浅谈关于项目管理中的物资采购管理_工程管理

1、浅谈关于项目管理中的物资采购管理以保证质量为前提，以获得效益为中心，以满意项目要求为责任，是项目选购管理的宗旨和根本任务。作为现代工程建设项目管理体系中重要的环节和组成部分，物资选购管理贯穿于项目质量管理、成本管理、时间管理、风险管理等几大主要管理要素之中。选购管理和选购活动对工程项目建设各个阶段的工作都有着直接的影响，并发挥着重要的作用。本文以项目建设各阶段工作管理环节为主线，对项目选购管理的任务和作用进行了阐述。一.项目前期的选购管理1. 选购管理在项目的立项评估中的作用在项目立项评估阶段，选购通过对工程项目的了解和介入，可以为项目投标供应精确、牢靠的资源状况、市场价格、供货周期、市场变化

2、趋势等方面支持，这也是项目立项评估阶段选购工作的主要任务。2.项目启动阶段的选购管理制定选购管理规划编制选购管理规划是项目选购实施前一个必不行少的工作环节，它是项目选购实施的一个总体纲领性文件。通过对项目的投资状况、工艺流程及物资构成等状况的分析和讨论，依托相关管理制度和项目管理体系文件，结合业主对项目建设的选购相关要求编制而成。主要内容包括：项目物资构成概况、选购重点与难点分析、选购策略及原则、供应商长短名单、物资选购实施方案、质保体系构建及措施、选购组织机构配置等部分。建立选购管理体系依据工程项目建设的详细特点，建立和健全相应的项目选购管理制度、工作流程、相关规定等管理体系是项目选购工作规

3、范、有序、高效运行的牢靠保证。项目前期选购管理体系的建立为项目实施过程中的各项选购工作搭建起一个坚实的工作平台，使选购活动有章可循、有法可依，为完成项目实施阶段的各项选购任务奠定良好的基础。建立选购组织机构在目前工程项目选购任务繁重的状况下，高度集约化地组成项目选购、监造、物流团队，充分利用现有的人力资源，调动、发挥各专业人员的乐观性和主动性，做到重要工作专人负责，次要工作有人负责，既有任务分工又有相互协作的物资选购队伍，是建立项目选购机构组织的总体原则。二.项目实施阶段的选购管理：成本管理插件：随着工程项目建设性质、规模的不同，其物资构成千差万别，同时随着地域、业主要求的不同，项目管理模式也

4、各有特色。但就选购管理的本质而言都包含着成本、质量、进度三大基本要素。因此，全部项目的选购管理都将围围着掌握“三大基本要素”绽开。在工程建设项目中成本可大致分为管理成本和选购成本，而选购成本在目前的建设项目中一般约占项目总成本的50%以上。所以选购成本的掌握将是项目获得良好效益的关键因素，千方百计地在保证质量的基础上掌握和降低选购成本是项目选购管理工作的首要任务。1.做好物资选购方案是进行选购成本掌握的前提选购方案的编制是把项目建设的物资构成、工艺流程、投资状况等全方位状况落实到各项详细物资选购方案行动中的一个过程，它是项目一切选购活动的实施依据。一个完善的选购方案应包括：设计技术要求、物资类

5、别、工艺应用状况、选购方式(招(议)标、询比价、框架选购、定向选购等)、分交供应商、时间掌握(项目需用时间和估计交货时间)、交货方式(交货状态、运输方式等)、质量掌握方案、估计价格等内容。选购方案报经项目部、选购部等相关部门及业主审批后执行。2.建立完善的供应商管理体系是降低选购成本的有效保证物资供货供应商也是工程建设的另一个主体，供应商和选购之间是既相互对立又亲密合作的关系。对立是在双方保证企业效益上的对立价格对立，合作是在产品技术、质量、服务、信誉等多方面的合作。建立完善的供应商管理体系，在制度的约束下解决好对立冲突，在“互利、双赢”的原则下，最大限度地降低选购合同价订货价格，将会为降低选

6、购成本供应有效保证。供应商管理体系主要分为评价准入体系、档案管理体系(包括：供应商名录、历史价格库、项目评定表)和选择原则三个部分。选购部应通过多项目的积累逐步形成一个供应商考察评价审批准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系。3.掌握选购裕量节省选购成本在许多工程项目结束以后，往往会因设计变更、选购裕量等问题造成大量的工程建设材料剩余，导致大量的铺张，使选购成本增加。因此，合理掌握材料选购裕量对节省选购成本也很关键和重要。现在，随着Marina材料掌握系统和相应的材料裕量掌握方法在多个项目上的应用，材料选购 量的掌握已达到了较高的水平，并取得了很好的成果。例如：在独山子项

7、目上，最终的材料剩余量掌握在千分之三以内。通过科学的管理和严格的把关，项目材料选购裕量掌握将为节省选购成本做出更大的成果。4.不同选购方式中的成本掌握依据项目物资类型的不同选取恰当的选购方式，对降低选购成本有着显著的效果。目前主要实行以下几种方式：成本核算法任何物资的价格都由其原材料成本、制造成本(人力、机具投入等)、管理成本、技术成本、税金、利润、市场因素等方面构成。这其中的大部分成本因素(比如：原材料成本、制造成本等)是完全可以追溯、核算的。相对精确地核算出物资主要的成本因素，把握技术、市场状况，即可获得较科学合理的订货价格，真正可以达到“互利、双赢”的目的。在独山子项目电缆选购中就实行了

8、以市场铜材价格为基础加其它价格因素的公式化的定价方式。招(议)标与询比价选购招(议)标选购是选购管理中最普遍采纳的一种方式。一般而言，其定价公正、公开、透亮，从源头上掌握价格，有效防止暗箱操作、不正值竞争等现象的发生，对掌握选购成本能起到良好的效果。但应留意把握以下几个方面的问题：第一，招(议)标必需在技术评价对等或可量化评价的基础上进行，否则将失去招标选购的公正性。如让宝马车和车一起投标明显会有失公允;其次，招(议)标必需在对物资充分了解的基础上进行。招标不是万能的，在许多的招标中也存在着供应商技术理解偏颇而使报价失准，甚至个别参加招标供应商串标的状况;第三，不追求价格最低化。一般而言，供应

9、商有利润才会卖出产品，过低的价格很可能会导致供应商产品“偷梁梁换、以次充好”，给产品的使用带来隐患。因此，只有在把握招标物资设计技术要求，充分了解历史价格和市场行情，能够做出初步价格定位(价格测算)的基础上，才能使招标工作取得良好的效果。招(议)标方式选购的工作重点落实在“议”上，即通过对设备构成和市场行情的了解与把握，充分利用供应商之间的价格竞争机制，发挥商务洽谈技巧和力量，使其合同订货价格趋于科学、合理。事实上，这种选购方式严格来说应当是“成本测算+招标+询比价”三种方式相结合的选购模式，具有较大的选购优势。战略框架协议选购战略框架协议选购是在国际大型企业集团普遍采纳的选购方式，随着我国工业化水平的提高、建设选购规模的扩大，目前在国内规模化企业中也间续开头采纳。它是对那些用量大，技术要求变化相对小的“通用”物资，选择一些在质量管理体系、产品业