MERCER(美世)能力模型的建立与应用.PPT精选文档

1、能力模型的建立与应用能力模型的建立与应用美世咨询美世咨询2006 Mercer Human Resource Consulting2 2内容提要内容提要n什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？n如何建立能力模型？如何建立能力模型？n对职位进行能力描述对职位进行能力描述n能力评估能力评估n人岗匹配分析人岗匹配分析n能力模型的应用能力模型的应用2006 Mercer Human Resource Consulting3 3什么是能力？什么是能力？n现代企业的三大资源：技术、资金、人力n能力是人力资源的根本n能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Competency）专业和技

2、术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）n“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 2006 Mercer Human Resource Consulting4 4能力的冰山模型能力的冰山模型可观察的，工作可观察的，工作相关行为相关行为知识：产品、业务、行业等知识：产品、业务、行业等技能：数据分析、问题识别等技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等技能：谈判、演讲技能等态度态度/ /价值观：创新、灵活、负责等价值观：创新、灵活、负责等经历经历/ /经验：经验

3、：5 5年的质量控制经验等年的质量控制经验等能力能力能力的产出果能力的产出果知识知识对知识的运用对知识的运用有先天倾向的能力有先天倾向的能力决定了对工作的投入决定了对工作的投入积累的经验积累的经验能能力力的的获获得得和和改改变变逐逐渐渐变变难难2006 Mercer Human Resource Consulting5 5能力的定义能力的定义能力包括：“能力能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：2006 Mercer Human Resource Consulting6 6核心能力核心能力 V.S. V.S. 必备能力必备能力n核心能力（Core C

4、ompetency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）n必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识2006 Mercer Human Resource Consulting7 7能力模型构成能力模型构成领导力领导力专业能力专业能力核心能力核心能力客户导向客户导向责任心责任心勇于变革勇于变革诚信诚信 持续学习持续学习沟通

5、沟通影响他人影响他人项目管理项目管理组织协调组织协调业绩导向业绩导向战略思考战略思考团队建设团队建设激励他人激励他人商业敏锐度商业敏锐度示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting8 8能力类型举例能力类型举例n知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解n技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验n能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力n态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式2006 Mercer Human Resource Consulting9 9能力模型的建

6、立及应用的步骤能力模型的建立及应用的步骤n确定能力条目n界定能力等级n对职位能力要求进行描述（任职资格）n对人员能力进行评估n人岗匹配分析2006 Mercer Human Resource Consulting1010能力模型要符合公司的具体需要能力模型要符合公司的具体需要n确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性2006 Mercer Human Resource Consulting1111建立能力模型的资源要求建立能力模型的资源要求n高管的支持n学习可用的资源n将能力模型整合n和员工沟通n支持建立模型的工作环境2006 Mercer Human Re

7、source Consulting1212建立能力模型的准备工作建立能力模型的准备工作n提出经营宗旨n确定企业经营战略，明晰经营目标n界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”n建立能够培养和应用核心能力的环境n职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提2006 Mercer Human Resource Consulting1313确定能力模型的方法确定能力模型的方法n公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法n采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）n目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特

8、定职位需要的能力n顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力2006 Mercer Human Resource Consulting1414能力选择的检验指标能力选择的检验指标n是否有助于开拓和发展业务n是否可衡量n是否能进行程度分级n指标之间是否具有内在的一致性n符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则2006 Mercer Human Resource Consulting1515能力的数量能力的数量n根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同n对于每个职位序列，1525个能力是合适的n核心能力大概少于10个n对于整个公司

9、来讲，核心能力必备能力不超过50个2006 Mercer Human Resource Consulting1616数据库词典选择数据库词典选择客户化的客户化的通用词典通用词典 (调查调查)定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的行绩效优异者的行为事件访谈为事件访谈绩效中平和优异绩效中平和优异者行为事件访谈者行为事件访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法2006 Mercer Human Resource Consulting17

10、17行为能力模型建立的流程示例行为能力模型建立的流程示例任务分析任务分析/技能与知识确认技能与知识确认n访谈访谈阶段阶段 2阶段阶段 3数据收集数据收集n调研问卷收集调研问卷收集阶段阶段 4主题分析主题分析n分析分析n编码编码n索引索引概念形成概念形成n能力标定能力标定n行为指标行为指标阶段阶段 5验证验证n小组讨论小组讨论n访谈访谈阶段阶段 6应用应用n选聘选聘n培训设计培训设计阶段阶段 7阶段阶段 1需求评估需求评估n客户会议客户会议n战略分析战略分析2006 Mercer Human Resource Consulting1818确定核心行为能力确定核心行为能力n公司高管焦点小组访谈n提

11、出1020个左右的核心能力n根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序n检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度n挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力2006 Mercer Human Resource Consulting1919确定专业技术能力确定专业技术能力n采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象n检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度n根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力n对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点n给每个

12、能力36项典型行为指标2006 Mercer Human Resource Consulting2020专业能力示例专业能力示例示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting2121界定能力等级界定能力等级/ /熟练程度的步骤熟练程度的步骤n人员：小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级n先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准n再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求n最后再确定熟练和精通等级（3，4）n检验其效度n将初始版本分发给更多人

13、进行沟通，得到反馈2006 Mercer Human Resource Consulting2222确定能力等级确定能力等级/ /熟练程度的思路熟练程度的思路n对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级n挑选关键词用于区分不同的级别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例： 读书，理解书，应用书的内容，写书n3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离n不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义2006 Mercer Human Resource Consulting2323能力的熟练程度分级示例能力的熟练程

14、度分级示例2006 Mercer Human Resource Consulting2424能力模型词典能力模型词典n将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典n在能力模型建模完成时给出n是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据n能力词典中每个能力都要有定义n每个能力都有36项行为指标n每个能力25等级有明确的分级指导n所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则2006 Mercer Human Resource Consulting2525对职位能力要求进行描述对职位能力要求进行描述（Profile PositionsProfile Positions）n步骤为职位选择能力确

15、定选择出的能力之间的相对重要性确定该职位要求的对应各个能力的等级辅助工具：职位能力要求描述表n技巧从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做从每个能力的中等级别标准开始（3级）注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书分成几个小组进行讨论自己不能对本人所在职位进行评定描述尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高2006 Mercer Human Resource Consulting26职位：职位： 财务经理财务经理能力能力诚信诚信协作协作守诺守诺企业家精神企业家精神公益行为公益行为计划、组织计划、组织授权、控制授权、控制项目管理项目管理分析能力分析能力

16、变通能力变通能力了解公司服务了解公司服务财务知识财务知识重要性（重要性（ Level ）低（低（L ）中（）中（M ）高（）高（H） 确定特定职位确定特定职位/ /职位层级的能力相对重要性职位层级的能力相对重要性Samplen方法：几个组分别进行主观评定方法：几个组分别进行主观评定n重要等级分重要等级分 低、中、高三种低、中、高三种nL，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重能力之间的相对权重n三个等级权重分数分别为：三个等级权重分数分别为：1，2，4n有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改做

17、修改n划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的别占总数的1/3n先界定最重要的即重要性为先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作成该工作n再确定重要性为再确定重要性为M和和L的能力的能力n在决定最后的结果之前参照职位说明书在决定最后的结果之前参照职位说明书n从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果果n将各个组的结果汇总，得到最终结果将各个组的结果汇总，得到最终结果n注意：在这个步骤不要参

18、考能力词典里的等级定注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义义，而是严格关注对各个能力的定义n在能力应用时，比如招聘，则重要性为在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力的能力会被考虑用于开发招聘测试会被考虑用于开发招聘测试2006 Mercer Human Resource Consulting27确定特定职位的能力等级要求确定特定职位的能力等级要求要求等级要求等级1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX职位：职位： 财务经理财务经理能力能力诚信诚信协作协作守诺守诺企业家精神企业家精神公益行为公益行为计划、组织计划、组织授权、控制授权、控制项目管理项目管理

19、分析能力分析能力变通能力变通能力了解公司服务了解公司服务财务知识财务知识Samplen一定要和前面的能力相对重要性确定分开进一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰行，避免相互干扰n同前面一样，可以用几个小组讨论来完成同前面一样，可以用几个小组讨论来完成n2级是入门判断，即刚刚达到入门要求级是入门判断，即刚刚达到入门要求n尽量以尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级级作为初始参照依据，再向其他级别迁移别迁移n职位高的，比如职位高的，比如VP等职位，则其能力一般等职位，则其能力一般都会要求在都会要求在4以上以上n5和和2都不能太多都不能太多n注意使用职位说明书而不是设想注意使用职位

20、说明书而不是设想n当对特定职位的能力等级要求出现争议时，当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典）请客户做最终决策（参照能力词典）n请注意高职级的能力等级不一定要求比低职请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高级的高2006 Mercer Human Resource Consulting2828为职位选择能力为职位选择能力n从能力词典里面选择所有职位的能力都包括核心能力根据每个职位的需要从必备能力里面抽取每个职位/职种的能力总数不超过25个2006 Mercer Human Resource Consulting2929对人员能力进行评估对人员能力进行评估（P

21、rofile PersonsProfile Persons）n评估者可采用小组评估被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工可以征求被评价者的建议来选择评价人n评价过程根据各种事实，而不仅仅是业绩结果结合企业文化考虑员工个人的希望借助问卷2006 Mercer Human Resource Consulting3030能力评估准备能力评估准备n选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度n能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？2006 Mercer Human Resource Consulting3131能力评估者能力评估者n谁评估？n直接上级评估，

22、间接上级审核n直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核n个人评估和上级评估相结合n多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进地流程或信息问题，并及时改进2006 Mercer Human Resource Consulting3232能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式能力评估步骤使用个人、直接和相

23、关上级评估方式n组织评估的计划和时间表n进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核n评估者自行评估n汇总分析评估结果n评估小组结果确认，审核n进行被评估者培训n反馈与应用2006 Mercer Human Resource Consulting33人员能力评估示例人员能力评估示例姓名：姓名： 周约翰周约翰评定等级评定等级1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力能力诚信诚信协作协作守诺守诺企业家精神企业家精神公益行为公益行为计划、组织计划、组织授权、控制授权、控制项目管理项目管理分析能力分析能力变通能力变通能力了解公司服务了解

24、公司服务财务知识财务知识Samplen分发一份包括各个能力及其各等级定义分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷的问卷n评价者对某个人的逐个能力进行评价评价者对某个人的逐个能力进行评价n有时候为了操作简单，可以在能力各个有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考供评价者参考n将收集的评价者评价结果汇总合并将收集的评价者评价结果汇总合并n分数可以使用小组讨论的中位值，可不分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均用加权平均2006 Mercer Human Resource Consulting3434员工在同一岗位能力的

25、发展变化员工在同一岗位能力的发展变化胜任胜任能力能力时间时间第第一一年年第第二二年年第第三三年年n对本工作的能力不再增加，对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位再增加的是下一个可能职位的能力的能力2006 Mercer Human Resource Consulting35人岗匹配人岗匹配职位：财务经理职位：财务经理 姓名：姓名： 周约翰周约翰能力等级能力等级12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分数分数人员人员 岗位岗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率匹配率重要性重要性低低中中高高 能力能力诚信诚信协作协作守

26、诺守诺企业家精神企业家精神公益行为公益行为计划、组织计划、组织授权、控制授权、控制项目管理项目管理分析能力分析能力变通能力变通能力了解公司服务了解公司服务财务知识财务知识Sample2006 Mercer Human Resource Consulting3636人岗匹配的应用人岗匹配的应用n帮助企业和个人识别关键竞争优势n公司文化的分析和重新规划n评估人员能力n为招聘测评指明方向n为培训提供依据n绩效评估的补充n为薪酬规划提供参考n为升职提供依据n进行职业生涯发展规划2006 Mercer Human Resource Consulting3737对人员进行能力评估的时机对人员进行能力评估的

27、时机n招聘：候选者需要符合岗位的需求n进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准n进入公司1年后：人员是否得到充分培训n当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺n评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右n为了解对员工个人，什么职位是最合适的2006 Mercer Human Resource Consulting3838能力模型的应用能力模型的应用能力模型能力模型招聘招聘培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理职业发展职业发展薪酬管理薪酬管理继任计划继任计划2006 Mercer Human Resource Consulting3939能力模型的应用能力模型的应用一般要求一般

28、要求卓越者卓越者精通精通专家专家熟手熟手新手新手评分评分高级职称高级职称(如：高级如：高级工程师工程师)一般职称一般职称(如：工程如：工程师师)职称职称付付110% 的的基准薪酬；基准薪酬； 考虑保留奖考虑保留奖金金最高最高110的基准薪酬的基准薪酬95% 105%的基准薪酬的基准薪酬70%95%的基准薪酬的基准薪酬报酬报酬丰富、拓宽丰富、拓宽能力能力着重于着重于新的培训新的培训 将个人能力能将个人能力能力调整固化为力调整固化为职位要求职位要求在必备能力方在必备能力方面进行培训面进行培训培训培训在本职种内升在本职种内升迁或者考虑横迁或者考虑横向轮岗向轮岗进入职业发展进入职业发展新计划新计划识别

29、潜在能力识别潜在能力和能力和能力发展发展员工在某方面员工在某方面表现出独特的表现出独特的能力能力能力能力最高要求最高要求员工在某方面员工在某方面表现出必要的表现出必要的能力能力能力能力最低要求最低要求员工在某方面员工在某方面表现的能力能表现的能力能有待改进有待改进*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平2006 Mercer Human Resource Consulting4040能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系P3P2P1P1I1I2I3I4I5M1

30、M2M3M4M5M6职级职级1 11616注释：注释：M M：管理序列：管理序列I I：专业序列：专业序列P P：操作序列：操作序列2006 Mercer Human Resource Consulting4141分职位序列的专业能力词典分职位序列的专业能力词典示例示例职位序列：人力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting4242专业能力重要程度匹配专业能力重要程度匹配示例示例职位序列：人力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting4343专业能力掌握（熟练）程度匹配专业能力掌握（熟练）程度匹配示例示例职位序列：人力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting4444能力模型应用能力模型应用 能力条目能力条目成本控制成本控制承诺承诺企业家精神企业家精神主动性主动性主动学习主动学习乐于变革乐于变革市场敏感市场敏感操作能力操作能力业务导向业务导向分析技能分析技能计算机技能计算机技能沟通交流沟通交流 团队合作团