北车集团重组建议方案

1、北车集团重组设计方案北车集团重组设计方案错误！未定义书签。第一部分：北车集团重组方案设计思路.一、北车集团重组的出发点2（一）北车集团跨越式发展战略目标和战略部署2（二）北车集团战略支撑体系3二、北车集团重组的必要性与紧迫性6（一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化6（二）北车集团内部存在的问题7三、北车集团重组困难的客观性与艰巨性10（一）利益者相关分析10（二）巨大的重组成本11四、北车集团重组的渐进性12（一）北车集团重组面临的社会环境12（二）北车集团成员企业风格各异的企业文化13（三）北车集团职工重组的心理承受能力13（四）剥离人员的资金来源14五、北车集团重组备选方案及其比较14方案一

2、：集团总部不作大的调整，成员企业自行改制15方案二：龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制15方案三：组建新的专业化控股子公司进行重组改制16方案四：组建事业部进行重组改制17四种方案比较18第二部分：北车集团重组建议方案21一、重组目的21二、重组原则21三、重组思路21四、第一阶段集团公司重组设计方案22（一）集团公司机构设置22（二）事业部组建24（三）改制重组：27五、第二阶段集团公司重组设计方案37（一）集团公司机构设置38（二）事业部机构调整39（三）股份公司的重组44（四）存续企业的改制与管理47北车集团重组设计方案北车集团曾经为中国的机车车辆事业的发展做过巨大的贡献。随着世界

3、经济一体化步伐的加快，中国经济体制改革的深化，南北集团的分折，市场竞争的加剧，北车集团被推上了改革的前台。第一部分：北车集团重组方案设计思路一、北车集团重组的出发点企业重组本质上是资源的重新配置，而组织结构是资源配置的框架，因此企业重组必然是一场组织结构的变革。组织结构变革是以企业战略为目标，结合企业外部环境、内部资源与能力而进行的变革。因此，北车集团的跨越式发展战略目标、战略资源和能力是集团重组的出发点（一）北车集团跨越式发展战略目标和战略部署基于集团利益者相关的期望、 外部环境分析、 内部资源与能力分析， 北车集团确立了集团发展战略目标： 发展成为我国机车车辆行业的领导者， 在行业竞争中占

4、据明显优势； 初步形成集团跨行业、 多元化发展的格局， 并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市。北车集团确立的具体战略指标是：，销售收入达到180 亿元；国内市场占有率电力机车达到50%，内燃机车55%，客车 65%，动车 50%，货车 55%；货车、客车、动车、机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平， 部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数降到10 万人以下，大专以上人员比重达到30%以上；总资产报酬率达到5%以上，净资产报酬率达到 5%以上。，集团发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际

5、知名北车集团重组设计方案企业。根据集团发展战略目标与北车集团现状，北车集团确定了三步走的战略部署。第一阶段（）改革、调整、重组阶段：北车集团以改革调整为主线，快步实施重组，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。第二阶段（）巩固、发展阶段：北车集团以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力， 形成集团核心竞争能力， 为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。第三阶段（）跨越式发展阶段： 北车集团依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本

6、等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。（二）北车集团战略支撑体系为了实现跨越式发展的战略目标，北车集团必须构建强有力的战略支撑体系。一般来讲，完备的战略支撑体系包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源与能力支持体系和管理控制系统等几大系统。组织结构体系是企业的骨架， 包括企业集团总部的机构设置和职能定位、 下属部门的机构设置和职能定位、 成员企业的机构设置和职能定位。 组织结构通过搭建各模块，确定各部门的权责和职能定位， 协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。战略目标分解体系是对北车集团战略目标的进一步分解， 决定各层级组织的具体目标与任务，是对集团战略

7、目标的分解与落实，体现目标层层落实的原则。对集团发展战略进行三维分解。 集团发展战略目标从组织结构的纵向上可以分解为业务单元战略、 子公司战略和分公司战略， 业务单元战略是指按集团公司的业务块，细分战略目标； 子公司战略是指业务块战略目标对下属子公司的进一步分北车集团重组设计方案解、落实。集团发展战略目标从横向上集团战略目标可以分解为不同的职能战略，职能战略是为贯彻、 实施和支持总体战略和经营单位战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略，如研发职能战略、投资职能战略、营销职能战略、生产职能战略等。集团发展战略目标从时间维度可以分为年度经营计划、 13 年的近期战略、35 年的中期战略、 510

8、 年的长期发展战略。 战略目标的分解是战略实施的重要环节。实施企业的发展战略要求资源与能力与之匹配。 为实现战略目标， 北车集团要充分整合集团的资源和能力。 资源与能力是北车集团竞争优势的最终来源。 为实现战略目标， 北车集团需要拥有的自己的核心资源， 如经过剥离、 优化配置和补充的符合主业精干原则的资产； 高利用率的资金； 懂得管理、 资本运作和技术的综合性人才等等。 能力的本质是运用资源创造企业竞争力。 为实现战略目标北车集团需要拥有自己的核心能力，如营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力等等。 资源的积累、 能力的培育是一个长期的过程， 对于目前尚不具备的资源和能力， 北车集团在

9、改制和规范化运作过程中， 短期内可以多种方式借用外力，如通过与中介服务机构建立合作伙伴关系， 提升自己的资源能力水平， 长期要加大投入培育适合本集团发展的资源和能力。管理控制系统是企业在组织框架内， 调动整个集团的资源和能力实现战略目标的“软件”，决定了企业如何做的问题。管理控制系统包括财务、人事、信息等几大模块和计划、执行、反馈、评级等几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。北车集团重组设计方案企业资源通过组织结构的配置、 战略目标分解及管理控制形成企业提供产品服务的能力， 组成了战略目标的支撑体系。 组织结构是整个

10、支撑体系的根基。 战略目标说明的是公司想做什么， 明确的战略目标是制定和执行战略的核心， 能使员工明确其内涵并努力去实现。 战略目标的分解更具有现实性， 更能直接地激励员工。资源和能力决定的是公司能做什么， 是有效的公司战略的基础所在， 也是一家公司区别于另一家公司的关键。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的综合运用，决定的是公司如何去做。北车集团的重组核心是， 对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，形成良好的分工与协作格局，以提升集团整体实力，组建集团联合舰队，形成集团的核心竞争能力。北车集团重组设计方案二、北车集团重组的必要性与紧迫性（一）机

11、车车辆行业竞争格局的巨大变化随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21 世纪的机车车辆行业所面临的外部政治、 经济、文化环境都向着市场化方向发生了巨大的变化。机车车辆生产厂商与铁道部脱钩， 国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南北车集团双寡头垄断， 机车车辆客户主体日趋复杂， 国际厂商进入中国市场。北车集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一， 承担了来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。铁道部系统大力推行改革， 将我国机车车辆企业推向市场。 我国机车车辆行业一直在计划经济下运行， 在计划经济下， 各车辆生产厂作为一个加工车间直属于铁道部，各厂研发、技改费用、生产计划、产品定

12、价、产品销售完全依靠铁道部， 2000 年 9 月中车公司与铁道部脱钩，重新组建南北集团公司，划归中央企业工委领导。北车集团被推向市场， 各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从此断奶，北车集团必须真正成为市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累。南北集团分拆后， 形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。 在设计、制造能力方面， 南北集团各自拥有一定的比较优势。 客车方面，北车集团拥有全系列干线客车开发能力， 在关键技术方面处于国内领先地位。 动车组方面， 北车集团由于电力牵引部分受制于南车集团， 相对处于劣势。 货车方面， 北车集团要强于南车集团。 内燃机车方面， 北车集团设计能

13、力较强， 但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。电力机车方面，北车集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。 南北集团产品差异性不大、 双方实力相当、存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。北车集团的市场需求主体发生巨大变化。 多年来机车车辆厂是铁道部生产车间，铁道部在铁路系统内部分配车辆产品， 现在各厂要面对路内和路外两个市场，北车集团重组设计方案服务于路局、工厂、矿山等多元化的客户主体。铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离 , 北车集团的客户主体将会发生大的变动。铁路局、客、货运公司从更关心自身的利益出发，更加主动地、 积极地

14、寻找发展空间、 满足市场需求，要求集团各机车车辆制造企业能够根据市场需求发展新品种。客户采购行为市场化，相关企业的产品销售将通过市场而不再以计划方式实现。无论是客车还是货车，客户出于自身经济利益的考虑必然要求供应商以实力来参与竞争。市场的开放，产品生产门槛的降低， 也将吸引国内更多的具有生产技术实力的企业加入到竞争的行列。国际经济一体化、国内市场国际化。经济全球化的今天，特别是中国加入 WTO 后，北车集团在国际市场会与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。 WTO 相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将会进一步发展变化， 进而引起机车车辆需求的变化

15、。 虽然关税的降低对机车车辆行业影响不大， 但是国家其它保护性措施的取消， 会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。 具体来看，在技术含量高的高档产品与关键零部件领域，北车集团受到的冲击很大。面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力， 北车集团重组， 形成集团整体竞争实力，显得十分必要和紧迫。（二）北车集团内部存在的问题北车集团内部存在很多问题，不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。这些问题主要集中在集团的定位、组织结构设置和成员企业的运作三方面。从集团的定位来讲， 北车集团仍是带有行政色彩的管理机构。 北车集团的前身中车公司是行业管理机构演变而来， 南北分拆后，北车集团也保留了很强的行政化传

16、统和惯性， 与真正的企业集团在性质上相差较远， 缺乏集团整体的战略发展规划能力、研究开发能力和市场营销能力。 目前集团公司对下属成员企业的管理主要依靠行政手段，靠行政手段建立的产权关系和母子公司体制很难运作。北车集团重组设计方案从集团的组织结构讲， 北车集团仍是一种直线职能制结构。但面对二十多家成员企业，管理幅度过大，集团总部不能承担起有效的管理职能。北车集团重组设计方案北车集团现有组织结构如下：组织结构的问题主要体现在， 集团总部管理幅度过大， 集团总部管理职能缺失。集团总部管理幅度过大， 实际无力对成员企业进行业务指导。 造成实际上的各成员企业高度分权运作的局面。 集团公司的战略计划与成员

17、企业的经营计划割裂，集团对各成员企业的控制能力和措施缺乏， 协调能力弱。 造成成员企业同业竞争严重，资源没有充分整合好，存在资源与能力的闲置和浪费。集团总部管理职能缺失，集团总部战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、资本运作职能缺失。 财务部对整个集团只起报表汇总作用， 缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构更为薄弱， 既熟悉企业管理又熟悉现代资本市场运作的复合型人才缺乏。集团总部也缺乏专门人才，无法发挥决策中心、投融资中心的作用。从成员企业的运作来讲， 北车集团内部存在问题。 各成员企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互

18、竞争，重复建设，自成体系。成员企业各有自己北车集团重组设计方案的配套体系， 销售体系，未形成集团合力。 不同企业还在投资进行同类项目的技术开发。各成员企业发展战略、 规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。面对行业竞争格局的巨大变化，北车集团内部还存在很多问题，没有做相应调整，北车集团重组势在必行，刻不容缓。三、北车集团重组困难的客观性与艰巨性（一）利益者相关分析重组是一种权力和利益的重新分配， 要涉及到方方面面的利益， 北车集团的重组将涉及集团成员企业各利益集团的利益。 从集团来看，各利益集团是客观存在的。各成员企业中按技术实力、经济效益、行业声誉等标准分为龙头

19、企业、普通企业、困难企业三类，每一类企业中都有主要经营者、中层、改制保留员工和改制剥离员工四大利益团体。 不同企业的这四大利益团体在改制后都有不同的利益得失和权力的得失。 集团总部改制后可以加强下属成员企业的控制， 集团高管层、中层的权力利益也将增加； 龙头企业的高管，在集团重组后将处于优势地位；普通企业、困难企业的高管， 改制后会失掉权力； 所有企业的中层和保留员工都将在改制后获益。所有企业的剥离员工改制后权力利益损失最大。我们采用改革前所拥有的权力和改革后所获得的利益两个分类标准对四大利益团体进行分类。 改革前所拥有的权力， 决定了对改革的影响程度； 改革后所获得的利益，决定了对改革的拥护

20、或反对的态度。按照在重组前掌握权力的高低和在改革中获得利益的高低， 可以把所有的分成四类：权力大利益高的主要参与者， 权力大利益低的主要反对者， 权力小利益高的积极参与者，权力小利益低的跟随反对者。 具体来讲，集团公司高管和中层、龙头企业的高管层属于改革主要推动者； 子企业的中层， 子企业的保留员工属于改革积极参与者； 普通企业和困难企业的部分高管属于主要反对者； 子企业剥离北车集团重组设计方案人员属于跟随反对者。对这四类不同利益相关者， 应该采取不同的对策。 对主要参与者要充分调动，对积极参与者要保持沟通，对主要反对者要尽量保持他们的利益不受大的损失，保持这部分人的满意，对跟随反对者改革成本

21、应该重点投入进行安抚。利益安低高保跟随反对者积极支持者抚持小沟权剥离员工子企业中层通子企业保留员工力主要反对者主要支持者充保分调持大动满部分中、差企业高管集团公司高管、中层意龙头企业高管从四类利益相关者的实力和人数来讲，集团重组的支持者实力占优势，但是反对者的人数占优势，这将是北车集团重组的实际困难。（二）巨大的重组成本北车集团北车集团员工 12.49 万人，其中工人 9.29 万人。从结构来看， 高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩， 这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应。 北车集团重组的一个主题是精干主业、 减员增效， 这就需要相当比例的员工从原企业的主业中剥离出去。 每一个剥

22、离的员工都需要投入一定的改制成本，要么是“带资分流” 的实物资产， 要么是“买断工龄” 的现金资产等等。巨大的剥离员工总数， 意味着巨大的重组投入。 这是北车集团改制重组回避不了的实际困难。北车集团重组设计方案行业竞争加剧，内部结构存在问题，北车集团重组非常紧迫；人数颇多的利益相关者反对以及重组投入不足，北车集团重组存在实际困难。这说明北车集团处在一个整体突围的关键阶段。外部的压力与内部的困难，要求北车集团必须重组，只有重组改制才是北车集团在未来激烈的市场竞争中生存的唯一出路。现在北车集团重组改制关键取决于集团领导者的决心、信心和推动的力度。四、北车集团重组的渐进性（一）北车集团重组面临的社会

23、环境北车集团作为一个典型的国有企业， 曾经承担了相当繁重的社会职能， 与当地的社会环境有着千丝万缕的联系， 企业的改革已经与社会环境有着互动或者互碍的双向影响。 中国的改革是一场系统的革命， 政治体制改革也在进行， 但相对于经济体制改革，政府职能的转变有些滞后。地方政府接收企业办社会部分滞后。 在现行财税体制下， 各地方政府财政预算也不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势， 但在很多地方的实际操作过程中， 进展缓慢， 很多地方政府愿意接收资产， 不愿接收人员，成为北车集团重组中的实际障碍。北车集团所属企业所在城市的社会吸纳能力低。北车集团所属各企业多数处于长江以北，分布在

24、沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等老工业城市，城市经济本身也在做结构的调整和重新定位，社会吸纳能力差。 北方的地域文化特点也影响了当地企业，使得北方企业市场意识、 改革意识相对落后， 职工思想趋于保守，对企业的依赖强。社会保障体系不完善。 社会保障体系是社会稳定的平衡器，社会保障体系建北车集团重组设计方案设滞后，已成为制约国有企业改革的“瓶颈”。城市居民的最低生活保障制度，城镇居民社会救济体系， 下岗职工基本生活保障体系的最后建成尚需时日。长期困扰北车集团的冗员负担， 还不能一下子推向社会， 减员必将是一个循序渐进的较长的过程，在一段时期内北车集团成员企业还将实际承担多余的社会保障

25、职能。从北车集团面临的社会环境综合分析，北车集团重组的主题之一， 剥离富余人员，非一日之功，要渐进式进行。（二）北车集团成员企业风格各异的企业文化企业文化是在一定的社会历史条件下， 企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则，经营哲学、行为规范、共同规则和凝聚力。企业文化就像一只看不见的物， 常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。北车集团所属的企业很多都有上百年的历史， 沉淀下来了浓厚独特的企业文化，几十年比较纯粹的计划经济， 也赋予了企业与之相适应的封闭的依赖性强的企业文化。 再加上各

26、个地域不同的文化环境， 使得每个企业都有了自己的文化性格。企业重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程， 也是经营思想 、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合。 重组整合不仅是不同质的资产、 不同的权利主体、 差别性的业务的整合， 更是不同的观念、 行为准则和行为方式的有机地整合。北车集团众多成员企业风格各异的企业文化的整合，会滞后于组织的整合，将是一个漫长而渐进的过程。（三）北车集团职工重组的心理承受能力北车集团的现有职工队伍， 是从计划经济下培养成长起来的职工队伍。他们北车集团重组设计方案的思想观念、知识结构和职业素质都是适应计划经济的。机车行业几代职工的命运连接在车辆厂的命运上

27、， 职工已经习惯于以厂为家， 自己是中直企业主人翁的认同意识，在企业面对市场、个人面临下岗时，显示出极大的不适应。国有经济渐进性从竞争性行业退出。 机车车辆行业又是垄断色彩比较浓的行业，国有企业改制也相对缓慢， 因此，北车集团职工比起竞争性行业的国有企业职工，对市场的接受更为缓慢，对重组的心理承受能力更低。对富余职工的剥离要逐步进行，过激的改制将遇到强大的反作用，会阻碍甚至破坏主业重组的正常进行。（四）剥离人员的资金来源重组面临着钱从哪来、 人往哪去两大难题。 归根结底还是剥离人员的资金来源问题。在计划经济下北车集团的主要资金来源是铁道部的拨款。 与铁道部脱钩以后，北车集团以前得到的无偿划拔资

28、金面临断奶。 对于银行贷款， 北车集团要考虑资金成本， 主要使用方向应是生产性投入， 而不应是改制投入。 减人增效等改革的投入， 缺乏外部资金投入来源， 基本要靠集团自我积累。 对于存量的闲置资产部分，北车集团的资产专属性比较强， 多属于机械制造设备， 可转移性很低，（其他资产情况）土地资产多处于城乡结合部，变现不易。增量部分，北车集团的近年的资产收益率很低， 2000 年集团资产收益率为 1.52%，上半年集团资产收益率低于 1.55%，自我造血功能比较差， 每年改制减人的投入有限。 北车集团缺乏剥离人员的资金来源，对富余人员问题的短期内不能完全解决。北车集团的重组必须适应相对滞后的社会环境

29、， 整合风格各异的成员企业的企业文化，照顾承受能力较低的职工心理以及面对长期缺乏减员资金投入的局面。因此，北车集团的重组， 不能一蹴而就， 一定要用渐进性的方式， 逐步推进。五、北车集团重组备选方案及其比较从渐进性的原则出发我们推出四种北车集团重组改制的备选方案。逐一分析对北车集团重组改制的优点和缺点。最后做出比较、评价。北车集团重组设计方案方案一：集团总部不作大的调整，成员企业自行改制北车集团总部的组织结构， 是从原行业管理机构转变过来的， 保留了直线职能制的痕迹，从管理控制角度看，实际是集团弱、成员企业强的分权型结构。集团基本不动，成员企业自行改制，贴近北车集团现状，是一种保守的方案。优点

30、：集团层面改革容易操作， 现存的直线职能制组织架构下， 成员企业高度分权。所以整个集团层面不负担大的改革成本、 重组权限下移，集团面临的改制阻力小。各成员企业保持了较大的独立性和自由度， 有改制积极性和经营积极性， 更大程度上成为市场主体。缺点：1、集团总部定位为纯粹的资本经营中心，不负责业务操作和生产经营，只管股权和资本运作， 但北车集团总部尚不具备相应的管理能力。北车集团的战略计划、方针难以向子公司渗透、 贯彻。集团公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策。各子公司的投资协调比较困难。子公司的发展与整个北车集团的利益可能有较大的偏离。2、成员企业原有的生产经营格局不会有大的改变，仍是各自

31、为营，可能还会有相互竞争， 重复建设。 没有共享的研发体系和销售体系，不会体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。3、在南车的竞争下，北车集团无力整合资源，形成集团整体合力，最终可能会导致市场份额丢失， 在日趋激烈的市场竞争下， 北车集团成员企业可能会被分解、兼并。方案二：龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制这种重组方案的核心是改制权力下放到龙头企业，龙头企业以自己在行业内的优势整合同业竞争的兄弟企业，形成几大龙头企业为核心的专业化子公司，龙北车集团重组设计方案头企业负责整合业务资源、 筹备上市、管理存续部分。 未来的管理控制体系是集团控制几大核心公司，核心公司控制下属子公司和分公司。优点

32、：1、具有与方案一相同的集团层面改制速度快，操作容易的优点。集团层面不负担大的改革成本、 重组权限和责任下移到各龙头企业，集团面临的改制阻力小。2、集团总部管理幅度适中。集团总部只控制几大龙头企业。可以克服直线职能制结构下集团总部管理幅度过大，总部管理职不能落实的不足。缺点：1、龙头企业的改制是自发进行，没有外部压力和约束，管理机制不会有根本的变化。现在的龙头企业定位为生产中心，未来的龙头企业需要成长为相对独立的利润中心、 研发中心和营销中心， 这种企业定位的根本转变仅靠龙头企业自行改制很难完成。2、龙头企业牵头的重组会遇到被整合企业的强大阻力。改制以前同是在一个集团领导下地位平等的兄弟企业，

33、改制后成为兄弟企业的子公司，被合并企业很难接受。另外，被合并企业的管理层改制前拥有相对独立的人事、投资、发展权，改制后成为龙头企业的一个生产部门。被合并企业的管理层会有很大的权力的失落，难以接受企业被合并的现实。因此，这种重组方式的协调工作量大，难度大。3、实际的管理控制权力进一步集中到了龙头企业。削弱了集团对企业的实际控制力。基于龙头企业利益的决策在某种程度上会代替基于集团整体利益的决策。集团的战略目标很难落实。集团总部对龙头企业的管理弹性空间小。方案三：组建新的专业化控股子公司进行重组改制从集团控制角度， 这种方案与第二种方案是同类方案，不同点在于。 第二种方案是龙头企业与原兄弟企业，在新

34、公司变为父子企业。 本方案是兄弟企业在新北车集团重组设计方案公司仍是兄弟企业。新的子公司负责筹备上市、管理存续部分。优点：1、具有方案二的优点， 而且各企业平等进入， 减少来自被合并企业的阻力，改制难度小。2、与方案一比较，集团总部减少了管理幅度，集团总部对各成员企业具备了一定的控制能力和措施。集团总部对各个成员企业具备一定程度的协调能力。可以在一定程度上整合资源，避免资源能力的闲置和浪费。缺点：1、集团与各成员企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业的实际控制力。集团对新法人业务控制弱，管理弹性空间小。子公司至少要有两个股东，集团是子公司的股东， 集团通过子公司的股东会， 董事会、经理层对下

35、面进行管理，不能实现直接管理， 不能直接传达指示。 北车集团通过子公司管理下面的全民所有制企业，因为子公司受公司法调整， 集团只能委托子公司经营下面的全民所有制企业。2、北车集团重组改制过程中环境变化的可能很大，改制中的不确定性因素也很多，方案三形成的集团与新法人间的关系，弹性很小， 很难适应这种环境和体制的变化。集团公司易陷于被动。3、在现行法律下，新组建的专业化子公司对外投资受限较大，普通有限责任公司对外投资不能超过公司净资产的 50%，要成立控股公司，才能不受投资50%的限制。各省对成立控股公司有不同的规定。方案四：组建事业部进行重组改制北车集团根据业务特点组建机车、客车、货车和配件四大

36、事业部， 事业部整合相关业务的成员企业， 剥离辅助性资产和其他资产，整合主业优质资产， 组建股份公司，同时对存续企业进行资产管理。北车集团重组设计方案优点：1、比较方案二和方案三，集团总部从改制和管理的琐事中解放出来，进行总体改制方案设计， 事业部层面改制的全局意识强和政策执行能力强。事业部的利益超脱于各个专业化子公司的利益，在改制过程中是从北车集团全局利益出发考虑问题，设计重组具体方案，规范化运作，整合彻底。事业部是总部改制政策的执行机构，有很强的执行能力，成员企业易接受，阻力小，集团改制政策容易落实。2、合理界定了总部与事业部的集权分权关系。集团总部关注授权资产的保值、增值，市场占有率的不

37、断扩大，经营效益的稳定提高，同时享有总体发展战略决策权，各事业部首脑任免权、一定规模额度和投资额度的审批权。事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对改革稳定负责，对资产使用负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。有利于形成合理的管理幅度， 层层落实经营责任制， 形成以总部是精干的战略决策中心、事业部是高效的资产管理中心、子公司是利润中心、 成本中心的管理组织新格局。3、集团管理弹性空间大，提高了管理的灵活性和适应性。4、能为集团公司不断培养高级综合型管理人才。缺点：1、集团整合动作大

38、，集团权责大，工作量大，需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。2、事业部机构设置重复，管理人员浪费。3、可能会出现各事业部本位主义情况，忽视集团整体利益。四种方案比较方案一的改制思路是各企业自由竞争、 分散化管理的，比较适合垄断程度低、北车集团重组设计方案竞争程度强的企业集团。 但机车车辆产品是大型机械产品， 其业务特点是规模效应显著，同类产品生产，设备专用性强，内部协作性强，外部关联度小，协作性弱，比较适于业务单元分块管理。方案二的主要改制思路是分块化重组， 符合机车车辆的产业特点。 但主要困难是会遇到被合并企业的强烈抵制， 龙头企业很难真正整合同类主业资产形成核心竞争力

39、。集团的实际控制力下降。方案三的主要改制思路也是分块化重组，符合机车车辆的产业特点。 克服了被合并企业的强烈抵制的困难， 在新成立的专业化子公司可以整合同类主业资产形成核心竞争力。问题也在于集团的实际控制力下降。方案一、方案二和方案三所确定的北车集团发展方向是高度分权的 H 型集团。H 型集团母公司持有子公司或分公司部分或全部股份， 下属各子公司具有独立的法人资格， 形成相对独立的利润中心和投资中心。 母公司的控制权仅限于估价各子公司的财务绩效， 调配资金。这种集团在实际中往往会造成子公司有较大的实际控制权，而出现母公司或集团总部被架空的情况。因此，高度分权的H型组织结构在各国的发展实践中往往

40、只是一个过渡阶段，集权与分权相结合的事业部制组织结构为越来越多的大型企业所采用。事业部制最早成功应用于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门， 建立若干事业部。 事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心， 又是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、 生产制造及销售活动负有统一领导的职能。组建事业部的方案适合于北车集团本次重组。 首先，事业部架构可以解决北车集团现有的管理幅度宽，资产链条长，企业冗员过多的问题；其次，北车集团基本具备采用事业部制的基本条件，

41、有多个核心产品，事业部间有一定的技术、市场的关联关系，总部能有效保持和控制事业部之间的适度竞争而且能利用内部北车集团重组设计方案市场和相关经济手段来管理各事业部。 最后，事业部制改制方案符合北车集团现阶段改制的需要， 即加强集团控制力， 充分整合集团资源， 形成几大有核心竞争力的产品，实现跨越式战略目标。基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组方案。北车集团重组设计方案第二部分：北车集团重组建议方案一、重组目的1、精干主业，组建机车制造、客车制造、货车制造、电机、制动机业务单元，形成良好的分工布局， 各业务单元内部及互相之间形成良好的战略协同态势，进而培育并

42、提高集团的核心竞争力，为参与国内、国际市场竞争奠定良好基础。2、建立现代企业集团，对各工厂、研究所改制，在母子公司内设立规范的法人治理结构，形成科学的母子公司控制体系。3、盘活存量资产，剥离非经营性资产，实现国有资产保值、增值的责任。4、减人增效，逐步摆脱企业冗员负担，以经济规模确定企业组织规模和用人规模，提高劳动生产率。二、重组原则1、从北车集团的全局利益、长远利益出发。围绕北车集团发展战略进行，突出主业，强化主业，以经济效益为目标，培育并壮大核心竞争能力。2、兼顾各下属成员企业的利益，重视重组后的整合。3、按照精简、统一、效能的原则，建立内部管理机构，并对成员企业依照公司法进行改建和规范，

43、逐步建立现代企业制度。4、遵循公正、公平、公开的原则，依据政策和法规，规范操作。三、重组思路企业集团的前途命运取决于竞争优势，竞争优势的生成与强化又离不开核心能力的培育与拓展。而能否依托核心能力的有效支持以谋取市场竞争优势，则必须确立思路清晰的战略发展结构，并遵循这一战略发展结构，制定相应的投资政策，明确有效的投资领域，实现人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源以及管理资源各项资源的聚合优势。这一切对企业集团的兴衰成北车集团重组设计方案败有决定性的影响。北车集团的重组改制就是制定集团的战略发展结构。对集团未来的兴衰成败有决定性的影响。重组总体思路，从北车集团的现实出发，重组分阶段，逐步

44、推进。即，集团总部搭建事业部， 事业部牵头领导成员企业划小核算单位， 进而对主业优质资产合并，劣质资产分步剥离，分流冗员，最终实现集团规范化运作。北车集团重组分两阶段进行：一、事业部牵头重组阶段；二、集团直接控股核心企业、事业部对存续企业改制重组和管理阶段。第一阶段，事业部牵头整体重组阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。事业部作为改制中心。第二步，各成员企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制。第三步，资源内部整合，各成员企业辅助资产、多种经营资产、学校医院剥离，富余人员剥离， 事业部牵头进行优质资产集团层面重组， 建

45、成核心产品为中心的股份有限公司，条件成熟的公司准备上市。第二阶段，集团公司直接控股核心子公司， 事业部对存续企业改制重组和管理阶段。集团总部直接控股几大核心专业子公司。 事业部由改制重心转移到存续企业，同是对存续企业资产实行资产管理；积极培育新的经济增长点。通过第一、第二阶段的重组改制， 北车集团公司定位为混合型控股公司， 即集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的集团公司。四、第一阶段集团公司重组设计方案第一阶段为集团组建事业部，各事业部牵头重组下属企业的资产阶段。（一）集团公司机构设置集团公司机构设计分专业委员会、职能部门、事业部三个层次。北车集团重组设计方案专业委员会是总经

46、理办公会的参谋和咨询机构， 主要由内部专家和聘请的外部专家组成。主要设立战略投资委员会、技术委员会、审计委员会、人力资源委员会、预算委员会等几个专业委员会。职能部门是总部战略控制职能的执行机构。 主要设立战略规划部、 资产管理部、财务管理部、人力资源部、企业文化部、审计部和总经理办公室几个部门。其中，战略规划部负责整个集团的企业发展战略、 企业经营计划和重大投资项目论证。财务部负责整个集团的财务管理， 集团的税务筹划。 资产管理部负责集团改制政策的出台， 较大的投资事项的执行， 集团的资本运营。 审计部负责保证集团的会计体系运转， 参与重大投资事项， 对经营者的审计监察。 人力资源部负责集团人

47、力资源管理政策的制定， 关键人员的考核选拔、中层以上员工的培训。企业文化部负责企业文化建设， 改制政策的宣贯和动员。 办公室负责集团的行政事务、信息中心建设以及法律中心事务。北车集团公司设机车事业部、客车事业部、货车事业部和配件四个事业部。事业部负责相关业务经营管理和执行集团的改制重组。北车集团公司重组第一阶段组织结构图：集团公司总经理副总经理总会计师战略投资委员会技术委员会审计委员会人力资源委员会预算委员会战资人总财审企经略产力业理规管资务计文办划理源化公部部部部部部室北车集团重组设计方案事业部的核心职能是具体执行集团公司的重组政策，筹备组建和管理核心专业化子公司；剥离非主营业务部分资产，组

48、建子公司和分公司；剥离企业办社会部分；管理非主营业务部分资产。事业部的核心部门有企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和行政办公室。其中，企业管理部职能是整合主业优质资产、管理存续企业。技术部主要职能是本事业部的科研计划与重大科研立项。市场部负责核心产品的市场营销。财务部负责事业部的财务管理。改革办公室负责事业部内重组改制工作的推行。办公室负责事业部的行政工作。（二）事业部组建1、客车事业部的组建长客厂，客车制造业务占整个企业产值的96%，占北车集团同类业务的81%；唐山厂，客车制造业务占整个企业产值的68%，占北车集团同类业务的19%；长机厂，客车配件制造业务占整个企业产值的76%，占北车集团同类业务的10%，因此，客车事业部的组建，要以长客厂为主，同时纳入唐山厂和长机厂。包括同时成立的客车研发中心。客车事业部设立企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和行政办公室。北车集团重组设计方案2、机车事业部的组建大连厂，内燃机车制造业务产值占企业总产值的84%，占集团同类产品产值的 73%。大同厂，电力机车制造业务产值占企业总产值的91%，占集团同类产品产值的 98%。二七厂内燃机车制造业务产值占企业总产值的 89%，占集团同类产品产值的 26%。因此，机车事业部的组建以大连厂为主， 同时纳入电力机车为主的大同厂和调车机车为主的二七厂。 兰州厂内燃机车修理业