已修最终版三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析

1、精选优质文档-倾情为你奉上三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析摘要：本文选取三一重工集团生产运作管理存在的问题和对策为研究对象，对三一重工公司运营成本控制体系的基本现状、所存在的问题以及根本原因进行了深入分析，并有针对性地提出了三一重工集团加强生产运作管理的具体对策，以期对制造业提升竞争力提供启示和参考。关键词：三一重工集团 生产运作管理 问题 对策引言在经济全球化，科技的迅速发展，市场品种繁多，产品更新换代越来越快的需求的时代下，激烈的条件要求企业加大投入，一方面，加快研究和创新的步伐；另一方面要求公司不断优化生产运营管理，但由于一些企业计划产品生产周期的存在是不准确的，而且频

2、繁变动的更改生产计划，度差存在标准化，生产过程中更多的原材料库存着，占用更多的资金，管理困难等问题，造成这些案件的主要原因是公司的组织结构不合理、生产工艺过于简单、生产计划能力不足、沟通不畅、执行过程中不受监督或监督等。由于这些原因，应该指出的是，生产运作管理优化才是公司生产经营管理方向1。 本文在归纳总结生产运作管理理论基础和前人研究成果的基础上，首先分析了三一重工运作管理的现状，在分析三一重工运作管理模式的基础上，发现了其存在的主要问题，并最终通过树立以市场需求为导向的运营成本管理理念、建立职责明确的运营成本控制体系、保持三一重工企业内部及其它制造业企业之间协同一致、建立职责明确的运营成本

3、控制体系等措施来完善三一重工运作管理对策。希望通过对三一重工集团企业生产运作管理的具体分析，能够对改善三一重工集团企业生产运作管理提供一定的借鉴。一、 三一重工运作管理的现状及存在的主要问题1、 三一重工运作管理的现状分析为了更好更为深入地研究三一重工企业生产运营管理过程中的遇到的问题，本研究以公司运营成本控制的基本状况分析为着手。据2010年的相关数据显示，2010年三一重工的前三大业务为混凝土机械，挖掘机械和汽车起重机。其毛利率水平分别为43.66%，31.35%与 28.13%，三一总体毛利率为38%。从2000年时主营业务收入的3.9亿，十年时间迅速增长到2010年的339亿。年复合增

4、长率达到 56%。三一重工的研发投入占公司收入的5.75%，按照三一2010年销售收入303亿计，三一重工的研发投入为15.15亿元。专利既是企业研发工作的成果，更是企业发展的动力，截至2010年12月31日，三一专利申请总数已达2441 件，授权1356件，分别同比上年度增长71.8%，41%。根据WIND权威数据，2003年7月3日上市首日，三一重工股票发行价格15.56元，截止2010年12月31日，A股自发行首日起的复权收盘价为321.41元。在过去的7年内，股价复权累计涨幅1408.97%，涨了14倍2。以上数据显示：运营成本控制方面，三一重工公司已取得了积极的努力，建立了较好的经营

5、成本控制体系，从而降低运营成本，提高公司的整体盈利能力。2、 三一重工运作管理与控制的重要性 对于我国目前的社会主义市场经济体制来说，作为商业中的生产经营者，企业具有极强的自我独立性特征，国家通过宏观调控政策对企业经营运作进行一定的指导，促进其主体运营，自负盈亏，自我控制，自主发展。在加入世界贸易组织以后，我国的企业在上述方面的表现就更加的突出了。国家经济的发展要求企业必须进行自主创新，在提高质量上下功夫，将其自身的市场地位巩固。有无效益以及究竟有多少，这是一个企业生存与发展的根基。 成本管理在三一重工企业的发展中是至关重要的环节，企业的成本包括人力、物力、财力等方面，这些方面都直接影响其他的

6、最终利润，所以三一重工企业的成本管理如今也得到了越来越多的重视，也在企业的发展过程中有着不可取代的重要性3。众所周知一些常见的市场行为，只要售价不改变，可以通过减少成本来获得增加利润的效果。利润提高了，企业在风险和竞争方面的竞争力也就相应的提升。从企业的几个关键经济因素上我们可以看出，只要运用科学的成本管理手段就能够将企业的利润大幅度的提升，所以说，三一重工企业生产运作管理是关乎其生存和发展的决定性的因素。3、 三一重工运作管理现状存在的问题与原因分析 随着市场竞争的日渐加剧，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞

7、争，企业竞争的实质就是管理制胜。管理很重要，精益的生产管理对企业来讲更重要，管理好生产运作更是企业高效运营的关键，因此，本研究选取三一重工公司的运营成本控制体系为研究对象，对目前三一重工企业在成本控制方面存在的问题进行分析4。 （一）运营成本管理意识淡薄 企业在成本管理中特对注重成本管理的宏观要求。成本管理作为企业生产经营中非常关键的部分，所以成本管理是企业中的大头，当前能够提高企业自身发展的方法就是帮助企提高经济利益，但是，从实际情况来看，三一重工企业在生产经营中并没有对成本加强管理，所以企业的利益也自然不会提高，这种情况就与成本管理的最终目的两者产生了一定的矛盾。因此，三一重工企业的生产经

8、营成本管理意识，没有强调对成本管理的重要性，只是把成本管理单纯的与国家相关法律法规结合，更近一步来说，三一重工企业并没有将成本管理理念与企业自身的发展联系起来。这就引起企业在成本管理的操作中特别注重成本管理的宏观要求，从而造成缺乏成本管理，使企业失去竞争力。 （二）目标管理收效甚微在目标成本管理的具体实施中，目标成本管理首先应在市场调查、顾客关注、产品特性分析的基础上，确定出目标成本；其次通过组建智能团队，运用价值工程法将目标成本管理方式应用到产品设计、材料采购等控制环节中，确保产品最终符合目标成本的要求；最后将设计完成的产品应用到生产制造过程中，通过对生产环节的持续改善，进一步降低产品成本。

9、而三一重工企业各部门为了自己的目标成本控制进行推脱，诈骗，获取成本控制部门的经济利益，从而制定了较为宽松的管理目标，造成目标公司的运营成本和各部门的运营成本总体控制目标控制部门有矛盾，不利于运营成本控制的战略管理水平5。（三）忽视成本和费用的消耗 节流是在有形资本而不多于一种最常用的手段，专门来提高业务效率，从而令条件相应变化。正确的做法是按照公司目前的现实条件下，他们可以增加，而以增加就被削减，减少都必须加以控制。在由三一重工公司成本管理的范畴，只有参与生产制作，在其他领域内也缺乏适当的管理。在目标上，现在一些管理的企业成本是非常有限的，有的只是专注于降低成本而忽视了长远利益的成本量的作用可

10、以去发挥，或者方法以降低成本，使用量也常常限于降低原材料没有关于成本效益的知识。这些陈旧的观念，严重影响了三一重工扩大企业的正常经营和发展。 （四）成本控制的经济效益偏低 运营成本控制己经成为三一重工公司整个运营管理体系的重要组成部分。成本控制措施如果恰当，企业利润就有可能成倍的增长。利润上去了，企业就有更多的资金来大胆地进行再生产。再投资，使企业的规模扩大，从而企业就能进入一个良性循环。然而，在运营成本控制的同时，需要花费更多的成本支出，收到的经济效益较差。在运营成本控制的考核过程中，由于共同的利益或各部门之间的冲突现象发生在三一重工，这种现象经常发生不公平的监管成本控制，成本控制系统带来的

11、整体影响十分恶劣。这样的话，从而企业就能进入一个恶性循环。 （五）运营成本控制信息传递滞后 窗体顶端由于成本的会计处理方法使得三一重工公司的业务还没有及时更新，在成本，容易出现偏差的成本控制过程信息的过程中，公司的高层决策和部门目标实施很有可能带来极大的不便。究其原因，三一重工企业成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段，与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统6。二、 三一重工生产改进生

12、产运作管理的对策与建议1、树立以市场需求为导向的运营成本管理理念 伴随着我国经济体制的改革，我国企业的竞争模式已经不再停留在以往单枪匹马在市场上“厮杀”的层面了，而是开始转向合作共赢的竞争模式。在全新的竞争模式下，。三一重工企业与其它企业之间将与对方进行自身弱势及核心竞争力的互补，通过资源整合的合作方式实现企业共赢。不仅如此，在管理企业供应链方面，三一重工企业也逐步开始建立起虚拟企业、网络组织或者战略性联盟，和其它多个企业以合作伙伴的形式进行劣势互补并让各自优势得以最大化发挥，从而实现共同抵御市场风险，保证各个企业在激烈市场竞争中的快速健康发展。2、提高企业管理者的成本管理意识 一些企业的管理

13、者在计划的制定、措施的执行上都会受到各种原的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规

14、、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现7。3、建立职责明确的运营成本控制体系 三一重工企业各部门各司其职，在完成自己的工作的同时，也保障了整个生产运作管理体系高效的运作。例如，产品销售部门与客户建立紧密的联系，可以将客户的订单予以分析评估，继而将分析评估结果与客户的订单转给原材料采购部门与产品生产部门，采购部门与生产部门则会根据采客户的订单与分析评估结果做出采购计划，然后则由采购部门根据采购计划与原材料供货商建立直接联系，最后由供货商将原材料提供给生产部门，企业的产品生产部门根据客户的订单制定出详细的生产计划,在时间、质量等方面满足客户的需要，在

15、企业生产过程中，质检部门履行自己的职责,确保产品的质量符合相应的标准，在完成产品生产任务后，物流部门根据客户的需求将货物实施人仓管理,并准时将订货运送到指定的地点。4、积极采取措施确保成本信息真实有效性 依据战略成本管理的观点将传统的数量动因扩展为成本动因，通过详细的分析各种成本动因以及相关成本，将单一的"标准的分配转变为以成本动因为基础的多标准分配，这样做可以对各项间接费用进行正确的分配，并且也可以准确的计算出产品成本，只有这样做才可以把握哪一些产品具有盈利能力。与此同时要保证会计核算向着电子化的方向发展，实行统一管理财务的方式，保证财务人员的独立性，并且也保证了成本信息的真实以及

16、有效。三一重工企业要不断健全内部控制制度，最大限度地保证会计资料的真实性以及可靠性，促使经营效率得以提高，并且也促使三一重工企业可以更好的贯彻执行既定的经营方针8。 三一重工企业要定期培训企业管理者、会计人员，不断提升他们的职业道德素养，增强他们的法律意识以及道德自律意识，这样做既实现了企业的经济目标，又提高了会计人员的道德水准。5、 加强企业集团的人力资源控制能力现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源管理是指对员工进行招聘、培训、绩效考核以及薪酬设计等一系列活动的总称。面对新情况、通过新途径、采用新形式，三一重工公司必须更加注重企业集团优秀人才的引进工作，创新人才培养机制，促进企业的管

17、理水平的提高，形成更加和谐、创新的工作队伍，提高企业集团的整体生产效率。优秀员工才是三一重工企业财富的源泉。三一重工企业人力资源成本管理不仅仅是为了降低人力资源管理活动的成本，更重要的是使人力资源成本结构得到断地优化。三一重工集团企业应该重视核心作业，消除非增值作业，对非核心作业采用外包方式，精简机构，减少冗员，降低人力资源成本9。6、建立以准确信息技术为支撑的运营成本控制创新性体系无论是标准成本的计算，还是成本差异的分析，三一重工公司都需要建立在成本信息准确、有效的基础上，如果基础的成本信息不真实，那么标准成本的计算和后续工作，必然都会出现错误，财会人员作为成本信息记录和统计者，直接管理成本

18、信息，因此财会人员的职业道德和自身素质是保证成本信息准确的关键。通过实际的调查发现，很多成本资料出现问题，都是由于财会人员受到利益等诱惑，没有坚持自己的原则，一些企业的管理者，为了保证公司的利益，也会出现做假账等现象，要想很好的解决这个问题，可以实行会计独立体制，将企业的财会部门单独进行管理。建立严格的内部控制制度，保护企业财产的同时，确保财会信息的准确性。传统的内部控制制度，只是单纯的纠正内部的错误，显然已经无法适应现代的企业，财会信息作为内部控制的主要内容，涉及到的部门越来越多，企业内部的利益关系也越来越复杂，因此要建立一个完善的内部控制体系，包括企业治理机构的各个方面。总结： 在经济全球化的改革大潮下，生产企业之间的竞争日益激烈，生产管理在整个生产企业的运营管理中具有举足轻重的作用。因此，企业需要一种优秀的管理手段去高效经营自己的生产，让生产在企业的运转中发挥到最佳。本文首先阐述了企业生产运作管理的重要性，并针对三一重工企业生产运作管理的现状，以三一重工集团企业生产运作管理的实际经验为基础，重点分析了生产运作管理在我国生产企业的重要性及现状与存在的问题，并提出了对应解决措施。 ,以供相关工作者参考，力争全面提高企业生产运作管理质量。 更多还原参考文献【1】丁栋虹.企业家能力管理M.北京：清华大学出版社，2007，5-7【2】刘丽文.生