企业战略和运作策略

1、第章企业战略和运作策略第一页，共44页。第2章 企业战略和运作策略2.1 引言 2.2 企业战略管理2.3 生产运作策略第二页，共44页。2.1 引言2.1.1 企业战略和战略管理2.1.2 战略管理理论的演进2.1.3 影响企业竞争力的因素第三页，共44页。2.1.1 企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量

2、的准备和运用.第四页，共44页。2.1.1 企业战略和战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动第五页，共44页。2.1.1企业战略和战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全

3、程序化的过程第六页，共44页。1962年，钱德勒(A. D. Chandler)出版了战略与结构一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家安索夫 (Igor Ansoff) 出版了著名的公司战略一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。第七页，共44页。安德鲁斯(K. R. Andrews)于1971年出版了公司战略的概念一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength, Wea

4、kness, Opportunity, Threat)方法。SWOT分析的程序是：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。第八页，共44页。1980年，波特(M. E. Porter)出版了竞争战略一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。第九页，共

5、44页。波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G. Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)在哈佛商业评论上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作为未来而竞争。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（Core Competence）的概念。 第十页，共44页。明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)

6、。 明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intended strategy)、实现的战略(realized strategy)、深思熟虑的战略(deliberate strategy)、自发形成的战略(emergent strategy)和未实现的战略(unrealized strategy)。第十一页，共44页。 明茨伯格的战略图示 第十二页，共44页。2.1.3 影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的变化低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高第十三页，共44页。2.1.3 影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（Mass Production）；“基于质

7、量的竞争” 导致精细生产(Lean Production)；“基于柔性的竞争” 导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(Mass Customization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(Agile Manufacturing)和即时顾客化定制(Instant Customerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(Green Manufacturing)。第十四页，共44页。2.2 企业战略管理企业战略管理制定战略要回答的制定战略要回答的3大问题大问题1. 我们现在在哪里（Where are we now）?2. 我们想到哪里去（Where do

8、 we want to go）?n进入哪个或哪些行业？n满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务n要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？第十五页，共44页。2.2 企业战略管理（续）企业战略管理（续）2.2.1 战略管理过程2.2.2 外部分析：识别机会与威胁2.2.3 内部分析：确认资源与优势2.2.4 战略选择第十六页，共44页。2.2.1 战略管理过程确定企业使命和目标战略分析战略选择战略实施战略管理过程第十七页，共44页。2.2.1 战略管理过程（续）确定企业使命和目标n使命(Mission)是企业存在的基础和原因。使

9、命需要清晰而简要地表达出来，作为企业的宗旨。n企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。某种产品的市场占有份额、一定的盈利水平，都可以作为企业的目标。第十八页，共44页。 2.2.1 战略管理过程（续）战略分析n包括两个方面：分析外部环境以找出机会(Opportunities)和威胁(Threats)，分析内部条件以找出优势(Strength)与劣势(Weakness)。 优势（S）列出企业所有优势因素劣势（W）列出企业所有劣势因素机会（O）列出企业所有机会因素SO战略列出发挥优势、利用机会的企业战略WO战略列出利用机会、克服劣势的企业战略威胁（T）列出企业所有威胁因

10、素ST战略列出利用优势、回避威胁的企业战略WT战略列出减少劣势、回避威胁的企业战略第十九页，共44页。2.2.1 战略管理过程（续）战略选择n公司战略(Corporate strategy)是公司最高层次战略，内容包括两方面，一是选择企业经营范围和领域，如专注于某个事业，或实行多元化？垂直一体化还是水平一体化？二是在各事业部之间进行资源分配。n事业部(Business strategy)战略，也称为经营单位战略或经营战略，内容是在选定的事业范围内，如何去竞争，因此有时也称为竞争战略。 n每个事业部下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事业部的发展，相应地就有各种职能策略(Functional

11、strategy) ，如生产运作策略、财务策略、营销策略等。n战术是实施战略的行动，战术指导运作，战术解决“如何做”的问题，运作解决“做”的问题。 第二十页，共44页。使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作2.2 战略管理过程（续）第二十一页，共44页。2.2.2 外部分析：识别机会与威胁供应商的力量行业内竞争潜在竞争者者替代品的威胁购买者的力量经济因素政治因素社会因素科技因素第二十二页，共44页。2.2.3 内部分析：确认资源与优势V（对顾客的价值）（V-P）顾客剩余（P-C）企业利润P（价格）C

12、（成本）（V-C）企业创造的价值第二十三页，共44页。2.2.3 内部分析：确认资源与优势（续）基本活动投入 研究与开发 采购与供应 生产运作 营销与销售 服务 产出上游环节 下游环节企业文化企业家及高管人员支援活动人力资源管理企业管理体制和组织结构第二十四页，共44页。2.2.4 战略选择公司战略n专注单一事业n多元化n垂直（纵向）一体化n水平（横向）一体化第二十五页，共44页。2.2.4 战略选择（续）经营战略（事业战略）n波特的三种竞争战略w成本领先战略(Overall Cost leadership)w差异化战略(Differentiation)w集中战略(Market Focus)n

13、快速响应战略w可靠地按计划交货w缩短用户订货提前期w及时服务第二十六页，共44页。2.2.4 战略选择（续）职能策略高效率竞争优势：低成本差异化创新良好的顾客响应高质量第二十七页，共44页。2.2.4 战略选择（续）通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而赢得竞争优势。 高效率导致低成本，良好的顾客响应造成差异化，具有创新和高质量的产品往往既能提高差异性又能降低成本。效率、质量、创新以及好的顾客回应，都与生产运作有密切关系。要提高企业创造的价值，就要提高价值V和降低成本C。V和C都与生产运作活动密切相关。第二十八页，共44页。2.3 生产运作

14、策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发策略 2.3.3 生产运作系统的设计策略 第二十九页，共44页。2.3.1 生产运作的总体策略 自制还是外购产品结构集成化还是模块化预测驱动还是订单驱动高效供应链还是敏捷供应链配送网络的选择 第三十页，共44页。2.3.1总体策略：自制还是外购如果决定自制某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次，在产品的开发过程的不同阶段都有自制和外包的问题。一般而言，依赖产能的业务尽量外包，依赖

15、知识的业务尽量自制，涉及企业核心竞争力的业务大都自制。 第三十一页，共44页。2.3.1总体策略：自制还是外购（续）确 定顾 客需求将 顾客 需求 转化 为设计按 设计 规格 编制 工艺按 工艺 要求 配备 设备按 工艺 过程 制作 产品检 验产 品是 否符 合设 计规格产品开发过程第三十二页，共44页。2.3.1总体策略：产品结构集成化还是模块化集成化产品（integral product）或称一体化的产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机。集成化产品的结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。组件往往有多个功能。模块化产品（modular product

16、）是由若干模块组成，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。如组合音响、电脑。它们的元件可以由不同厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统（产品）。第三十三页，共44页。 2.3.1总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供应商的市场力量专利系统的盈利一体化的诱因细分市场竞争者多维度的复杂性组织的僵化拆分的压力产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：Professor Charles Fine，Strategic Value Chain Design and Roadmapping，http:/cfp

17、.）第三十四页，共44页。2.3.1总体策略：预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动。它是一种推式（Push）方式，由于预测难以精确，预测驱动式生产必然导致成品库存，形成备货型生产。其好处是：（1）可以通过维持成品库存即时响应客户需求；（2）可提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）可以有效地利用企业资源，降低产品的生产成本、运输成本、库存成本。缺点是：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业不

18、能继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品 。第三十五页，共44页。 2.3.1总体策略：预测驱动还是订单驱动（续）订单驱动式生产是以顾客订单为依据进行的生产活动。订单驱动式生产有以下好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免盲目性，避免成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。但是，订单驱动式生产的订货提前期长，这是实施按订单生产面临的最大问题。按经销商订单生产不是真正的按订单生产 。第三十

19、六页，共44页。2.3.1总体策略：高效供应链还是敏捷供应链高效供应链还是敏捷供应链高效供应链还是敏捷供应链 n高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain) 追求降低“市场协调成本”（market mediation costs）。实物成本指的是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。而市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。第三十七页，共44页。 2.3.1总体策略：高效供应链还是敏捷供应链（续）对于共性需求产品，

20、应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。 高效供应链需要选择质量好、效率高、交货及时的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少。敏捷供应链则需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。第三十八页，共44页。2.3.1总体策略：配送网络的选择6种配送网络n制造商存货加直送;n制造商存货、直送加在途并货;n分销商存货加承运人交付;n分销商存货加到户交付;n制造商/分销商存货加顾客自提;n零售商存货加顾客自提。 第三十九页，共44页。2.3.2 产品/服务的选择、