东浩集团战略方案报告提纲集团

1、东浩集团战略报告提纲一集团1、战略研究1.1外部环境分析集团的战略研究着重放在宏观环境上。就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重点研究。例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等。对于集团及子公司运作的微观行业环境，可由下属子公司进行具体分析，集团汇总。1.1.1宏观经济环境分析近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？一般具有怎样的里程规模？在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势怎样？中

2、国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细分市场的规模及发展趋势如何？近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何，给对外贸易带来的影响如何？2010年世博会的举办，对上海的GDP/对外贸易带来怎样的推动？2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？可能产生怎样的行业机会？当前中国/上海国有资产总体结构如何？国内资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？1.1.2政治环境分析在“十五”规划中，国家/上海的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有何方向性

3、指示？体现出怎样的产业政策思路？在国家“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导向？当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发展带来什么机会和启示？1.1.3技术环境分析影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术?国

4、外在这些关键技术领域的发展状况如何，在未来五到十年内发展趋势及前景如何？中国在这些关键领域的发展状况如何，未来趋势如何，这将为集团带来怎样的影响？1.1.4社会文化环境分析中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？根据对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。1.1.5集团运作和未来可能进入的行业分析（汇总子公司行业分析的结论）东浩集团选择哪些行业进行分析?东浩集团目

5、前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易东浩集团可能进入哪些行业：传媒、旅游、金融各行业吸引力分析各行业所处的市场规模如何？其未来五年到十年的预期增长情况如何？有哪些需求驱动因素？各行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业未来发展空间如何？是否有潜在空白市场的开拓机会？- 各行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？- 各行业是否存在进入壁垒？对新进入者存在什么障碍？相对应能力获取的难易程度如何？- 各行业盈利水平如何？投资回报状况如何？所需资金投入状况如何？-各行业有哪些关键成功要素？1.2内部能力分析1.2.1重新审视集团战略集团目前的使命和战略目标是什

6、么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？集团目前是否具备核心能力？审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？集团的实业投资状况如何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？除了实业投资外，集团的其它投

7、资情况如何，有怎样的回报？集团下属子公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。明确各子公司在集团中的地位。1.2.3集团治理、管控和组织能力评估集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是

8、否合理、产生原因是哪些？集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会?是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？团团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？这些手段是否运用得当？集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务,该组织架构是否有利于

9、下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义?集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确关反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？集团目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？1.2.4集团资源评估团团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？

10、集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？集团及各子公司具备其它哪些重要资源？集团内部资源是否有良好的整合？是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？2、战略形成2.1集团核心业务组合战略的选择2.1.1汇总外部环境分析判断潜在市场机会并定位各行业的吸引力团总集团的宏观环境分析，判断集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会？汇总各子公司的微观行业分析，

11、判断各行业的市场吸引力有多大，判断的标准可参考-市场规模和增长盈利性行业成熟度行业竞争度进入壁垒根据市场吸引力对各行业进行分类2.1.2根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力根据各行业所总结的关键成功因素以及集团内部能力评估，集团在这些方面能力的差距有多大？获取这些能力的难易程度如何？根据各业务的竞争对手分析以及集团内部的能力评估，集团各业务与主要竞争对手的差距在哪里？弥补这些差距的难易程度怎样？优势在哪里？竞争对手获取这些优势的难易程度如何？根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？综合上述比较分析，集团

12、在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？2.1.3推荐的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能？对其各自的优缺点考虑是什么？针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾斜大力发展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？需要逐渐退出的业务有哪些？对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些？可获取的资源有哪些？投资以及成本多大？对于要退出的业务，集团的操作模式如何？退出成本有多大？各种不同

13、备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样？从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？2.1.4集团在各业务领域的定位针对集团的能力定位和业务组合选择要求，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样？对提供服务的地域范围定位有何原则?根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则?2.2集团战略规划描述2.2.1使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？2.2.2战略要素集团要为其股东提供怎样的价值？集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组

14、合是什么？集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么？集团要为其客户带来怎样的价值？为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？2.2.3未来三年战略目标集团核心业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？未来三年里，集团各业务每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，各业务为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务的运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？各业务在人员发展上应达到怎样的目标？3、集团治理、管控和资源整合3.1集团股权设置集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional）集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？-把集团下属子公司进行分类（根据

15、是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）-选择子公司产权多元化的途径。（产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等；各种途径的优劣势比较，哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行）最终明确股份结构。

16、（通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式，各模式优劣势比较，哪些对东浩集团比较可行）3.2集团内部治理结构集团是否需要调整目前的内部治理结构？如果需要调整，应当对治理结构的相关组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置。即需要增删哪些机构、每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定董事会采取的议事程序是什么？公司章程中哪些规则需要重新审定和修改？采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么，新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？是否需要设计高管的激励机制，如需，如何设计？3.3集团管控模式明确管控模式。集团对子公司的管控模式有哪几种？各种管控模式适用何种情况？不同管控模式中集团的角色定位是什么？具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段？东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？如何进行具体的控制？明确集团整体的组织架构。集团整体的组织设置有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户？）不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？集团整体的组织设置原则是