如何当好车间主任－决策和计划

1、如何当好车间主任决策和计划决策的概念q 狭义决策就是在几种行动方案中进行选择。 q 广义还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。 典型的定义：决策是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。计划的概念 计划是管理的首要职能，是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析理性思考、沟通、决策和执行的过程。本本 章章 重重 点点一、如何进行决策如何进行决策车间主任的基本决策和计划能力车间主任的基本决策和计划能力二、如何制订计划二、如何制订计划 1 1、计划的含义计划的含义2 2、制订计划的原则、制订计划的原则5W

2、2H5W2H3 3、几种计划模型、几种计划模型三、执行计划三、执行计划四、检查计划四、检查计划 我们的车间主任大多数来自于生我们的车间主任大多数来自于生产第一线，实践经验丰富，但是产第一线，实践经验丰富，但是工作没有计划工作没有计划没有明确的目标没有明确的目标 1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？什么？ 2. 我的职责和权限是什么？我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确规定？我的各项工作流程是否已明确规定？ 4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？达到既定目标？ 5.

3、是否具备相应的客观证据，以证实我的工作是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？绩效或工作过程？ 6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？寻求改善对策？v 决策者即做出决策的人。v 决策目标明白为什么决策。v 决策环境相关决策是在什么背景做出的。v 决策方案如果针对特定目标，只有唯一途径可以达到，就根本无需决策，只有当有两种以上的途径可实现同一目标时，决策才有实际意义。v 决策技术能够对各种决策方案的优劣进行判断及评价的方法。决策构成要素决策构成要素发现问题敏锐的洞察力发现问题敏锐的洞察力问题预期的预期的非预期的非预期的什什

4、么么 是是 问问 题？题？v 出了差错出了差错v 为自己制定更高的目标为自己制定更高的目标v 上级下达了新的指标上级下达了新的指标v 现场发生的现象现场发生的现象v 三三 现现 主主 义义 ）管理者要深入现场）管理者要深入现场 ）要对现场发生的具体问题进行现场的）要对现场发生的具体问题进行现场的实事求是的分析，找出改善方案实事求是的分析，找出改善方案 现场现物现实弄清楚问题的性质弄清楚问题的性质常见问题常见问题系统性因素，找出事系统性因素，找出事物背后的规律性，做出相应的物背后的规律性，做出相应的解决办法。解决办法。偶然问题偶然问题偶然性因素，具体情况偶然性因素，具体情况具体处理。具体处理。案

5、案 例：例：排除法：排除法：v车速过快车速过快v刹车失灵刹车失灵v雨天路滑雨天路滑v转弯转弯v车技太差车技太差v对面来车（人）对面来车（人）v路上有石头路上有石头v路上有油（沙、细土路上有油（沙、细土）v骑自行车下坡骑自行车下坡时摔跤了时摔跤了案案 例：例：骑自行车下坡骑自行车下坡时摔跤了时摔跤了5Why问题分析法：问题分析法：v为什么会摔跤车速过快为什么会摔跤车速过快v为什么车速过快刹不住车为什么车速过快刹不住车v为什么刹不住车刹车失灵为什么刹不住车刹车失灵v为什么刹车失灵车闸架不动为什么刹车失灵车闸架不动v为什么车闸架不动固定螺母为什么车闸架不动固定螺母掉了掉了目标的目标的SMARTSMA

6、RT原则原则明确的（明确的（SpecificSpecific）-让个人有方向感，让团体有共识，让个人有方向感，让团体有共识，齐心投注心力，才能产生具体的行动，易见效果。齐心投注心力，才能产生具体的行动，易见效果。可测量的（可测量的（MeasurableMeasurable）-必须要能数字化，建立必须要能数字化，建立衡量目标的指针。衡量目标的指针。行动导向的（行动导向的（Action-orientedAction-oriented）-富挑战性的目标，富挑战性的目标，能激发出人的潜能，散发出生命的光彩。能激发出人的潜能，散发出生命的光彩。务实的（务实的（RealisticRealistic）-可以

7、达到的，能产生信心与动可以达到的，能产生信心与动力，一个不能达到目标，必须重新思考它的先后次序力，一个不能达到目标，必须重新思考它的先后次序与轻重缓急。与轻重缓急。有时间表的（有时间表的（Time-relatedTime-related）练习：练习： 将所有学员分为三个组，要求每人写将所有学员分为三个组，要求每人写出出“蓝色的蓝色的”，时间为，时间为2分钟。分钟。第一组：要求写第一组：要求写5个个第二组：尽可能多写第二组：尽可能多写第三组：要求写第三组：要求写15个个传统目标设置的误区传统目标设置的误区我们需要改善公司的绩效我们需要改善公司的绩效我希望本部门利润显著增长我希望本部门利润显著增长

8、增长利润，不管用什么方法增长利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干高层经理的目标高层经理的目标部门经理的目标部门经理的目标主管的目标主管的目标员工的目标员工的目标设置目标的技能设置目标的技能v识别员工的核心工作识别员工的核心工作v给每项工作设置明确的富有挑战性的目标给每项工作设置明确的富有挑战性的目标v为每个目标设定最后期限为每个目标设定最后期限v允许员工参与允许员工参与v目标排序目标排序v评估每个目标的难度和重要性评估每个目标的难度和重要性v建立一套反馈机制来评估目标的完成情况建立一套反馈机制来评估目标的完成情况v给予目标完成情况给予报酬给予目标完成情况给予报酬民主

9、决策的原则民主决策的原则v排斥性原则排斥性原则 有效的决策最好是建立在有分歧意见的基础有效的决策最好是建立在有分歧意见的基础上，所谓上，所谓“无冲突不决策无冲突不决策”。当一个团体越是意。当一个团体越是意见高度一致时，越应该警惕，此时最容易做出冒见高度一致时，越应该警惕，此时最容易做出冒险的决策。险的决策。v独立性原则独立性原则 让提出方案的人独立地提出自己的想法，避免让提出方案的人独立地提出自己的想法，避免从众心理的出现。从众心理的出现。拟订方案集思广益的吸纳能力拟订方案集思广益的吸纳能力头脑风暴法头脑风暴法 这是一种利用集体智慧解决疑难问题的方法，其步骤如下：这是一种利用集体智慧解决疑难问

10、题的方法，其步骤如下：q 给出要解决的问题，鼓励所有人各抒己见。相信人们所给出要解决的问题，鼓励所有人各抒己见。相信人们所有未压抑的反应都是可贵的。有未压抑的反应都是可贵的。q 登记下所有的意见。即使是荒谬、不合实际的意见也受欢登记下所有的意见。即使是荒谬、不合实际的意见也受欢迎。让参加者相信人们不会对自己的意见提出批评。迎。让参加者相信人们不会对自己的意见提出批评。q 在人们完全说出自己的意见之前，不对他们的建议或解决方法在人们完全说出自己的意见之前，不对他们的建议或解决方法做任何评价。做任何评价。q 允许并鼓励他人补充各种建议意见。允许并鼓励他人补充各种建议意见。决策的方法决策的方法v 多

11、种择一多种择一v 综合为一综合为一v 不选择的选择不选择的选择v “魔鬼魔鬼”决策决策道斯矩阵法道斯矩阵法SWOTSWOT分析分析 内部因素外部因素SWOSOWOTSTWT 通过分析决策的内外因素，企业有四种可供选择的策略：vSO策略（极大极大）：公司能够利用它的内部优势去发现良机vWO策略（极小极大）：克服缺点、抓住机会。vST策略（极大极小）：利用企业内部的优势，对付外界环境的竞争威胁。vWT策略（极小极小）：努力把内部弱点和外部威胁减少到最低限度。波士顿矩阵波士顿矩阵清算瘦狗金牛转变 放弃幼童明星高 业务增长率 低高 相对竞争地位 低 根据企业的业务增长率和业务的市场份额根据企业的业务增

12、长率和业务的市场份额（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。幼童、明星、金牛和瘦狗。 金牛：企业市场占有率较高，业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。此时，企业的策略性选择是维持目前经营状况，利用现金优势投资新的领域。 瘦狗：企业市场占有率和业务增长率均较低，只能带来少量的现金流量和利润（甚至亏损）。此时，企业的策略是缩小规模或退出。v 5类型：竞争能力和市场前景均处于中流水平。没有任何一家公司处于领先地位。此时企业策略性选择是分配足够资源，随市场的发展而发展。v 6；8类型：要么竞

13、争能力弱，市场前景一般（6）；要么市场前景弱，竞争能力不强（8），最好的选择是缓慢从这些领域退出。v7类型：市场前景弱，竞争能力强。可选择的策略是维持本行业的发展，开发有潜力的项目。v9类型：竞争能力弱，市场前景暗淡。应该选择退出，抽回资金。说明： 表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案； 和叫着状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。计划的含义计划的含义计划是决策实施的安排，它包括计划是决策实施的安排，它包括对事项的叙述，目标和指标的排列，对事项的叙述，目标和指标的排列，所采取手段的选择，进度的规定等，所

14、采取手段的选择，进度的规定等，这一项基本的管理活动就是计划。这一项基本的管理活动就是计划。 计划的作用计划的作用计划的作用可以归纳为如下四方面：1、计划是管理者指挥的依据2、计划是降低风险、掌握主动的手段。3、计划是减少浪费、提高效益的方法4、计划是管理者进行控制的标准。计划管理过程计划管理过程背景分析背景分析确定目标确定目标编制计划方案编制计划方案计划方案评估计划方案评估计划方案确定计划方案确定计划实施总结计划实施总结下一个计划周期下一个计划周期当计划需要调整时当计划需要调整时外部因素分析外部因素分析内部因素分析内部因素分析确定目标的依据（决策、目标管理）确定目标的依据（决策、目标管理）类型

15、、各类计划的内容、编制方法类型、各类计划的内容、编制方法评估的内容、部门、机构、人员等评估的内容、部门、机构、人员等执行的计划方案、应急的计划方案执行的计划方案、应急的计划方案控制环节或职能的具体内容控制环节或职能的具体内容计划方案实施计划方案实施影响计划有效性的权变因素影响计划有效性的权变因素 (一) 组织层次 (二) 组织的生命周期 (三) 环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。计划工作的程序计划工作的程序 计划不是一次性的活动，而是无限的过程，随着条件的改变、目标的更新以及新方法的出现，计划过程一直在进行。描述组织决策评估当前情况制定计划目标目标

16、分解与结构分析预测未来情况综合平衡编制并下达执行计划实施暨评估几种计划模型几种计划模型甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart) 20世纪初由亨利甘特开发的一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比. 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.ABCDE任务任务一月一月 二月二月 三月三月 四月四月 五月五月 六月六月 七月七月 表明表明: :工作计划中各“事件”之间在时间上的相

17、互关系 强调强调: :时间和成本在计划和控制中的重要性带有分项目的甘特图带有分项目的甘特图ABCDE任务任务一月一月 二月二月 三月三月 四月四月 五月五月 六月六月 七月七月213457986 描述一个项目所需要的各项活动前后顺序描述一个项目所需要的各项活动前后顺序以及标明每项活动的时间成本的一种图形。以及标明每项活动的时间成本的一种图形。 PERT PERT是以网络图的形式制定计划，是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。管理方法。PERTPERT网络分析法网

18、络分析法PERTPERT网络图画法网络图画法 PERT网络图类似流程图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效果。 步骤： 确定达到目标所需进行的活动 确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间 绘制PERT网络图 找出关键路径，即完成活动时间最短的路径 任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。128753912461011A2E2F3G5H3L2M2 I