竞争更趋剧烈;更重要的是,这种竞争将带来整个行业集中度的提高,以及整个行业的剧烈竞争。根据全球连锁业的开展态势来看,区域性的连锁将越来越没有竞争优势。接下来,整合购并将是三大巨头实现扩张的首要方式。虽然,国美、苏宁、永乐在国内家电连锁领域已称得上巨头,但相比国外的大连锁企业而言,规模仍

49、然较小。年是中国零售业的一道分水岭,由于中国将兑现入世承诺,完全放开对国外流通企业的限制,国美、苏宁、永乐等将与沃尔玛等跨国连锁巨头同台激战。在此情况下,上市后的家电连锁企业有望凭借其强大的扩张实力和资本平台,进行家电流通领域的必要整合,这将使家电市场份额向少数企业汇拢,从而提升家电流通领域的集中度,增强我国家电连锁企业的综合竞争力。.永乐家电价值链中的关键环节.永乐家电的关键价值链条价值链概念 价值链概念是 ?于年在其著作?竞争优势?中提出的瞄】。将企业的经营活动分为根本活动和支持活动,企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售,这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来 刀进一步开展演绎

50、价值链,将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去,使不同企业间的“协同成为新型价值链的一个重要特征。】随着信链概念,提出构建全球一体化根底上的虚拟企业丝】。价值链理论从之前的一种管理分析工具开展成为企业战略。价值链理论认为:在企业的经营活动中,并不是每个华中科技大学硕士学位论文经营环节都创造价值或者具有比拟优势。企业所创造的价值和比拟优势,实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动,这些真正创造价值的、具有比拟优势的经营活动,才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势,或者说核心竞争力,实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势,这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要

51、控制住这些关键的战略环节,也就控制了整个价值链。企业要开展或者保持自己的竞争优势,并不需要在企业的所有环节上都保持优势,关键是开展或者保持那些创造价值同时产生比拟优势的战略环节的优势。人力资本是永乐的关键价值链根据价值链理论,企业的竞争优势,或者说核心竞争力,实质上就是企业在价值链上、某一特定的战略环节上所具有的优势,这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节,也就控制了整个价值链。作为一个劳动密集型行业,人力资本无疑是永乐非常关键的价值链。如果我们把劳动力作为一个利润中心,%的价值将由人来创造见图?,价值的来源已经由有形资产转移到无形资产,人员的流失意味着什么意味着资产的流失。图资料来源:咨询?帅年永乐家电工程实施高层培训华中科技大学硕士学位论文.永乐家电的优劣势分析.优势“提高亩产,精耕细作,利润取胜目前永乐家电规模位居全国第三,年销售规模只有对手一半,但利润却是两位竞争对手之和;上世纪年代,随着永乐、国美等家电连锁业态出现,原先生产厂家到各级批发商再到零售商的家电流通模式被彻底压缩,变成了家电连锁企业直接向生产厂家进货。生产厂家还会根据销售商的销售情况,给销售商返还局部利润以示鼓励,商业上称之为“回佣。 这种回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的,逐渐往上提升,比方说你在一个亿这样一个规模上,你的回佣可能是百分之三,百分之四,