家电连锁行业配送现状及发展对策

1、精选优质文档-倾情为你奉上目 录摘要1关键词1一、相关概念界定1（一）物流行业配送的概念1（二）家电连锁行业物流配送的特点2（三）家电连锁行业配送服务的内涵2二、相关文献综述3（一）家电连锁行业物流配送模式产生的背景分析3（二）家电连锁行业物流配送模式的种类及优劣势分析3（三）家电连锁行业物流配送模式的选择策略分析5三、家电连锁行业物流配送模式的现状分析5（一）家电连锁行业物流配送运营的现状5（二）家电连锁行业物流配送模式运营存在的问题6（三）家电连锁行业服务创新的重要性7四、公司的案例分析8（一）案例公司背景介绍8（二）苏宁电器物流配送模式运营现状分析9（三）苏宁电器物流配送体系优化的具体策

2、略10（四）启示11五、结束语12参考文献13家电连锁行业配送现状及发展策略以苏宁电器企业为例摘要：随着市场经济的发展，连锁经营以成为我国商业流通的主要渠道。连锁企业离不开配送，配送是家电生产商和消费者之间的纽带，是实现连锁经营规模效益的关键因素。本文首先对连锁企业物流配送的基本理论以及物流配送在连锁经营中的重要性进行简单介绍，并以苏宁电器有限公司为切入点，研究了我国连锁企业物流配送的现状，找出其中存在的问题；最后针对连锁经营企业物流配送遇到的问题，提出简单的发展对策，以增强我国连锁企业的核心竞争力。关键词： 物流配送；现状分析；主要问题；发展对策一、相关概念界定（一）物流配送的概念 现代物流

3、实用词典说物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。配送是指在经济合理区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分货、配货等作业，并按时送达到指定地点的物流活动。配送的定义反映了配送实践中的、三个基本要素，即“用户要求”、“配货”、“送货”“用户要求”包含着很多内容，如货物的吕种、规格、数量、质量、送货时间、送货地点等，它主要从用户订单中反映出来，是“配货”和“送货”的依据。用户要求的实现程度，是衡量配送质量高低的最终标准。“配货”是现代物流业区别于计划经济条件下生产消费与生活消费，基于多品种、小批量、多批次的

4、要求而发展起来的一种新的流通方式。（二）家电连锁行业物流配送的特点1.时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。 2.方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。 3.沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。 4.安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。（三）家电连锁行业物流配送服务的内涵服务管理所研究的

5、是如何在服务管理竞争环境中对企业进行管理并取得成功，这种研究并不考虑企业的类型，即不管是传统的服务企业还是制造企业都是其研究的对象。格罗鲁斯教授认为服务管理具有如下重要作用。1.能了解顾客在服务过程中所要获取的价值，并明确服务本身或者服务与信息、有形产品及其他有形要素一起对顾客需要的价值所起的作用，以及顾客是如何通过质量感知形成感知价值，并随着时间的推移并随之变化的。2.能够了解组织（人力、技术、有形资源、服务系统和顾客）如何生产并传递顾客感知和价值。3.能了解企业应如何发展和管理才能提供顾客所需要的感知服务质量和价值。能充分发挥组织的职能，为顾客提供良好的服务质量和感知价值，实现企业、顾客和

6、其他各方面所期望的目标。4.在企业中植入服务管理观念能够使服务企业或制造企业的工作重心发生以下本质性的变化：（1）基于产品的价值转向在顾客关系中生成的总的价值。（2）从短期交易转向长期交易。（3）从核心产品（有形产品和服务）质量（产出的技术质量）转向在长期的顾客关系中的总的顾客感知量。（4）企业核心业务流程由提供技术解决方案或产品、服务的技术质量转向为顾客提供总的感知质量和价值。二、相关文献综述 （一）家电连锁行业物流配送模式产生的背景分析 1.20世纪70年代以前，我国经济研究几乎没有出现过“物流”一词，但物流各环节的运作很早就在国民经济的各个领域。自从20世纪80年代初，物资经济研究通讯刊

7、登了北京物资学院王之泰教授的“物流浅谈”一文，物流在我国逐渐得到了关注和重视。90年代以来的流通证明了配送是一种较好的物流方式，我国很多城市的物资部门都设立了配送中心，配送得到了很大的发展。这样，彻底的改变了传统的流通模式和方式。实行上门送货为生产企业配送急需的产品，通过构筑代理、个配送、连锁相结合的新的流通方式，提高了流通的效率。为用户提供了更为快捷的方便的服务。 2.随着物流热的逐渐升温，城市物流配送业也日益得到了重视和发展。近年来，我国的许多大城市都开始兴建物流中心、配送中心，物流基础设施逐渐得到改善，整体物流技术水平也得到提高，我国的苏宁就是一个典型的例子。 （二）家电连锁行业物流配送

8、模式的种类及优劣势分析 1.我国家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。 （1）自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。 （2）共同配送也称共享，指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。 （3）第三方配送模式是指由劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部的，是物流专业化的一种形式。2.三者之间的优劣势如表1表1 三种物流配送模式的优劣势分析 优缺点配送模式 优

9、点 缺点自营配送模式1.可控性强，便于管理；2.送货及时性，便于平台的活动推广和客户的维护和回访。3.可以合理地规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。1. 成本高，要花费很多费用，人力成本高，约束性不强。2. 物流配送的专业化程度低，也远远不能满足企业的需要。 共同配送模式1.可以提高效率，降低成本；可以实现社会资源共享。2.稳定性较好，因为各个企业是经过慎重的选择才组成共同配送体，各个企业间的合作是长期稳定的。1.经营意识差，组织协调难度大；2.基本处于公开透明化，商业机密不易保全，影响企业在同业间的竞争战略的制定。第三方配送模式1.专业性强，可控性不强。可以做到物流风险的转移； 2

10、.节约费用，人力成本。 1.送货及时性和回单及时性很难跟进； 2.没有和客户的沟通和维护。 （三）家电连锁行业物流配送模式的选择策略分析1.连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地，就需要合理的选择配送模式，在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状，明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力，并结合企业长期的发展规划，慎重地选择合适的物流配送模式。同时，物流模式的选择也是一个动态的过程，是一个选择淘汰选择的不断往复的过程，所以，连锁企业应根据企业的发展规模和发展的要求，实时淘汰落后的物流的配送模式，不断选择适合连锁企业的物流模式。2.随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流外包逐渐被

11、供应商认可。第三方物流服务是针对或销售企业自建物流系统需要大笔的相对下要前期资金投入和基本日常管理运营费用。在企业的商品商品流通数量没有达到一定强度时，这笔不变的物流投资和日常管理费用有效的分摊到多家企业的商品流通成本中，从而使众多厂家以相对低廉的费用获得专业化的网络化的现代服务。但由于我国的物流业还处在一个初级发展的阶段，外包过程中常会存在服务跟踪不彻底，缺乏物流顾问，工作范围不明确问题，导致外包失败。3.从微观的角度分析，一个送货工人的服务态度可以影响一个顾客对企业的满意度，可以影响多个潜在顾客购买意向。那么自营的物流配送体系更有利于对送货工人日常的服务规范培训与服务满意度的考核。从整个行

12、业角度来看，我国的物流业还处在初级的发展阶段，现有的家电连锁企业的物流配送模式有其一定的时代背景与企业自身的要求，并不能够代表所有的家电发展模式。如同苏宁电器一样，在不断地扩大与改进中求得自身的成长，才是市场经济下所需要的企业经营模式，也更能将创新应用于实际运作中。 三、家电连锁行业物流配送模式的现状分析（一）家电连锁行业物流配送运营的现状在我国，近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人，其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼，家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局，逐步向以市场为导向，大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变，大型家电连锁经营已成为专业

13、连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说，在一定的范围内，家电连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机。销售实施时，各零售点完成交易操作与结算任务，同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力，安排送货车辆，将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点，送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。（二）家电连锁行业物流配送模式运营存在的问题 1.信息系统不健全，信息流通不

14、畅 我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。 2.配送中心运营效率低下 家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”

15、式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。 3.配送中心选址不科学 目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而

16、言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。 4.配送中心建设不规范 很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。 （三）

17、家电连锁行业物流配送体系创新的重要性 1.提高物资利用率和库存周转率 配送采用配送中心集中库存，可以利用有限仓库，使有限库存为更大范围更多客户所利用，需求更大、市场面广，物资利用率和库存周转率必然大大提高。还可以使仓储与配送环节建立和运用规模经济优势，使单位存货酒己送和管理的总成本下降。 2.完善干线运输中心的社会物流功能体系 采用配送作业方式，可以在一定范围内，将干线、支线运输与仓储等环节统一起来，使干线输送过程及功能体系得以优化和完善，形成一个大范围物流与局部范围配送相结合的、完善的物流配送体系。 3.对于整个社会和生态环境起着重要的作用 完善的配送体系可以节省运输车辆，缓解交通紧张状况，

18、减少噪声、尾气排放等运输污染，为保护生态平衡、创造美好家园作出贡献。 四、公司的案例分析（一）案例公司背景介绍 1.2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。2.2004年7月，苏宁电器()在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年(第

19、七届)中国上市公司100强，排名第61位。3.围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。4.开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。（二）苏宁电器物流配送模式运营现状分析1.随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现

20、场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。 2.苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国

21、性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。 3.由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资数达千万元。4.苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为

22、基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。（三）苏宁电器物流配送运营模式优化的具体策略1.积极采用先进的物流信息系统 通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算

23、等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。2. 按标准化建设配送中心 在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心

24、要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。 3.科学选择配送中心地点和规模 配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。确定配送中心规模时

25、，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。 4.提升供应链管理的战略性思想 供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、

26、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。（四）启示1.企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。 2.要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。3.品牌化是未来企业发展的趋势。 对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和