房地产内部运营管理缺陷

1、房地产内部运营管理缺陷     作者：孙建峰              单位：住宅科技0引言中国房地产业经过20年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长，给房地产企业管理提出了更高的要求。运营管理是指在一定条件下，对企业资源运用过程的计划、组织、监督、控制，以在满

2、足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，从而提高企业竞争优势，达到企业经营目标。一些行业领先的房地产企业，如万科、龙湖等逐步建立了自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，到目前为止，运营增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立。运营管理体系没有最好，只有最适合，每个企业必须根据自身的文化、组织结构以及发展状况设置相对应的体系，切勿盲目照搬。1运营管理概要运营管理可视作“规模的监控者，利润的发动机”，总则是：关注战略，规划长远；反馈动态，预测未来；分析现状，支持决策。运营管理是个综合性的工作，涉及到各种

3、资源的整合，需要各专业条线的支持和配合，因此运营管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高领导者重视和大力支持，这个工作才能正常实施推进。以我公司为例：2006年集团领导引入“运营管理”的概念，但具体做什么，怎么做并不清楚，在实施初期收到了各条线的阻力，在集团领导鼎力推动下，由集团副总裁担任运营中心负责人，经过6年的发展，运营管理工作确实在集团持续增长的过程中发挥了很大的作用。负责运营管理职能的部门各个企业也不尽相同，主要有：运营管理部、计划财务部、总经理办公室、行政部等等，落实到哪个部门没有孰优孰劣，只要能充分发挥运营管理职能即可。每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配

4、的运营管理模式。如万科集团主要包含：计划管理体系、决策管理体系、会议管理体系、流程管理体系等；龙湖集团主要包含：投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策管理体系、进度计划管理体系、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系；还有一些企业包含：战略管理、信息化管理、绩效管理、销售管理、客户管理、供应商管理等等。我公司运营管理的主要内容包含：战略规划管理、运营计划管理、投资决策管理、流程管理和信息化管理等。2战略规划管理运营管理部牵头在集团和区域层面成立战略规划小组，编制、梳理、讨论公司的中长期发展方向和目标，一般整个过程历时半年以上。主要内容有：（1）环境分析:重点城市的发展方向和特点

5、；重点城市的房地产市场容量和特点；重点城市房地产发展趋势；公司的内部特点，在行业中的地位，竞争力分析以及SWOT分析等。（2）中长期发展目标：包含市场地位和财务目标。（3）实现目标的关键路径：盈利模式，投资方向，产品力的打造和客户的把握等。（4）支持策略：组织机构的优化，人力资源策略，开发和融资策略，战略分解的落地策略等。战略规划定稿以后，需进行全员宣传和学习，让大家都知道企业的发展方向和目标。战略规划的中长期目标原则上不能改变，但具体的关键路径和实施策略需要根据环境的变化每年（或定期）进行调整优化，以保证战略目标的顺利实现。3运营计划管理计划管理是运营管理的重要内容，从开发阶段来看，可划分为

6、：可研报告、总体计划、分期计划、年度计划和后评估报告。每套计划（或报告）中皆以经营指标为核心（主要指标有IRR和净利润等），包含项目规划指标、开发进度计划、成本计划、销售计划，融资和现金流计划等。计划要有追溯性，下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析，原则上每个项目要以可研报告为底线，以后的计划原则上不得低于可研报告的目标，这样才能保证企业经营目标的达成。可研报告是拿地前的投资测算，是公司决策是否拿地的重要依据，该测算一般由土地拓展部门牵头相关部门编制。由于是前期阶段，如果对土地的相关情况了解得不够全面，将会对投资的结果产生重大影响，如：基地内是否存在建筑物、构筑物的拆迁，难以处理的地下管

7、线等；基地周边是否存在垃圾处理厂、公交车站及其他市政配套设施等；政策方面：拟建的业态是否和当地政策违背，地下室的配置是否满足规定等；成本是否和规划产品匹配，是否有漏项等。因此土地拓展团队必须详细做好相关调研和尽职调查，同时项目开发团队也必须和土地拓展团队做好无缝对接，可研报告的指标必须作为项目开发经营的目标进行考核。总体计划是在拿地并完成了初步设计方案后进行的总体测算（含多个分期）。总体计划需明确不同分期的开发节奏、设计指标、总的目标成本、销售计划、融资及现金流计划，并做好与可研报告的差异分析。分期计划是在该分期取得方案批复后进行的详细测算，因为各项指标比较明确，因此分期计划是项目开发的重要考

8、核依据，编制的主要内容同总体计划，但更加详细，分期计划是项目经营的具体计划，是检验项目成功与否的关键依据。实施过程中运营管理部宜从两个维度进行跟踪。第一个维度是三级计划，将分期开发进度分解为主项计划和专项计划，集团管控分期计划，区域管控主项计划，项目管控专项计划；第二个维度是经营指标，围绕IRR和净利润，定期进行预测、分析和纠偏。年度计划是分期计划落实到年度的具体实施计划，实施过程中运营管理部宜按照三级进度计划、销售计划、成本及支付计划进行动态跟踪，及时预警和纠偏。有效的方法是实行月度考核制度，奖罚当场兑现。后评估是指项目交付以后的评价和总结，基本原理是比较法，主要通过对项目实施全过程的回顾、

9、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目实施后各项指标的完成情况和实际效果与该项目的可研报告、总体计划和分期计划相比较，从中找出差异，并对差异（正向或负向）较大内容重点分析原因、提出改进措施和建议。4投资决策管理为避免投资决策的风险，公司将投资决策管理纳入运营管理的范畴，主要工作是搭建投资决策平台，制定项目投资的要点和评分规则。具体操作过程是：依据企业的战略规划，确定投资的城市、业态和规模，如：深耕一线城市住宅；制定项目评价的游戏规则，明确投资评审和打分要点，如基本投资效益要求，风险点调查要求，加减分项等；筛选并明确候选投资项目；安排相关领导和条线进行现场踏勘和调研；定期召开投资评审，利用投资

10、管理平台，各评委自行打分得出排名；根据全年投资和资金安排确定投资项目。5流程管理流程管理是指根据企业的组织架构和授权特点，制定整个房地产开发主要环节的工作流程和标准，一般初始阶段宜请咨询公司参与，流程管理需要定期进行优化升级。6信息化管理信息化管理可为运营管理插上腾飞的翅膀，通过信息技术的运用，可极大提升运营管理的效率和效益。行业中专业平台已相对成熟，如：成本采购平台，财务管理平台，营销管理平台，进度管理平台，客户管理平台，HR管理平台和办公自动化平台等。但综合的房地产运营管理平台还未成熟，目前以明源软件和用友软件开发为主。运营管理平台可称为“结构封顶工程”，只有这个系统平台完善了，房地产开发信息化平台才会插上翅膀。运营管理信息平台建