房地产预算管理案例

1、昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司房房 地地 产产 预预 算算 管管 理理此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司关 于 预 算 管 理关 于 预 算 管 理是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具 。预算预算编制预算的目的是指导实际工作，实编制预算的目的是指导实际工作，实现 我 们 预 期 的 各 项 经 营 目 标现 我 们 预 期 的 各 项 经 营 目 标 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司预算管理的优点l 制定计划制定计划预

2、算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形。 l 促进合作与交流促进合作与交流 总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系。预算的编制是一个从上到下、又从下到上不断反复的过程，因此它还是一种有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落。l 有助于业绩评价有助于业绩评价 通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式 。l 激励员工激励员工 预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标 。 预

3、算 的 优 点预 算 的 优 点昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 预算管理工作回顾预算管理工作回顾年年探索阶段探索阶段年年年年年年STARTSTART认识阶段认识阶段深入阶段深入阶段2000年，公司将工程预决算工作由工程部纳入财务部进行管理，开始了公司预算管理的早期工作。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司第一阶段第一阶段 探索阶段（探索阶段（20002000年年-2002-

4、2002年）年） 主要特点：主要特点： 不完全预算管理，只涉及开发项目的投资成本预算; 由财务部门独立完成;昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司第二阶段第二阶段 认识阶段（认识阶段（20022002年末年末-2003-2003年）年）主要特点：主要特点： 编制完整的项目预算; 从公司角度推进预算管理; 缺乏制度和工作流程的保证;昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司第三阶段第三阶段 深入阶段（深入阶段（20042004年开始）年开始） 主要特点：主要特点： 全面反思，统一认识； 将项目收入预算纳入预算管理，通过收入和成本之间的动态调整 平衡

5、确保项目利润的实现； 建立了项目预算和公司预算的有机联系； 借助信息化手段固化预算管理的模式和方法；昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司项目利润为中心项目利润为中心目标成本目标成本实实际际成成本本实际成本与目标成实际成本与目标成本的实时动态对比本的实时动态对比收入调整成本调整现阶段公司的预算管理模式现阶段公司的预算管理模式昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司现阶段我地产公司的预算管理模式现阶段我地产公司的预算管理模式l首先是全成本的概念，通过分解成本结构，不仅把工程成本，还把项目管理费用、营销费用等都纳入目标成本进行管理；l其次是把销售收

6、入纳入管理，对收入进行动态跟踪，并通过销控手段对收入进行调整，使之与成本保持动态平衡，以保证项目利润的实现；l第三是通过动态成本与目标成本的对比分析来发现问题，及时反馈信息并采取相应措施，变成本的事后分析为过程中的控制。同时，根据成本的变化，结合市场及销售的情况，反过来可对销售价格进行调整，以建立成本和销售之间的互动关系，取得预期的项目利润。l最后，受项目开发周期的影响，周期延长时期间费用会侵占项目利润，使得目标利润不能实现。因此将预算管理是贯穿整个项目全生命周期。l将多年的实践总结出的预算管理模式融入了整个信息化(ERP)过程中用一定的格式、程序、流程等使它固定下来，让所有的房地产开发项目都

7、按统一的步骤和方法去执行，而不能再进行人为的调整，避免在不同阶段重复走弯路和犯同样的错误。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司p 房地产成本管理的特点房地产成本管理的特点 构成复杂构成复杂不同项目之间不同项目之间差异性大差异性大成本发生成本发生周期较长周期较长 房地产成本不仅仅包括常见的土地、建安成本，还包括园林

8、环境、市政配套、管理费用、营销费用等； 不同类型的成本具备各自不同的特性，涉及不同的专业领域； 不同房地产项目受地域、项目定位、产品功能、用途、项目规模等各方面因素影响很大，导致不同项目之间的差异性很大； 每个项目都有自身的特点，很难将不同项目的成本进行简单地对比； 房地产项目开发周期都比较长，少则1-2年，多则超过5年，管理难度大；控制环节多控制环节多流程复杂流程复杂执行过程中执行过程中变动性大变动性大 成本构成复杂，导致在成本发生过程中需要涉及到的相关部门和岗位众多 成本管理过程中各类流程相当复杂，增加成本管理难度； 大量合同性成本在合同的执行过程中会频繁发生各种类型的变更； 常见的变更包

9、括设计变更和现场签证； “高变性”大大提高成本管理难度；缺乏数字化缺乏数字化管理工具管理工具 企业应用的财务软件只能提供事后的成本核算功能，无法做到事前和事中的实时监控；昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司目标成本的三个特点：目标成本的三个特点： 目标成本的合理性：有依据、具有科学性、可实现； 目标成本的严肃性：

10、纳入绩效考核体系，不能随意修改； 目标成本是项目成本的控制线：作为项目控制的上限，不可超越。建立合理的成本分建立合理的成本分类结构作为成本管类结构作为成本管理基础理基础以目标成本作为以目标成本作为 成本控制的基线成本控制的基线 以合同为中心的以合同为中心的 全动态成本管理全动态成本管理两个目的：两个目的： 建立规范，统一的成本科目结构，第一，实现在统一的分类基础上，对不同项目成本进行比较和分析；第二，实现三地管理统一口径，一致管控； 有效利用历史数据，为新项目提供指引，避免重复范错，以进一步提高公司管理水平；内内 涵：涵： 能及时反映成本动态变化，及时发现问题并解决；以合同为中心，有效控制成本

11、的随意变更的问题。全成本概念全成本概念两个全面范围：两个全面范围： 包括项目全生命周期、涵盖项目全过程； 包括项目开发的所有综合成本项目。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司p 成本管理总体思路成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 对成本项目的划分过粗、每项成本的内容构成不清晰，造成投资预算编制漏项或重复。 应该说，在前期工作中出现的投资漏项问题，绝大部份是由于节点设计不清晰，每一级成本项目所包括的内容没有明确的介定清楚造成的。

12、可以说，很多投资的增加不是后期成本上升造成的，而是预算编制时就漏算了此项投资。前 期 工 作 中 存 在 的 问 题 ：前 期 工 作 中 存 在 的 问 题 ：昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司统一成本树统一成本树随着房地产三地业务的拓展，发现各地区成本构成有局部差异，但成本管理工作必须实现各地成本的一致性及横向可比，我们通过统一成本科目及定义成本归集和核算标准完成三地成本数据的一致性。前期房地产成本的不统一性前期房地产成本的不统一性昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司l 按业务性质相近或业务阶段集中的原则进行分类。 l 基于成本管理

13、的目的，将需要分类分析的成本项通过科目设置区分开，使管理人员更方便地从系统中取数，便于分析及管理。 l 兼顾三地差异，充分考虑数据的重要性和差异性，建立三地均可以使用的成本树结构，各地支出明细项目中包括的局部差异也根据分类原则进行成本科目的归集。更为明细的成本项目将做为“物品”进行设置管理。l 利用信息系统自动化功能，把成本管理的经、纬度能清晰地整理出来。 建立了三地统一的由建立了三地统一的由1212个一级科目构成的成本树个一级科目构成的成本树昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司土地费用前期费用营销费用管理费用税金其他费用不可预见费物管费财务费用建筑建安工程费市政工

14、程环境及绿化工程住宅商铺写字楼车库会所酒店项目总成本每个一级科目下有二至四级科目，并通过设置物品层来满足差异性管理的要求 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司统一统一成本成本树的树的特点特点 统统 一一 性性 统一成本科目，明确了成本项目的归集标准，清晰介定每一个成本树科目所涵盖的内容以及预算编制的依据。为不同项目之间的成本对比分析建立了基础，为成本数据累积及成本管理提供基础。 经过多次讨论与研究，充分考虑公司内部需要和外部市场惯例，形成了统一的成本科目设置，并对各级成本科目进行了详细定义，完成了项目成本的归集和核算口径一致性。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百

15、货大楼（集团）股份有限公司统一统一成本成本树的树的特点特点 全全 面面 性性 是“全成本”管理，包括项目全生命周期、涵盖项目全过程，包括项目开发的所有综合成本项目，把所有成本项进行分类归集，并根据从属关系及重要性来建立成本结构层次。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司p 成本管理总体思路成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司前期目标成本的制订中存在的问题：前期目标成本的制订中存在的问题： 对各项目投资估计的不足，也就是目标成本的制

16、订不合理，是造成投资超预算的主要的原因之一。 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司目标成本的制订随意，缺乏流程和制度的保证，同时对行目标成本的制订随意，缺乏流程和制度的保证，同时对行业内相似物业类型投资的资料信息、指标收集不充分，仅业内相似物业类型投资的资料信息、指标收集不充分，仅凭一两个人的经验判断进行估计，预算编制的依据不客观、凭一两个人的经验判断进行估计，预算编制的依据不客观、过于随意，造成可行性较差。过于随意，造成可行性较差。产品的不同档次定位决定投资的不同，由于对即将开发的产品的不同档次定位决定投资的不同，由于对即将开发的产品缺乏系统、完整、充分的描述，对

17、影响投资的材料设产品缺乏系统、完整、充分的描述，对影响投资的材料设备的选用、各部份投资所占比重等主要经济指标未进行任备的选用、各部份投资所占比重等主要经济指标未进行任何设定，造成估算时只能按常规经验值进行，依据不充分。何设定，造成估算时只能按常规经验值进行，依据不充分。地块状况、地质条件、地形复杂程度等前期勘查、测量工地块状况、地质条件、地形复杂程度等前期勘查、测量工作不充分，同时对工程现场的实际情况也缺乏深入的了解，作不充分，同时对工程现场的实际情况也缺乏深入的了解，造成投资估算难以准确。造成投资估算难以准确。 1 12 23 3昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公

18、司目标成本制定方法目标成本制定方法 分解成本结构，设定标准的成本 结构树 制定统一的目标 成本制定流程和标准 参考历史成本，对每项成本结 构设定目标成本 随着项目的推进，各项目标成本 滚动调整，细化目标成本是基于项目估算，因为目标成本是工程项目前期工作的核心部分，是成本控制的依据，也是动态成本的初始数据。 需要强调的是，目标成本的制订是一个随着项目的推进逐步调整、细化，最终逼近真实的过程，在项目推进的不同阶段，目标成本以不同的方式出现。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司房地产项目不同开发阶段成本管理的作用房地产项目不同开发阶段成本管理的作用项目开发项目开发阶段阶段

19、立项前期初步设计：用地规划、工程规划两证办理；扩初设计：方案确定施工图部分竣工部分销售获竣工图、面积实测报告，完成销售 预算类型预算类型估算概算预算预算部分结算决算 控制指标控制指标成本不超过估算成本不超过概算收入的提升成本不超过预算收入的提升成本不超过预算项目各个阶段的成本利用不同的版本进行管理、比较，方便总结问题和差异。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司p 成本管理总体思路成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司前期工作中存在

20、的问题前期工作中存在的问题现状描述现状描述问题描述问题描述无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本。第一阶段第一阶段难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补。通过经营分析会议对项目实际情况和预算进行对比分析。第二阶段第二阶段由于财务结算及工程付款严重滞后于工程进度，无法及时掌握项目动态成本数据，只能对结果进行事后说明，无法进行过程的监控和预警。以合同为中心的全动态成本管理；在项目的执行过程中，管理层以及各级成本管理人员必须通过对动态成本的实时计算和监控来及时发现问题并解决问题。第三阶段

21、第三阶段动态成本管理动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司动态成本=实际发生成本+待发生成本 动态成本表示了站在目前这一时点，看项目的全成本，已经发生的部分和预计发生的部分之和，即为当前可以预计到的实时成本金额。动态成本构成描述动态成本构成描述根据成本是否已经实际发生，将动态成本进行如下定义：动态成本动态成本 A A实际发生成本实际发生成本 B B未发生成本未发生成本 （A A实际发生成本）实际发生成本） （B1B1签约但未完成签约但未完成 B2B2未签约）未签约） 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n “A A实际发生成本实

22、际发生成本”归纳下来，主要分以下三类：归纳下来，主要分以下三类： 第一类：第一类：合同已经签订，同金额的支付以签定的付款条件为准，必须准确审核合同支付条件是否满足才予以付款的，以实际完成工作（合同履行）来确定实际发生成本。 第二类：第二类：具有强制性或必须支出的款项，以目前确定需要支出（包括将来需要支出的）金额作为实际发生成本。 第三类：第三类：成本项目支出以费用形式发生，确定支出事项及金额后，付款金额基本无变化，以实际发生（确定需要支付的金额）作为实际发生成本。例如销售提成、工程奖励金、机构管理费等。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n “未发生成本未发生成本”

23、主要由主要由“B1B1签约但未完成签约但未完成”和和“B2B2未签约未签约”两部分组成：两部分组成： “B1签约但未完成”主要是指合同已经签订，但尚未履行完毕，同时未发生合同中止（终止）事项，则针对于本合同扣减完成部分为“未完成” “B2未签约”主要是指截止到“现在”还没有签约但将来（在项目结算之前）会签约发生的成本，就是预算成本中还未发生的部分。这一金额必须依据项目未启动事项、对未启动事项的金额预计等因素进行综合预测，预测准确性主要依据于该成本事项的管理人员（包括预决算人员）的经验、市场判断能力和事项的执行力。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司动态成本举例：动态

24、成本举例：“实际发生成本”即”合同完成值“，指项目当前已审定的工程量。”实际发生成本“与”动态成本“对比可反映出项目整体进度；昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司成本总结和成本总结和成本库构建成本库构建责任成责任成本分解落实本分解落实目标成本制定目标成本制定成本执行动态成本执行动态跟踪跟踪成本管理模式示意图成本管理模式示意图在成本管理总体思路的指在成本管理总体思路的指导下形成了成本管理模式导下形成了成本管理模式昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司把目标成本分解到具体岗位，明确责任人，保证预算执行和成本控制的严格明确把目标成本分解到具体岗位

25、，明确责任人，保证预算执行和成本控制的严格明确 制定一个全面、规范、合理的成本管理制度，以此建立起成本管理评价体系和考核体系，制定相应的控制流程，并在公司规范流程下进行操作，并根据实际情况在实际业务中不断修正、完善。 保证目标成本结构里面的每个层次，每一项都有具体的部门和人员负责。 对每个成本项控制即要有结果性指标体系，也要有过程性指标体系，明确相关的评价指标、评价部门，实施过程评价、结果评价，同时建立过程考核、结果考核，并在过程控制中实时给予反馈。 对相关责任人，要有专业的成本控制技能指导，同时规定各项成本控制的管理流程相关指标等内容。 在成本制定阶段，必须由各项成本负责人参与目标成本的制定

26、和反馈，保证目标成本制定的合理性。责任责任成本成本分配分配原则原则昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司在项目结算后，必须及时汇总成本数据，进行总结，并通过统一格式保存，如成本数据库，为未来的项目成本控制提供参考 在成本收集的过程中，必须对各项成本按不同维度，例如材料，供应商、单方造价、成本结构等进行深入分析，分别汇总。 项目各个阶段的成本利用不同的版本进行管理、比较，方便总结问题和差异。 成本库必须能够快速、方便的查询，并能够方便的导出到成本管理系统中，以便于预算和成本控制参考。 成本库必须设立严格的使用权限体系，保证各级成本数据的安全使用在成本总结完成后，及时调整

27、责任成本的各项指标，并进行相关的考核和激励。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 p 规划设计环节p 工程建设环节p 竣工结算环节昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 规划设计环节规划设计环节5%35%75%95%初步设计阶段初步设计阶段技术设计阶段技术设计阶段施工阶段施工阶段在项目做出投资决策后，控制项在项目做出投资决策后，控制项目成本的关键在于

28、前期的规划设目成本的关键在于前期的规划设计计 项目投资控制项目投资控制项目在各阶段对成本的影响程度项目在各阶段对成本的影响程度昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 产品规划决策阶段产品规划决策阶段通过市场研究提出客通过市场研究提出客户定位及产品定位指向户定位及产品定位指向提交设计单位进行初步设提交设计单位进行初步设计，为设计院提供尽可能计，为设计院提供尽可能大的发挥空间，并提出产大的发挥空间，并提出产品创新的方向。品创新的方向。通过市场策划提出明确的产通过市场策划提出明确的产品策划概念和属性，形成品策划概念和属性，形成产品研发的核心成果报告产品研发的核心成果报告 提

29、交设计院明确的提交设计院明确的 设计任务书，过程设计任务书，过程 中指导设计完成中指导设计完成昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司产品概念和属性：产品概念和属性：产品策划概念、物业类型比选、预制核心卖点、物业特征描述、物业属性构成、物业类型配货比、物业档次和建设标准定位、项目概念包装指向、产品竞争专长指向。产品经济性评价产品经济性评价：成本控制关键点、项目经济性估算、营销及推广成本。产品营销策划主张：产品营销策划主张：整案营销思想及运作原理、产品构成及生活方式阐述、项目形象定位策略和包装建议、核心卖点提炼、项目定挡、分期运作推盘策略及上市策略、首攻营销策略、促销策略

30、、卖场格式、房源分货和价格策略、营销费用预算。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 土地利用情况设计思想、提高土地利用率 综合平衡用地规划、容积率设计思想 不可售面积配比情况 总图对未来使用情况便利性、实用性的考虑 整体的交通组织情况规划方案考虑因素规划方案考虑因素规划方案规划方案规划方案 综合管网总体布局图 项目整体绿化规划情况加强总体规划方案的论证工作加强总体规划方案的论证工作集团层面集团层面规划设计规划设计评议小组评议小组昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 设计规划阶

31、段设计规划阶段根据项目用地规模，进行项目总体规划，引入概念性根据项目用地规模，进行项目总体规划，引入概念性规划设计思想，以项目长期战略发展规划指引项目近规划设计思想，以项目长期战略发展规划指引项目近期的用地规划和产品规划期的用地规划和产品规划 。设计规设计规划阶段划阶段准确进行项目定位基础上，充分分析项目差异性，突准确进行项目定位基础上，充分分析项目差异性，突出不同定位的项目设计重点，为把握项目成本控制重出不同定位的项目设计重点，为把握项目成本控制重点、控制方式做出前期规划。点、控制方式做出前期规划。景观设计在项目方案规划前期进入才能有完整的可实景观设计在项目方案规划前期进入才能有完整的可实施

32、设计解决方案施设计解决方案。 物业管理的前期介入，以满足物业使用者和管理者需物业管理的前期介入，以满足物业使用者和管理者需求的角度，对项目的交通组织、导视系统、安防系统、求的角度，对项目的交通组织、导视系统、安防系统、景观、公建等设计工作提出要求，避免投入不合理或景观、公建等设计工作提出要求，避免投入不合理或不完整的问题，减少后续的损失和维护成本。不完整的问题，减少后续的损失和维护成本。 1 12 23 34 4昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 施工图设计阶段施工图设计阶段 钢筋和混凝土的成本占到主体建安成本的65%，在施工图阶段，针对影响项目投资最大的含钢量进

33、行优化，需要结构设计人员和预算人员通过反复对比、计算，在出图前与设计院进行沟通、交流，在设计阶段在结构形式充分引入“成本试算”进行工程结构选择的对比。 在施工图阶段，建立以结构设计为核心的技术性成本控制在施工图阶段，建立以结构设计为核心的技术性成本控制方式，增强事前成本的控制能力。方式，增强事前成本的控制能力。施工施工图的图的设计设计阶段阶段昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 对项目的设计深度不够，图纸不完善，施工过程中频繁更改，反复过多，造成现场签证大量存在，成本变得不可控，且施工工期难以保证。 设计深度不够造成的另一个后果是使现场施工组织设计不当、工序安排不合

34、理、交叉施工等，导致不必要的投资和浪费。 强化设计深度，尽量减少三边工程，减少现场签证强化设计深度，尽量减少三边工程，减少现场签证施工施工图的图的设计设计阶段阶段昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司各项目现场签证统计表各项目现场签证统计表签证类别签证类别国际花园国际花园博园世家博园世家晨曦街洋房晨曦街洋房小计小计室内签证280155150585室外签证96012012512412现场签证量15-20元/平方米50元/平方米80元/平方米博园世家的现场签证量是最大的，几乎达到总投资的14%，占建安工程费（含公建及配套费）的32%，比例非常的高。博园世家占地面积仅60亩

35、，累计挖填、外运、倒运的土方量达到7万方，相当于将整个博园世家填高1.74米。博园世家的签证是值得我们很好的去总结的，其中只要有20%的签证是不合理的投资，公司的利润就减少了270万元。可以说，博园世家的利润就是在这不断的整改、变动中流失的。昆明走廊的签证量也是非常大的。单位单位: :万元万元昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 施工图纸的会审是在实际投资前对设计结果的最后一个检查环节，可以避免很多设计上存在的使用功能不合理、考虑不周全、设计失误等问题，减少由于失误造成的投资成本的增加。 加强施工图纸会审工作加强施工图纸会审工作 施工施工图的图的设计设计阶段阶段昆明

36、百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 由于材料的品质差异和价格差异非常大，因此在设计阶段要根据产品所要达到的品质要求确定各项材料的选取，这对工程成本的影响是比较大的。限额设计可以有效的控制成本，但在设计方案形成过程中，由于缺乏与设计品质相匹配的材料选型的细化工作，一旦选材出现变化，就会使设计效果与产品品质产生较大的变化。 另外现阶段，工程材料日新月异，设计阶段可能由于设计人员对材料了解不足，造成一些资源的浪费，因此，在设计阶段，工程管理人员及成本控制人员主动结合市场及项目特点，走出去了解更多的材料与工艺，参与新材料、新工艺的比选，选取性价比较高的材料，从而降低工程成本。

37、 加强对材料选型的管理，使限额设计与品质得到有效的保证和控制加强对材料选型的管理，使限额设计与品质得到有效的保证和控制施工施工图的图的设计设计阶段阶段昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 设计工作技术领域较为宽泛，专业化程度较高，水平差异较大，因此做好设计资源的管理和整合，因地制宜的结合项目的情况，采取合理的设计单位服务方式，协调好前端的设计单位与后端具体实施的设计单位的工作，避免产生较多的设计工作的灰色空间。 加强对设计单位的管理加强对设计单位的管理 施工施工图的图的设计设计阶段阶段昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司目前对设计单位管理

38、存在的问题目前对设计单位管理存在的问题p设计招投标实施的有效性不高，对各参与投标的各设计单位设计理念的整合较差，如A座外立面设计的整合，经过多次的论证，但在各设计单位间的有效完整融合不完备。p引进专业设计队伍较分散，设计阶段对各专业设计阶段成果的综合上欠缺，局部地方的设计成果有交叉打架现象，给施工现场带来不便及成本的浪费。p在项目实施过程，施工与设计的沟通与衔接不够，带来局部地方设计效果与最终的实施效果具有差异性。p部分项目由于工期紧迫，如B座样板设计交底委托考虑不周全，带来后期施工管理有些脱节。存在问题昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管

39、理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 p 规划设计环节p 工程建设环节p 竣工结算环节昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 招投标管理招投标管理 通过招标文件的制作进行要约，明确了合同的主要条款，使我们以合同为中心的成本管理落到实处。 招标管理的作用招标管理的作用通过招标，可以选择条件最优的合作者，有效控制投资成本。 招投标是工程建设阶段加招投标是工程建设阶段加强成本管理的最有效的手段之一强成本管理的最有效的手段之一 昆明百货大楼（集团

40、）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司规范标书的内容和中标条规范标书的内容和中标条件的设定，且对标书中的开口件的设定，且对标书中的开口条款依权限给出制定的标准。条款依权限给出制定的标准。加强对投标单位的资质审核加强对投标单位的资质审核，确保投标单位的质量，确保投标单位的质量 。 建立对评标和定标过程的建立对评标和定标过程的监督管理机制。监督管理机制。 对于标的较大的工程类合同，对于标的较大的工程类合同，根据项目的规模以及自身管理根据项目的规模以及自身管理控制能力，合理确定发包方式。控制能力，合理确定发包方式。 招投标管理的主要内容主要内容昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集

41、团）股份有限公司合同管理的主要内容n 合同管理合同管理 要规范合同文本 要明确签批环节的审核责任 要完善合同的审批程序 要实行合同汇签，减化工作流程 文本管理文本管理 签批管理签批管理 执行过程管理执行过程管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 现场签证管理现场管理现场管理事后监督事后监督现场签现场签证管理证管理没有按每一份签证涉及金额大小设定签证权，等于公司把签证权放到了工地现场，造成工程现场权力过大，往往是现场项目经理签字后就生效。后期财务部的审核，仅只是对这项工作量和价格的一个核定，而对于是否该发生、是否一定要发生这项工作却没有监督机制。导致导致掩盖工作中

42、的失误，不利于责任的追究和总结经验教训前期现场签证管理情况昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司根据签证产生的原因及对项目成本的影响，对签证进行如下的分类，并通过系统的分类统计汇总，实时监控项目，并通过签证统计报表，建立成本管理KPI指标及绩效考核体系。设计原因施工原因不可预见设计缺陷设计变更应客户要求监理管理列转公司重新决策设计再次创作项目部管理正常工序交叉影响昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n签证的管理-各类签证定义设计变更设计变更应客户要求应客户要求设计类签证设计类签证因客户个性化风格的要求，而引起的设计变更产生的签证。设计变更设

43、计变更公司重新决策公司重新决策由于公司决策层根据市场的需求或公司品牌策略的需要，重新调整设计，而引起的设计变更签证。因设计院在设计过程中考虑不周全，或设计院经过市场调查后再次优化创作，而引起的设计变更签证。设计变更设计变更设计再创作设计再创作未按设计任务书委托意图、设计规范、强制性条文要求等进行或因设计交底（图纸会审力度不够）等不周全而引起的设计变更签证。设计变更设计变更设计缺性设计缺性昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司监理管理监理管理- -优化优化施工原因类签证施工原因类签证由于监理在原方案的基础上提出优化的方案措施，引起的成本降低而产生的签证。监理管理监理管理

44、- -失误失误由于监理自身管理失误导致成本增加而产生的签证。由于项目部在原方案的基础上提出优化的方案措施，引起的成本降低而产生的签证。项目管理项目管理- -优化优化由于项目部自身管理失误导致成本增加而产生的签证。项目管理项目管理- -失误失误由于施工工序的的原因，产生不可避免的工序交叉影响而产生的签证 ，尤其是同特殊专业施工单位交叉施工造成的签证。正常工序交叉影响正常工序交叉影响昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司列转列转签证签证列转类签证列转类签证由A施工方施工的某分部分项工程，产生了属于A施工方的质量等责任问题，由于A的原因未能及时整改，甲方委托了B施工方进行整

45、改，由B方整改而产生的费用应列转至A施工方的工程款中（一般要求有三方的认可依据，但实际操作过程中往往缺少A施工单位的认可依据）。不可预不可预见签证见签证在施工过程中超出正常情况（如在基础处理、溶洞、地下不明物、地震、自然灾害等）而产生的签证。不可预见类签证不可预见类签证昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司建立签证作业及管理的规范流程签证作业签证作业及管理流程及管理流程 签证发生后，成本管理部门及相关的责任部门必须分析签证产生的财务影响。在对签证分类后，对各类签证进行控制的责任主体进行落实，并将签证责任和考核挂钩。 规定签证办理的工作程序，并明确各环节最长时限，同时明

46、确工作标准。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 建立与营销联动的工程管理工作意识 在公司以往的工程施工组织计划中，基本上都是根据场地条件、设计条件进行施工组织计划，作为房地产开发两个最重要的执行部门，工程部门缺乏对项目营销方面的连动意识，没有把项目的工地现场作为一个重要的销售条件来看待。没有把项目的营销从传统的报纸广告的语言画面的表现，转为以客户最终选择入住的视角去看待项目的工地现场，从道路通达、景观感受等各方面支持销售。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管

47、理 利润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 p 规划设计环节p 工程建设环节p 竣工结算环节昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司项目部的预决算工作项目部的预决算工作组对成本的管理组对成本的管理 编制项目投资预算，编制项目投资预算，做为成本控制的目标做为成本控制的目标 审定各项工程投资决算审定各项工程投资决算 开发过程中的成本管理开发过程中的成本管理 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利

48、润管理利润管理房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 p 划分可控成本和不可控成本 p 不同类型产品的管控重点不同 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 房地产成本构成复杂，公司实施“全成本”管理，但目前对所有的成本采取同一的管控办法，缺乏分类管理意识，使我们在五年多时间成本管理的工作过程中，提升了对部分成本的管控能力，但对于部分成本仍处于管控很弱的状态。 从12个一级成本树科目来看，建安工程费、市政工程、环境及绿化工程以及营销费用是成本控制的关键所在，而土地成本、前期费用、税金、其他费用等相对来讲是不可控的。

49、 不可控成本举例：不可控成本举例：昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司可控性可控性名名 称称说说 明明不可控成本不可控成本土地成本土地成本 主要取决于土地获取的方式，公司的政府关系等因素，难以通过有效的管理方法来降低支出； 不可控成本不可控成本前期费用前期费用 绝大部份是按照一定的取费标准收取的，如报建费；只有设计费用相对弹性比较大，特别是总规方案的设计，不同事务所的取费标准相差非常大；不可控成本不可控成本税金税金 法律强制征收 不可控成本不可控成本其他费用其他费用 特点是金额较小，按一定的费率来收取，费用的发生标准化程度较高。 不可控成本不可控成本财务费用财务费用

50、管理费管理费物管费物管费 由于在整个项目支出中所占金额较小，也不是成本管理的重点。其中财务费用是由于其支出相对于资本带来的收益而言是很小的。 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司 可控成本举例：可控成本举例：可控性可控性名名 称称说说 明明可控成本可控成本建安工程建安工程 建安工程费是所有房地产企业都会关注的成本控制点，也是公司最早列入成本控制范围的支出，通过多年的积累，管理较为成熟。其控制的关键点是前期的施工图设计（合理的配筋量设计，方案不能过于保守）、施工过程中的现场签证管理和招投标管理。可控成本可控成本环境及绿化工程环境及绿化工程 环境及绿化工程投资由于在整个

51、开发项目的投资中所占比重越来越大，而且是拉升物业销售价格的关键，因此成为了重要的成本管理点。但是，该项投资的管理又是很困难的，由于环境和绿化工程的非标性很强，比如同样的树种，树型的好坏，胸径大小几厘米，价格就可能相差几倍以上；石材的价格也是根据形状、成色等来确定；同样的苗木，不同的景观公司可以做出截然不同的效果，收费标准也就自然相差很大。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司可控性可控性名名 称称说说 明明可控成本可控成本市政工程市政工程 市政工程也是将来成本管理的一个重点和难点。我们知道，交通的便利程度是买房人选择项目的一个非常重要的因素，一般来说，开发商为了促成项

52、目的销售，在不得已的情况下也会对用地红线外的市政进行投资，比如市政道路。因此，市政工程有一定的政府关系特色，如用地红线外的市政道路由谁投资，这对于大型开发项目而言尤其重要。另外，市政工程中的自来水和用电工程有一定的垄断色彩，较难做到通过招投标控制投资。可控成本可控成本营销费用营销费用我们将在下一个章节重点阐述。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司可控性可控性名名 称称说说 明明可控成本可控成本不可预见费不可预见费 在项目投资预算中，不可预见费是按工程建设投资的36来提取的，但在项目的实际运作过程中，不可预见费的列支是有严格的规定的，一方面是审批严格，区域公司不得自行

53、列支；另一方面是列支内容严格，必须是在预算编制时确实无法预见的。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理p 划分可控成本和不可控成本 p 不同类型产品的管控重点不同 房地产成本管理的特点 成本管理总体思路 成本在项目实施各个环节中的关键控制点成本管理要突出重点 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明走廊昆明走廊 / /昆明国际花园昆明国际花园/ /望湖雅筑望湖雅筑/ /无锡春天花园无锡春天花园 / /无锡春天花园无锡春天花园 / /昆明昆明博园

54、世家博园世家/ /野鸭湖野鸭湖/ /北京香山公馆北京香山公馆 小城镇建设项目小城镇建设项目 n 不同类型产品的管控重点不同不同类型产品的管控重点不同u 房地产开发项目随产品类型不同，形成不同的成本标准和管控重点，但公司目前对于这一方面的研究工作尚未深入及细化。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理前期存在的问题 加强营销管理 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司销售销售费用费用管理管理 营销管理内容营销管理内容 营营销销管管理理 销售收入管理销

55、售收入管理 销售费用管理销售费用管理 昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 前期存在的问题前期存在的问题项目开发利润的产生取决于两个因素，一是收入、二是投资。在前期的预算工作中，我们将大量的精力花在控制成本上，而没有对销售收入采取适当的控制措施，造成了收入的流失。折扣较为随意，销售价格刚性不够折扣较为随意，销售价格刚性不够 未挖掘销售潜力未挖掘销售潜力 销售费用的支出缺乏总体规划销售费用的支出缺乏总体规划销售定价不合理销售定价不合理销控实施不利销控实施不利销售管理销售管理前期存在前期存在的问题的问题昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n

56、 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理前期存在的问题 加强营销管理加强销售环节的法务审核昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司加强营销管理加强收入管理，通过销售控制增加销售收入；加强收入管理，通过销售控制增加销售收入；n 加强营销管理统计性销控向策略性销控的转变；统计性销控向策略性销控的转变；划分费用性质，突出营销费用管理的重点是弹性费用；划分费用性质，突出营销费用管理的重点是弹性费用；营销费用控制重在营销策略系统性，项目推广计划与媒体资源的有效整合；营销费用控制重在营销策略系统性，项目推广计划与媒体资源的有效

57、整合；加强对销售工具的运用能力；加强对销售工具的运用能力；提高对营销外协机构的管理能力；提高对营销外协机构的管理能力；加强销售环节的法务审核，完善法律文件的审核机制，确保加强销售环节的法务审核，完善法律文件的审核机制，确保开发商物权利益；开发商物权利益；昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 预算管理工作回顾预算管理工作回顾 成本预算管理成本预算管理 营销管理营销管理 利润管理利润管理期间费用管理 项目周期管理 税收管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 期间费用管理 绝对费用绝对费用（总额的控制）（总额的控制）期间费用的分配期间费用

58、的分配这里所指的期间费用的管理主要是对公司管理费用的管理。昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司管理费用科目表管理费用科目表一、人事费用一、人事费用 1 1、工资、工资 2 2、三费计提、三费计提 3 3、社会保障、社会保障 4 4、职工安置、职工安置 5 5、劳动保护费、劳动保护费二、办公费二、办公费1 1、水电费、水电费2 2、通讯费、通讯费3 3、办公用品、办公用品4 4、其他、其他三、业务招待费三、业务招待费四、租赁费四、租赁费五、汽车费用五、汽车费用六、差旅费六、差旅费七、计提七、计提摊销性费用摊销性费用1 1、待摊费用、待摊费用2 2、无形资产摊销、无形资

59、产摊销3 3、折旧、折旧4 4、长期待摊费用、长期待摊费用八、中介机构费八、中介机构费1 1、法律事务费、法律事务费2 2、审计费、审计费3 3、评估费、评估费4 4、咨询费、咨询费5 5、保险费、保险费6 6、其他、其他7 7、公证费、公证费九、费用性税金九、费用性税金1 1、印花税、印花税2 2、车船使用税、车船使用税3 3、房产税、房产税4 4、土地使用税、土地使用税十、准备计提十、准备计提1 1、坏账准备、坏账准备- -应收帐款应收帐款2 2、坏账准备、坏账准备-其他应收款其他应收款十一、修理费十一、修理费十二、企业文化费十二、企业文化费十三、技术开发费十三、技术开发费十四、物料消耗十

60、四、物料消耗十五、低值易耗品摊销十五、低值易耗品摊销十六、人力资源开发费十六、人力资源开发费1 1、招募费用、招募费用2 2、培训费、培训费十七、上市公司费用十七、上市公司费用十八、其他十八、其他十九、信息费十九、信息费1 1、实施费、实施费2 2、维护费、维护费举 例：昆明百货大楼（集团）股份有限公司昆明百货大楼（集团）股份有限公司n 期间费用管理 划分费用性质，突出重点费用的管理划分费用性质，突出重点费用的管理当期无法控制的当期无法控制的费用费用1发生弹性较小的发生弹性较小的费用费用2弹性较大的费用弹性较大的费用3如计提摊销性费用、费用性税金、准备计提等。如租赁费、中介机构费、人力资源开发