构建我国建筑工程项目的成本控制体系_工程管理

1、构建我国建筑工程项目的成本控制体系随着我国 经济 形势的不断变化和 进展 ，市场竞争机制渐渐形成，建筑 企业 的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本掌握是打算建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此讨论项目成本掌握对提高施工企业市场竞争力具有非常重要的现实意义。0 引言改革开放以来，我国企业实行的是一种以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账性成本费用管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划;管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节考虑不多;未能对竞争对手的成本进行必要的讨论分析;未能与企业战略相联系;过分依靠现有的成本

2、 会计 系统，强调财务方面的信息，忽视非财务方面的信息。目前我国建筑企业成本管理的现状己不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此必需对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。1 我国建筑工程项目的成本掌握现状建筑工程项目掌握是一个简单的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在平安、质量

3、、工期保证的状况下，严格掌握工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。此外，我国的施工企业还充分利用成本核算与成本猜测、成本方案、成本掌握、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标利润最大化。通过对哈一建、哈三建、哈五建等相关建筑施工单位的调查，他们几年来重视建筑工程项目成本掌握，管理方式由粗放型实行集约化转变，每年的成本费用掌握率都在5%以上，大大提高了企业的经济效益，加强了企业管理水平。但是，我国建筑工程项目的成本掌握主要是会计成本会计成本核算掌握，会

4、计核算掌握是对已经发生过的成本进行归集和 计算 ，实质上是一种事后掌握。成本掌握方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是依据各方面的信息、情报或看法，进行推断猜测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。即以过去的类似工程作为 参考 ，不能对任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异进行分析。目前，工程项目成本掌握存在的主要问题如下：1.1 目前建筑成本掌握缺乏事前和事中掌握 当前，很多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的掌握和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天

5、之力了。1.2 项目经理的成本意识较弱 目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本方案，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关怀利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠阅历，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如：领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致消失亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。1.3 掌握方法不完善 传统的项目成本掌握中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的估计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是

6、节省还是超支。但是，项目掌握实际是对项目进展过程的掌握。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。掌握的目的是要保证按规定的方向进展，而在项目的进展过程中的成本估计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节省而造成，不能给项目管理者供应决策的信息依据，以使项目进展得到有效的掌握。2 建立以项目经理为核心的项目成本掌握体系2.1 以项目经理为核心成本掌握体系的建立 施工项目的成本掌握，不仅仅是专业成本管理人员的责任，全部的项目管理人员，特殊是项目经理，都要根据自己的业务分工各负其责。强调成本掌握，一方面，是由于成本指标的重要性，是诸多 经济 指标中的必要指标之