第5章供应链业务流程重组

1、第第5章章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组中国矿业大学管理学院内内 容容业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组 1234第一节 业务流程重组概述一、流程的概念一、流程的概念 一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现； （牛津词典） 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （国际标准化组织）进入商场挑选商品开票付款提货离开商场商场购物的流程买菜做饭吃饭洗碗吃饭的流程二、业务流程重组的定义及本质二、业务流程重组的定义及本质1.1.业务流程重组的定义业务流程重组的定义 从根本上考虑和重新设计企业的流

2、程，使成本、质量、从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本、质量、服务和速度等关键指标取得显著的提高。服务和速度等关键指标取得显著的提高。 美国麻省理工学院哈默（Hammer）于1990年哈佛商业评论 业务流程再造突破了传统的劳动分工的理论体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”。2.2.其他定义其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROrga

3、nization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业

4、运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、

5、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势3.BPR3.BPR的管理思想和基本内涵的管理思想和基本内涵（一）（一）BPRBPR的核心是面向顾客满意度的作业流程的核心是面向顾客满意度的作业流程u实施BPR要有全局的思想，从整体上考虑企业的作业流程，追求全局最优。u企业的作业流程可分为核心流程和支持流程。 核心流程包括 1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动； 2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报等； 3.信息系统：通过提供必要的

6、信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等。（二）（二）BPRBPR面向顾客和信息技术的实质面向顾客和信息技术的实质u面向顾客面向顾客u运用信息技术运用信息技术 BPR BPR不能完全脱离不能完全脱离ITIT，原因如下：，原因如下：1.1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介入人们的生活方式和思维方式。入人们的生活方式和思维方式。2.2.若把若把BPRBPR比作一种化学反应，那么比作一种化学反应，那么ITIT就

7、是催化剂。就是催化剂。案例案例1福特汽车公司北美财会部的福特汽车公司北美财会部的BRP 北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是理费用，是BPRBPR最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了头之一，但是到了2020世纪世纪8080年代初，福特像许多美国大企业一样面临年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司北美福特汽

8、车公司2/32/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。 促使福特公司认真考虑促使福特公司认真考虑“应付账款应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股这是一家福特公司占股22%22%的参股公司，有的参股公司，有5 5位职员负责应付账款工位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距

9、，但按公司规模进行数据作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了调整后，福特公司仍多雇佣了5 5倍的员工，倍的员工，5 5：500500这个比例让福特公这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过最多不超过400400人，实人，实现裁员现裁员20%20%

10、的目标。的目标。 福特汽车公司福特汽车公司原付款流程原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的是：财会部门接受采购部门送来的采购订采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的核对，查看其中的1414项项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上核对三张单据上1414项数据是否相项数据是否相符。符。原付款业务处理流程如下图所示。原付款业务处理流程如下图所示。 采购部门供应商财务部门采购定单采

11、购定单入库单货物仓库付款发 票 针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。 新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输

12、入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。数据库，计算机会自动生成付款单据。采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物业务流程重组的结果是： 以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量和供货商代码； 有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75%的人力资源，而不是计划的20%； 简化了物

13、料管理工作，提高了准确性。 三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论 BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。（一）BPR与JIT（即时生产） 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 u相同点：步骤上极为相似，都需要重新设计工作流程、工作单元、重新定义行为，甚至重新设计产品。 u不同点追求目标不同vJIT的原则是无浪费，追求零次品、通过降低库存来提高效率；vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动

14、造成的巨大开销来优化企业效率作用范围不同vBPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义。（二）BPR与TQM（全面质量管理） 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系 （美国通用电气公司的费根堡姆）u相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。u不同点变革方式不同vTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；vBPR是打破旧有的业务流

15、程，再造新的流程的彻底变革。实施方式不同vBPR是自上而下；vTQM则是自下而上（三）BPR与AM（敏捷制造） 敏捷的含义是有活力的、对多变的市场需求响应灵敏度高、实现顾客需求反应时间最短、有效地满足顾客需求。u联系：传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。u相同点：都以信息技术为基础。u不同点: (1)AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。 (2)BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造(四)BPR与CE（并行工程）

16、 并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。 u相同点：二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的方式，同时也都离不开现代化的计算机、通讯及信息技术的支持。u 不同点：（1）CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。（2）CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。第二节 企业流程描述及分析一、流程描述与分析

17、的一般方法一、流程描述与分析的一般方法1.活动与流程的描述 活动是构成流程的最基本要素，活动分析是流程描述与分析的基础。 活动=输入，处理规则，资源，输出 活动、流程与动作的关系如下：动作动作活活动动流流程程u特定条件下，不可再分解的活动称为基本活动。由各种条件组成的企业业务活动按性质可以划分为管理活动和经营活动两大类。（1）管理活动是企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事的活动，如企业计划、组织、领导、控制和激励等。（2）经营活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，如生产活动、维护活动、营销活动、财务活动等。2.重组对象的选择 通常，企业可以针对以下业务流程实施重组：（1）不完整

18、的业务流程 （2）对全局工作有影响的核心业务流程 （3）高附加值的业务流程 （4）提供客户服务的业务流程 （5）属于瓶颈的业务流程 （6）跨职能或职能部门的业务流程 （7）跨企业的业务流程3、系统改造现有流程的原则（ESIA）清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化二、流程简化二、流程简化1.流程简化的时机 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开展流程简化工作。（1）问题解决流程所

19、占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。2.流程简化的作用u提高响应能力 u降低成本 u降低次废品率 u提高员工满意度3.流程简化的主要方法u成本导向的流程简化n是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。 u时间导向的流程简化 n是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化

20、分析。 u重组性的流程简化 n立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。 三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 企业作为一种组织客体，必须不断调整自身结构，以便在发展过程中不断地适应种种环境变化的需要。1.组织结构重组的基本内容（1）职能解析 确定企业应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。（2）管理过程的分析与重组 对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排。 职能解析与管理过程重组是相辅相成、相互修正的。案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结

21、构调整案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整 由于码头的场地有限，一般在港口的附近设置堆场专门存放集装箱，进口时进口由于码头的场地有限，一般在港口的附近设置堆场专门存放集装箱，进口时进口商把重箱卸完货拆空后返回到集装箱堆场，出口时出口商从集装箱堆场拉空箱装货。商把重箱卸完货拆空后返回到集装箱堆场，出口时出口商从集装箱堆场拉空箱装货。客户能否在集装箱堆场快速的送箱和拉箱将直接影响客户的满意度。某集装箱堆场的客户能否在集装箱堆场快速的送箱和拉箱将直接影响客户的满意度。某集装箱堆场的组织结构调整操作如下：组织结构调整操作如下：1、描述关键流程：、描述关键流程：空箱进场流程和空箱出场流程是关键

22、流程，具体如下：空箱进场流程和空箱出场流程是关键流程，具体如下： 1) 空箱进场流程：空箱进场流程： 说明：箱体检验主要检验箱体是否损坏。单证核对主要核对该箱是否为场站应该说明：箱体检验主要检验箱体是否损坏。单证核对主要核对该箱是否为场站应该接受的箱，如果核对无误需要及时更改系统的该集装箱的状态。理箱员是在集装箱堆接受的箱，如果核对无误需要及时更改系统的该集装箱的状态。理箱员是在集装箱堆场中现场管理集装箱存放的管理员。理箱员通过对讲机指挥机械驾驶员操作。集装箱场中现场管理集装箱存放的管理员。理箱员通过对讲机指挥机械驾驶员操作。集装箱的存放需要根据所属船公司和箱体状况不同指定不同的区位区域。机械

23、指专门起吊集的存放需要根据所属船公司和箱体状况不同指定不同的区位区域。机械指专门起吊集装箱的吊车。装箱的吊车。 2) 空箱出场流程空箱出场流程2、 发现问题：发现问题： 实现运营中，该企业与相同的硬件（主要指机械数量）和流量的情况下相比，优实现运营中，该企业与相同的硬件（主要指机械数量）和流量的情况下相比，优秀的场站平均拖车在场站停留时间为秀的场站平均拖车在场站停留时间为20分钟以内，而使用以上流程运营的该场站的分钟以内，而使用以上流程运营的该场站的拖车停留时间为拖车停留时间为40分钟。分析原因主要是：分钟。分析原因主要是：理箱员在场站是不固定的，理箱员在场站是不固定的，司机需要开司机需要开车

24、到场站找理箱员而浪费时间，拖车不能一次停在指定区位影响了效率。同时在现场车到场站找理箱员而浪费时间，拖车不能一次停在指定区位影响了效率。同时在现场有多个理箱员和多台机械，每个理箱员的指挥都存在局限性，不能统筹的指挥机械，有多个理箱员和多台机械，每个理箱员的指挥都存在局限性，不能统筹的指挥机械，有时候理箱员会指挥比较远的机械。有时候理箱员会指挥比较远的机械。3、优化流程：、优化流程： 1)优化后的空箱进场流程：优化后的空箱进场流程： 说明：根据船公司和箱子的好坏提前制定收箱计划，发箱计划指不说明：根据船公司和箱子的好坏提前制定收箱计划，发箱计划指不同的船公司和箱况的发箱区位，因为按照船公司要求需

25、要遵守先进先同的船公司和箱况的发箱区位，因为按照船公司要求需要遵守先进先出的原则。中控统一指挥机械指中央控制室通过监视器和对讲机从全出的原则。中控统一指挥机械指中央控制室通过监视器和对讲机从全局上调度机械。局上调度机械。 2)优化后的空箱出场流程：优化后的空箱出场流程： 在以上的流程优化中，增加了计划职能，司机可以提前知道区位，在以上的流程优化中，增加了计划职能，司机可以提前知道区位，所以拖车司机不需要找理箱员而可以直接停到指定的区位。理箱员在所以拖车司机不需要找理箱员而可以直接停到指定的区位。理箱员在现场指挥机械由于受视野限制不能统筹指挥机械，通过中控员统筹指现场指挥机械由于受视野限制不能统

26、筹指挥机械，通过中控员统筹指挥机械，指挥最近的机械完成作业减少机械的空驰率，减少拖车等待挥机械，指挥最近的机械完成作业减少机械的空驰率，减少拖车等待时间。时间。4、调整组织结构、调整组织结构 根据以上的流程重组，增加了计划和统一指挥职能，所以在组织结根据以上的流程重组，增加了计划和统一指挥职能，所以在组织结构中增加计划员和中控员岗位。增加闸口操作员职责，除了原来的核构中增加计划员和中控员岗位。增加闸口操作员职责，除了原来的核对单证、更改系统状态等职责，增加根据收发箱计划给拖车司机标注对单证、更改系统状态等职责，增加根据收发箱计划给拖车司机标注区位的职能。取消了理箱员岗位。区位的职能。取消了理箱

27、员岗位。2.管理过程重组实施的步骤 管理过程重组就是对原有的管理过程进行改造和修正，以使其有效的运行。假设管理过程由若干管理子过程构成，则管理过程是一个可由二元组结构表示的网络结构，即： G=(P,R),P为管理子过程的集合，R为所有管理子系统相互关系的集合;Pi表示第i个管理子过程，Rij表示第i个与第j个管理子过程之间的关系。业务流程重组的工作步骤如下：反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify

28、）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三节 业务流程重组的一般方法一、流程建模方法概述一、流程建模方法概述方法特点方法特点结构化分析和设计技术（SADT）一种功能和数据分析、分解技术；自顶向下划分子功能并进行同时进行数据处理作用活动图（RAD）以Petri网为基础，可以包含系统功能、组织和行为等结构的功能强大的建模方法数据流程图（DFD）以SDAT为基础的信息系统分析和设计方法；可准确描述新系统的功能、输入、输出、数据存储等内容工作流（WorkFlow）实现流程执行和控制管理的途径，可有效用于企业流程重组中的过程建模集成化定义（IDEF）以SDAT为

29、基础的系统分析和设计方法；IDEF方法族有0-8个系列等Petri网一种适用于多种系统的图形化、数学化建模工具实体关系属性方法（ERA）一种描述流程信息视图的方法；适合描述可用二维表表示的信息实体和实体之间的关系二、几种典型的建模方法二、几种典型的建模方法1.数据流程图2.Petri网方法 Petri网是一种适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，主要功能是为分析各种与并行系统有关的特性提供方法。Petri网包含两种基本元素：库所和变迁。简单的描述生产者与消费者之间关系的Petei网示例第四节 供应链企业组织与业务流程重组一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征1.制造商与供应商之间的业务关系的变化u制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。u许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。2.企业内部业务流程的变化u供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。u借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。u有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。3、支持业务流程的技术手