CIO必须掌握的项目管理技巧_工程管理

1、CIO必须掌握的项目管理技巧CIO在项目管理中，不但要有扎实的专业学问，而且，有时候还不得不把握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法，如此的话，才能够在信息化项目管理中，无往不利。下面我以自己的工作经受为背景，谈谈在信息化项目管理中，常用的一些项目管理技巧。一、 把握各种限制之间的平衡。人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平衡。在平常工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如，项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如，在部门之间发生冲突时，我们做为项目管理者，也要在他们之间进行平衡。其实，准确的说，

2、搞平衡有时候不肯定是种妥协，更可能是一种进步。如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候，就遇到了一个平衡的问题。那时候，财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是，由于这是他们在系统开头实施的时候，才提出来的一个需求。根据原先的需求，只需要到应收为止就可以了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，确定会延长。该怎么办呢?只能在这之间进行平衡。当时，针对这种状况，我想了几个平衡方案。一是先不考虑这个需求。把这个需求临时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。由于财

3、务把握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保障。俗话说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。二是增加项目预算，尽量加快项目进度。由于项目预算的权利最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明状况，要求增加项目预算。同时，我也督促相关人员做好需求，只要增加项目预算的打算一下来，我就可以立刻启动项目集成的作业。果真不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案立刻就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开头做预备工作。所以，项目的周期没有受到多大影响。所以，我们在平衡的过程中，还需要利用各种力气，去达到平衡的目的。若自己权利

4、不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特殊是当事人去帮自己搞平衡，这比自己出马，要好得多。二、 不能任凭答应别人的要求;一旦承诺，就需要兑现。在信息化项目工作中，兑现承诺是特别重要的。若你刚开头答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推动的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信念，同时，也会对项目失去信念。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感受。我刚开头负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是，我们

5、作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎;同时由于没有实际业务阅历，对企业的操作流程也不是很熟识。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，肯定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最终胜利上线了，但是，用户的一些不合理的需求，还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并选购与生产，所以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽然关心财务用户及成本会计实现了大部分需求，关心他们解

6、决了大部分问题，但是，在最终项目的评估上，还是患病到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的状况下，信口开河，对别人乱承诺。从今以后，我对于我不熟识的领域，就再也不会任凭答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要想法设法的实现，不然的话，对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核，也会有很大影响。三、 实现全程质量管理。说实话，许多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开头只需要过得去就可以了，等到项目上线了，我们再花时间渐渐的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。如我熟悉一个伴侣， 他们也刚要上一

7、套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统的时候，由于种种缘由，如编码不够规范、系统掌握不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是很精确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码状况普遍存在;要么就是价格过时，好几年没更新了;又或者由于生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有准时更改，等等。但是，我伴侣为了赶项目进度，同时，也的确由于产品基本信息数量浩大，物料清单更是简单，所以，在对原由数据没有进行核对的状况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不精确的数

8、据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧迫，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，事与愿违。由于基础数据存在严峻的错误，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。由于ERP系统计算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户根本无法使用。最终，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，再进行后续的工作。原来想节约一点时间的，没想到，反而由于返工铺张了更多的时间。其实，类似的案例在许多人身上都发生过，包括在我身上。所以，我觉得许多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的过程中

9、，肯定要脚踏实地，抓好每个环节的质量管理。否则的话，项目即使顺当上线了，其结果也不会很抱负。四、 留意项目管理中的风险。在项目管理的风险意识上，我很同意一位前辈说的话。他说，我们在项目管理的过程中，若不去掌握风险，那么，风险反过来就是掌握你。所以，在信息化项目实施之前，先花肯定的时间去了解项目存在的风险，对于我们掌握项目风险，保障项目的最终胜利，是具有特别重大的利益的。其实，大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。如对于一些信息化管理系统，例如企业资源方案系统或者客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统，其存在的风险无非是以下几类。一是平安风险。其包括两个部分，一是来源与系统与网络的风险，由

10、于系统的漏洞或者网络的故障，可能使得信息化管理系统无法运行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依靠后，没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室人员就不知道该干什么了，个个都做在一起谈天。其实，当员工对信息化系统形成依靠后，当系统当机后，他们就会很不习惯，也不会再去做手工作业。所以，我们在考虑项目实施的时候，再这个方面要充分重视。不要妄想着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的平安。在系统刚开头实施的时候，一般的状况下，可能不会设置很负责的管理权限。所以，在项目刚开头的时候，许多员工就可以看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我熟悉一家企业，他们的员工就利用ERP系统刚开头上线的时候，对于权限掌握不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，导致企业流失了不少的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分熟悉到系统的平安风险，先做防范。二是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准化管理。所以，在信息化管理软件项目推动的过程中，必定会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在缄默