人员培训与开发第章培训需求分析

1、人员培训与开发第3章 培训需求分析3.案例导入H公司是一家高新技术企业，主要经营范围是为各地电力公司开发软件。2001年以来，H公司发展速度越来越快，从最初100多人的中小企业成长为今天千人规模的大公司。在这种形式下，公司对提升管理层的管理能力也非常重视。H公司负责培训的李经理按照领导指示，找出了历年的培训计划，除了企业文化建设、外语基础训练等课程外，还另外增加了业务技术类培训课程、经济管理类培训课程，还另外挑选了一些著名管理类大学教授的课程。最后，根据这些培训课程以及年度培训计划安排，李经理写了一份培训计划书。4.案例导入这份培训计划书送到总经理手里后总经理召集管理层人员共同商讨此计划的可行

2、性。结果，此计划遭到多数管理人员的反对，主要原因是平常工作繁忙，难以抽出时间来学习如此多的课程。对此李经理很困恼。 李经理的这份培训计划为什么会失败呢？怎样做才会获得管理人员的认可呢？应该怎样安排培训课程？5.学习目标 理解培训需求、培训需求分析的含义； 了解培训需求分析的作用和参与者； 掌握培训需求分析框架及如何从组织层面、任务层面、人员层面进行培训需求分析； 掌握培训需求分析的方法和需求信息收集的方法； 了解培训的目标种类和如何制定培训计划。6.主要内容3.1 培训需求概述3.2 培训需求分析概述3.3 培训需求分析的框架3.4 培训需求分析的方法与信息收集3.5 培训需求的确认汇报3.6

3、 培训计划的制定7.3.1 培训需求概述3.1.1培训需求的定义 心理学：需求是人的一种主观状态，是人对缺乏又渴望得到的事物的一种心理反应活动。 成人学习理论：成人教育的成效依赖于学习者的需求和兴趣。 培训需求是理想状态与目前状态的缺口。 理想状态：组织对雇员能力水平提出的要求 目前状态：雇员本人实际水平 状态缺口：二者差距8.3.1 培训需求概述3.1.2培训需求的产生对培训需求产生原因进行分析，关系到培训的针对性和实效性。 工作内容发生改变：不同岗位内容不同，岗位职责调整、任务内容变化，需要培训。 工作领域发生改变：进入新的领域、新的生产线、新的设备装置，需要进行培训。 绩效目标发生改变：

4、企业绩效要求提高，需要进行培训；基于未来提高绩效的需要，应进行前瞻性培训。9.3.1 培训需求概述3.1.3培训需求的分类 按照培训对象可分为普遍培训需求和个别培训需求。普遍需求包括职业素养、通用管理技能、个人发展培训等；个别培训需求是因岗位、部门、工作等不同产生的不同需求。 按培训时间长短分为短期培训需求和长期培训需求。短期培训需求主要针对当下要解决的问题，一般是未来一年内的培训需求；长期培训需求主要针对企业未来发展的需要，一般是未来一年以后的培训需求。10.3.2 培训需求分析概述培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收集企业战略、组织与

5、员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。找出产生培训需求的原因；确定是否可以通过培训解决11.3.2 培训需求分析概述评估内容有哪些 需要哪些培训 培训需求原因或“压力点”需求分析结果法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品 高绩效标准 新的工作 组织分析任务分析人员分析受训者要学些什么 谁接受培训 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训决策借助培训还是选择其他 人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计 培训需求分析模型培训需求分析模型 只

6、有涉及知识和技能的压力点才能通过培训解决12.3.2 培训需求分析概述1、培训需求的确认 组织目标是什么？要实现这些目标需要完成什么任务？责任者完成这些任务必需什么行为？责任者在表现应有行为的过程中缺乏什么？ （1）员工行为或工作绩效与计划的差异是否存在？ （2）绩效差异的重要性？对组织有多大的影响？根源是什么？ （3）培训员工是否是提高绩效的最佳途径？成本与收益比较？13.3.2 培训需求分析概述2、培训需求的影响因素分为两大类：常规性影响因素和事件性影响因素。 常规性影响因素常规性影响因素事件性影响因素事件性影响因素企业发展目标新员工的加入企业发展战略员工职位的调整员工个人职业生涯规划顾客

7、的投诉、抱怨岗位胜任能力生产意外事故的发生社会环境、法律法规、规章制度产品生产质量下降员工行为评估、员工考核产品销售量下降竞争对手的发展变化企业内部损耗升高新技术应用、新产品开发员工工作效率下降、士气低落客户偏好的变化应对特殊事件的能力企业培训资源状况的限制世界或国内偶发的重大事件14.3.2 培训需求分析概述培训需求分析是培训的首要和必经环节，是其他培训活动的前提和基础，在培训中具有重大作用。具体表现为：3、培训需求分析作用确认差距绩效差距：实际绩效水平与应有水平的差距知识技能能力差距：完成一定绩效所需的知识技能能力与企业现有的差距改变原有分析环境、挑战变化，组织对人力资源的需求也会发生变化

8、，因而原有需求分析需要改变15.3.2 培训需求分析概述3、培训需求分析作用促进人力资源系统向人力资源发系统转换从简单的招聘、薪酬职能转向综合的、开发导向的人力资源部门提供可供选择的解决问题的方法需求分析可以发现体制问题、组织问题、技能问题、动机问题，并不是所有都是培训问题。形成一个信息资料库 决定培训的成本与价值比较不进行培训的损失与进行培训的成本为获得组织对培训的支持创造有利条件16.3.2 培训需求分析概述4、培训需求分析的参与者培训需求分析的参与者可以有以下人员：人力资源部门工作人员员工本人员工的上级有关项目专家客户以及其他相关人员17.3.3 培训需求分析的框架企业员工培训需求分析评

9、价是二十世纪六十年代Mcgehee和 Thayer等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。 二十世纪八十年代，I.L. Goldstein， E.P. Braverman，H.Goldstein三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求分析应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的培训需求分析框架。18.3.3 培训需求分析的框架1 1、组织层次分析、组织层次分析培训需求的组织分析组织分析主要是在给定公司

10、经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 （1）组织目标分析 （2）组织的战略分析（3）组织资源分析（4）组织特质分析（5）组织环境分析 组织分析的重要步骤 利用组织已有的信息进行或专门进行调查与组织分析相关的信息收集19.3.3 培训需求分析的框架（1）组织目标分析组织目标是企业或组织一切活动的导向，决定组织培训的中心，对员工知识技能提升有约束导向作用。（2）组织的战略分析培训最终为实现企业战略和发展目标服务；企业战略决定了培训类型、数量

11、、项目等。（3）组织资源分析人财物资源；时间（4）组织特质分析（5）组织环境分析 1 1、组织层次分析、组织层次分析20.3.3 培训需求分析的框架1 1、组织层次分析、组织层次分析利用组织已有的信息进行或专门进行调查与组织分析相关的信息收集21.3.3 培训需求分析的框架 任务分析任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。二、任务分析任务分析需要确定的因素（1）工作的复杂程度 （2）工作的饱和程度 （3）公司业务的发展引起的工作的发展状况（4）从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析2

12、2.3.3 培训需求分析的框架二、任务分析任务分析的步骤建立全面的工作说明书进行职责任务分析确定完成任务所需的KSAO确定培训需求确定培训需求系统的因素级别和开发顺序23.3.3 培训需求分析的框架 人员分析人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。 培训因素 非培训因素 三、人员分析24.3.3 培训需求分析的框架个体与工作特征个体与工作特征主要影响因素主要影响因素个体特征能力与技术；态度与动机工作输入对工作必要性的了解；必要资源（机器设备等）；其它工作要求的干预；执行机

13、会工作输出是否知晓绩效标准工作结果绩效奖励是否具有激励作用工作反馈有关工作执行情况的反馈培训因素与非培训因素的鉴别三、人员分析培训因素25.绩效评价法通常得用于人员分析，其步骤如下： 3.3 培训需求分析的框架人员分析的步骤查找绩效差距分析绩效差距的原因确定解决方案员工缺乏完成工作的知识和技能就要进行培训员工具备需要的知识、技能和其他条件，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足培训就不是解决问题的最好方法了，可以通过非培训手段提升员工绩效。26.（1）个人考核绩效记录。 （2）员工的自我评量。（3） 知识技能测验。 （4）员工态度评量。 3.3 培训需求分析的框架与人员分析相关的信息收集

14、方法27.3.3 培训需求分析的框架不同层次的管理人员，在培训需求分析中关注的重点就不一样。 高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会怎样支持战略目标的实现？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？出席高层管理会议？我有资金来源购买培训产品和服务吗？经理们会支持培训吗？人员分析那些职能部门和经营部门需要培训？哪些人需要接受培训（经理、专业人员、一线雇员）？我怎样确定出需要培训的雇员?任务分析公司拥有具备一定知识、技能、技术，可参与市场竞争的雇员吗？在哪些工作领域内培训可大幅度的改变产品质量或顾客服务水平？哪些任务需要培训?该任务需要具备哪些知

15、识、技能或者其他特点?四、不同人员关注的重点28.3.4 培训需求分析的方法与信息收集组织整体分析法任务分析法员工个人培训需求分析法问卷调查法绩效分析法观察分析法前瞻性培训需求分析模式培训需求分析的逻辑推理模式基于胜任力的培训需求分析法 一、培训需求分析方法:29.3.4 培训需求分析的方法与信息收集组织整体分析法从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法，一般从反映组织经营状况的指标开始，更易引起管理人员的重视，但是要求获得充分的数据。任务分析法依据工作描述和工作说明书确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度，对照员工现有能力水平，确定培训应达到的目标。工作说明书一般包

16、括：岗位具体任务或职责；上岗人员知识、技能、资格条件；完成工作职责的衡量标准。一、培训需求分析方法:30.3.4 培训需求分析的方法与信息收集员工个人培训需求分析法由员工根据工作感受、职业发展规划以及对自身知识能力结构的评估，确定培训需求。优点在于针对性强、能够调动员工积极性，缺点在于员工很难客观地对自己进行评估问卷调查法优点：调查面广、资料来源广泛、搜集信息多；缺点：间接取得，无法当面澄清或证实；调查对象易被问题舞蹈；难以保证问卷回收率和质量。一、培训需求分析方法:31.3.4 培训需求分析的方法与信息收集绩效分析法通过考察员工目前绩效与组织目标的理想绩效之间的差距来分析绩效差距的原因-不能

17、做or不想做分析差距的程度，确定培训的具体选择。不能做-技能上的缺陷：员工技能、知识水平不能完成任务不想做-管理上的缺陷：员工态度、任务分派、信息沟通、反馈等存在不足，导致不想做。一、培训需求分析方法:32.3.4 培训需求分析的方法与信息收集绩效分析法技能缺陷的原因：组织工作设计不合理、任务分配不当、工作标准过高、工作条件差；个人未能理解工作任务、缺乏工作所需技能和知识管理缺陷的原因：组织薪酬系统不合理、激励措施不当、人机关系紧张、组织氛围差；个人责任心不强、职业道德水平低如果是个人知识、技能、态度等方面的原因，需要进行培训。一、培训需求分析方法:33.3.4 培训需求分析的方法与信息收集观

18、察分析法通过亲自观察每一位员工的工作状况，分析员工需要培训的内容。缺点： 如果员工意识到被观察，结果可能不真实 评价时会受到个人成见的影响，评价出现偏差 消耗时间长 只适用于可观察的体力劳动，不适用于不可观察的脑力劳动一、培训需求分析方法:34.3.4 培训需求分析的方法与信息收集前瞻性培训需求分析模式以组织未来发展对员工技能的要求为依据，提出培训计划一、培训需求分析方法:35.3.4 培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的逻辑推理模式根据员工对培训的不同需求，对各方面进行推理，找到影响员工工作绩效的原因基于胜任力的培训需求分析法 胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的知识、技能、态度、

19、价值观等。许多企业都建立了胜任力模型用于员工招聘选拔等 职位概述：通过职位概述，确定所需的相关胜任力 个人能力概述：依据职位要求的绩效标准评估职工个体的绩效水平，了解个人能力 比较职位所需与个人能力确定培训需求一、培训需求分析方法:36.3.4 培训需求分析的方法与信息收集培训需求分析的逻辑推理模式根据员工对培训的不同需求，对各方面进行推理，找到影响员工工作绩效的原因一、培训需求分析方法:37.3.5 培训需求的确认汇报3.5.1培训需求确认方法通过各种方法搜集资料，获得初步培训需求信息，还需要进行培训需求确认，减少资料搜集分析过程中的误差，更切合员工实际培训需求。绩效面谈确认：主要是针对员工

20、绩效考核结果与期望绩效的差距及由此产生的培训需求，与员工通过面谈加以确认。主题会议确认：主要针对普遍性培训需求召开主题会议，听取参会人员意见、建议，确认培训需求。正式文件确认：为便于组织实施，减少推诿扯皮，以正式文件确认培训需求。38.39.3.5.2培训需求的最终形成为了最终形成良好的培训需求，还需要做这样一些工作。确认差距：确认应有绩效与实际绩效之间的差距；提供可供解决问题的办法：针对差距，找到问题解决的办法；决定培训的价值和成本：比较培训的价值和成本，论证培训的必要性、可行性；获得内外部支持。40.3.5.3培训需求报告的编制报告提要，对报告要点进行概括需求分析实施的背景开展需求分析的目

21、的和性质概述需求分析实施的办法和流程培训需求分析的结果对分析结构的简要评析和参考意见附录 主要是记录进行培训需求调查时用到图表、问卷、访谈记录、原始资料等，用以佐证报告。41.3.6 培训计划的制定培训目标所指向或预期的培训成果可分为：认知成果：衡量员工对培训中强调的原理、实施、技能等的熟悉程度；技能成果：评价员工在技术、技能以及行为方式方面的提高程度，包括员工对技能的习得和应用两个方面；情感成果：包括态度和动机，既有对培训本身的态度也有培训所期望的态度转变；绩效成果：用于衡量员工受训后工作绩效提高情况投资回报率：培训的货币收益与培训成本的比较一、培训目标的制定 培训目标培训目标就是培训活动的

22、目的和结果，为衡量培训效果提供依据。培训目标可分为知识传播、技能培养、态度转变三类。42.3.6 培训计划的制定设置培训目标要注意的是：设置培训目标要与组织宗旨相统一要与组织资源、员工基础、培训条件相协调要尽可能量化、细致化并现实可行设置目标需同组织长远目标相吻合一次培训的目标不易过多设置的目标要有一个合理的期限要考虑到是否有足够的时间让员工完成实践，以达到这些目标目标不宜过大，可分解成几个小目标在不同培训课程中实现一、培训目标的制定 43.3.6 培训计划的制定 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。 培训计划需满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件与员工素质基础，充分考虑培养的超前性与培训结果的不确定性。 培训计划需考虑的问题：why、what、who、whom、when、where、how、how much。二、何谓培训计划二、何谓培训计划 44.3.6 培训计划的制定它保证不会遗忘主要任务；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就