绩效学习材料汇总整理版仅供参考

1、绩效管理理论沟通绩效考核：是组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效管理：是以企业战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通交流、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理的目的战略目的：将企业目标和员工个人目标联系起来，并使之成为落实战略实现的手段管理目的：明确公司对员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；为薪酬、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工的工作积极性技能目的：提高管理者“带队伍”的管理能力和员工的

2、工作能力,使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理对管理者和员工的意义提升管理者的管理水平提升员工工作技能提升业绩绩效管理的作用 绩效管理是一套方法，它让每个部门、每个人明白自己应该做什么，做的工作对企业的贡献、价值是什么； 绩效管理是一把尺子，它让每个部门、每个人知道自己的差距在哪里，从而能够缩小差距； 绩效管理是一个过程，一个把每个部门、每个人的工作目标和企业目标结合在一起的过程。基础性工作组织架构：组织架构（管理层级和管理分工）要能承载直线管理要求，管理分工清晰、不出现多头、交叉管理；部门职责：部门职责全面、明晰内部分工：内部分工合理，能承载部门职责，且分工清晰、不出现职责分工空缺或交叉、

3、重叠工作标准：每项职责的工作标准明确，让被分工者知道工作应该怎么干，应该达到什么标准；被分工者的理解和掌握：通过培训和日常辅导，被分工者真正理解和掌握承载的职责和工作标准。阶段一：绩效目标确定（一）目标制定原则1，关键原则：在制定目标的时候，根据公司战略、部门工作重点，对那些关键的目标予以特别关注；2，参与原则：绩效计划的制定必须是管理者和被管理者共同参与，双向沟通的过程。被管理者对于绩效计划认同是该计划有效实施的必要保证；3，SMART原则：所制定的目标必须是明确的、可测量的、可实现的、相关的和有时间期限的。（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Re

4、levant、T=Time-based）（二）目标筛选（KPI提取）的四个维度1、战略导向2、重要职责3、部门协作4、临时工作重点（三）目标确定过程考核人提出绩效指标的要求被考核人提出绩效指标的预测质询和汇总绩效协议阶段二：过程辅导实施辅导实施 很多企业在绩效管理实施之后，往往会陷入制定计划指标时热火朝天，绩效考核时忙碌慌乱的境地，这主要是在过程中缺乏绩效辅导和绩效沟通所致。过程辅导内容： （1）主管上级要对下级的目标实现情况进行定期检查（检查）；（2）要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于互相协调（协调）；（3）要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导（指导）；（4）当出现意外、不可测事

5、件严重影响组织目标实现时，可以根据实际情况来修改原来的目标（目标修正）。绩效辅导的两个要点：反馈和记录如何进行反馈1、行为描述 明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为2、表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映3、征询看法，明确提出自己的建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体4、沟通反馈效果的保证 建立同理性是沟通的重要保障。把“革命的劲”调动出来是沟通的最佳效果，用内在激励来推动外在激励进行绩效记录的主要方法关键事件法，关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常

6、好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；2，关键事例平均每人每月仅有几件。3，关键事件的应用：关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件记录关键事件的STAR法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务：他为什么要做这件事。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动产生了什么结果。阶段三：绩效考核绩效考核基本原则公平、公正、公开的原则；n 一级考核一级、上级考核下级的原则；n 对于上级主管又兼下级组织的跨级兼职人员（例如营销总监兼出口部经理），按照较高层级进行考核的原则；即由更高岗位同时考核这两个岗位

7、；n 对于平行兼职人员（例如兼任两个部门的部长）和跨职类人员（例如人力资源部长兼职总助），应分开考核，考核结果将以平均分的方式与薪酬挂钩；n 工作目标的设置，坚持尽量量化原则；n 被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权。实施绩效评估（绩效面谈）的几项内容n 上级审核之前制定的下级的绩效计划，确定该员工在何种程度上达到绩效目标；n 在评估面谈中，对以前目标进行回顾并确定未来考核周期内的绩效目标；n 上级应该引导讨论的过程，就下级的绩效完成情况与要求具备的能力提供反馈；n 评估面谈应该为下级创造一个机会去共同讨论下级的短期和长期的职业发展目标；n 下级应该利用绩效评估的机会与上级讨论自己关心

8、的问题，以及达到目标所面临的障碍；n 上级和下级都应该在完成的绩效评估表格上签字认可；绩效评估的关键绩效面谈n 绩效面谈的五大要点：p 充分的准备p 合理的技巧p 认真的聆听p 积极的反馈p 确定未来的行动计划阶段四：绩效考核结果的运用招聘的类型和人数培训需求的依据之一晋升或解聘的依据之一 绩效工资和年度奖金等的依据之一直线主管能更好地指导员工持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键绩效管理的功能一：是战略落地的工具，使“上下同欲”成为可能绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升公司各层面经营管理水平的有效手段绩效管理系统的功能三：绩效管理是提升基层员工工作能力业绩和幸福指数的有效手段绩效指标提取步

9、骤第一步，根据公司经营现状，形成公司级年度经营目标和年度行动计划，并据此形成公司级月度目标和月度行动计划；通过平衡计分卡战略地图来理解公司层面目标提取的四个维度；从平衡记分卡的四个维度，确定华联公司的年度经营目标及其行动计划；第二步，根据公司级经营目标、行动计划，形成各高管的年度及月度的目标和行动计划；把华联公司的年度经营目标分解落实到公司各位高管，形成公司各高管年度绩效管理卡；第三步，根据各高管的年度及月度目标和行动计划，形成下属部门科长的年度及月度绩效管理卡；第四步，根据上级的年度及月度目标和行动计划，形成下级的年度及月度绩效管理卡；指标库各项内容释义考核类别1、定义指本部门绩效考核指标的

10、大类，体现了该岗位绩效考核内容的某一部分。 2、填写要求统一填写为“KPI指标(关键业绩指标)”和“GS”指标以及一票否决指标考核指标1、填写要求1）体现出对某项职能或工作的考核维度，例如工作质量、及时性、完成率、出错次数、准确率等；2）采用“工作内容+考核维度”的格式，例如财务分析报告质量、社保办理及时性、销售计划完成率等；3）文字精简，易于理解。指标名称字数控制在10个字以内为宜。2、正确填写示例，如“招聘计划完成率”、“财务报表准确性”、“客户回访率”、“管理制度完备性”等3、需避免的典型错误做法及示例 1）禁止直接填写某项职能或工作内容，例如制度管理、安全管理、招聘工作、现场管理等；2

11、）禁止直接填写考核维度，例如质量、成本、时间、进度等。4、注意事项 1）充分依据指标提取的四个维度，确立应提取哪个指标，以及提取的指标的准确考核维度。 从承接上级指标维度看，上级的指标下属不一定是全部承接。如安全副厂长的指标，不需承接厂长的质量指标。同时，将与下属不相关的指标列入，还不利于对指标的考核。 从提取岗位重要职责维度看，指标的提取一定要充分结合下属的岗位职责，真正通过指标的提取抓住下属的核心工作，这样才能提高下属的工作主动性，提高管理效率。（通过前期的检查情况看，有的部门做的不够好，不同的岗位出现了指标完全相同的现象。）2）对于上下级相同或相近工作性质的指标，根据上级与下级的管理层级

12、和岗位职责不同，分别设置不同的工作内容和考核维度。 如上级的“有效解决员工关注问题的质量（不出现越级上访）”指标，基层员工的指标可以提取为“越级上访次数”。 上级的“危机事件应急预案建设质量”指标，没有预案建设职责的下级的指标可以提取为“应急演练参与质量”。 3）提取定性指标时，考核人与被考核人首先进行工作分析，明确工作标准和考核标准，能量化的，尽量量化，不能量化的，要明确工作的时间节点，提出最终形成的工作成果要求，不能明确工作成果的，要尽量量化每个时间节点的工作及工作要求。 目标值及权重1、定义目标值，指考核指标在某个考核期内应达到的标准或完成程度。权重，指在某个考核期内，该项指标满分占全部

13、考核指标满分总值中的比例，体现出该项指标在全部考核内容中的重要程度。2、 填写要求不能留空不填写计算公式或说明1、定义指考核指标的具体文字释义或数学计算公式。2、 填写要求1）与考核指标名称类型相一致。如指标名称为量化指标，则填写计算公式；如指标名称为定性指标，则予以文字释义。3、正确填写示例1）当指标为定性指标，如“现场问题处理效果”，可填写“上级对生产现场的生产、质量、技术等各种问题处理的综合满意程度”2）当指标为量化指标，如“合格品率”， 应直接给出公式“合格品数量/总产品数量”4、需避免的典型错误做法及示例 1）禁止简单填写或复制该项指标对应的工作内容，如“设备管理”，“维修大修工作”

14、、“定期进行客户回访”、“销售市场调研”等 2）禁止填写指标设置目的，如“降低安全风险”、“满足生产需要”等评分方法1、定义指该项指标的具体扣减、折算最终考核得分的计算方法。2、填写要求 填写示例，如关键人才流失率指标，达到5%（目标值）,得100分；每增加1%，减20分，以此递减，至得0分。每降低1%加5分，满分120分3、需避免的典型错误做法及示例 1）禁止复制“计算公式或说明”内容数据来源1、定义指对某项指标进行考核时，测算本指标结果所需必要数据或资料的提供部门或组织。2、 填写要求1）使用公司正式的部门或组织全称，例如“财务部”、“企管科”、“人力资源科”等 ；2）不可留空，如指标考核

15、数据来源于本部门，可填写“部门分管领导”。3、需避免的典型错误做法及示例 1）禁止填写具体岗位名称，例如“统计员”、“财务出纳”等指标得分1、定义是指某项指标的得分乘以其权重后的最终得分2、 填写要求1）直接填写数字绩效指标考核内容分析首先进行指标筛选，可从以下四个维度进行，然后进行目标值的确定，继而设置指标权重，再对评分方法予以确定，最后，对考核指标的有效性进行检验指标权重设置可从以下几方面进行根据什么确定权重？哪些权重要设得高？目标权重确定有哪些经验？什么是行动计划行动计划，就是为了实现绩效目标而编制的子项目完整、职责明确、节点合理、阶段目标清晰的可操作的执行计划。 （如重大项目建设）第一

16、是子项目完整：就是要完成主指标，需要保证完成哪些子项目，即采取哪些行动。第二是职责明确：就是子指标涵盖的具体工作。第三是节点合理：针对每一项行动要进行合理的时间节点安排。第四是每一个节点须有一个清晰的可落实的阶段目标或成果。第五是通过5W2H(七何分析法)验证行动计划的完整性和可行性。行动计划已经编制完成了，那么这样的行动计划是否符合要求呢，能否进行分解落实和考核呢，我们可以通过5W1H分析法进行验证。也就是针对每一个子项指标我们要问七个问题：确定这个策略点的原因是什么(WHY)?针对出现的问题要解决哪些问题(WHAT)?谁来负责这件事情(WHO)?具体什么方法怎么来解决(HOW)?在什么地方

17、开展这些措施(WHERE)?什么时间取得成果(WHEN)?做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？（ HOW MUCH）？如果这七个问题都有一个清晰准确的答案，那么这就是一个完整的行动计划。有效的行动计划应达到的要求1、每一项指标必须有行动计划（一票否决指标除外），且行动计划中的指标名称、顺序及目标值要与绩效管理卡中完全对应。2、行动计划与绩效目标之间是证明与被证明的关系，行动计划必须能够有效支持绩效指标的实现。3、行动计划解决的是绩效指标应该怎么干的问题，而不只是应该干什么的问题，不单纯是周期性或常规性工作的罗列。 4、行动计划必须有时间节点控制，且尽量细化到每周,而不是全月或全

18、年笼统描述，并且要明确每个时间节点的工作成果或效果。5、承接上级的相同或相近指标的行动计划，必须与上级的行动计划时间节点安排相对应，确保工作承接性。行动计划格式要求1、绩效管理卡和行动计划（含安全）的字体、字号、对齐方式等按附表示例中的要求编制。2、按绩效管理卡（含安全）中各指标的权重高低分别对定量指标和定性指标由高到低排序，对于同一类别中权重相同的指标按各项指标在本部门的重要程度由高到低排序。3、行动计划（含安全）中指标的顺序同绩效管理卡中指标的顺序一致。绩效指标筛选的四个维度：1、上级目标及行动计划2、本岗位重要职责3、临时性重要工作4、协助其他相关部门重要工作目标值的设定应具有挑战性，又

19、不脱离实际评分方法予以确定1、百分的确定：指定目标值为100分，单项得分区间为0-120分。2、扣分尺度的确定之一：首先，确定每项指标的目标值及波动范围（如销售收入7亿，挑战值8.4亿，最低值5.6亿）；然后，确定目标值及波动范围对应的分数。目标值对应100分，最低值对应60分，挑战值对应120分；最后，根据以上对应关系，得出评分方法： 实际完成7亿元销售收入，得100分；每高于1%，加1分，每低于1%，扣2分。3、扣分尺度的确定之二：对于非连续性的指标，则根据实际情况制定制定扣分标准。4、某些岗位会出现较多的有罚无奖的指标，导致这些岗位出现负激励大于正激励的情况，这时可以根据实际情况，将某些

20、有罚无奖型指标改造为有奖有罚型指标，例如：重大客户投诉次数，一般目标是0，只要出现就重罚。但如果考虑激励，可将其评分标准设为不出现就奖励，或不出现几次便奖励。5、某些指标一旦超标会造成巨大的损失和影响，可以将这些指标设成“一票否决型指标”。即当这些指标超标时，不仅该项指标得分为0，其考核的总分也直接清零。直线管理者的角色与发展直线管理者就是存在于上述组织之中。是由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门负责人。直线管理者是一个相对概念，作为管理者的直线管理者首先是其上级任务的承载者；然后是其下属的“父母官”法约尔定义的管理者的5项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序。2、

21、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属激励和在职辅导去达标。4、协调加强团队内和团队间甚至外部组织的协作去达标。5、控制检查工作是否按计划进行,是否发生偏差，分析其原因，纠正偏差。组织管理培训组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合什么是权力p 管理者影响别人的能力，包括专长权、个人影响权与制度权 专长权管理者因具备某种专业知识和技能而产生的影响力 制度权管理者因组织赋予的权力而产生的影响力，其实质是决策的权力（奖惩、强制、资源分配 ）。是法定权力，与组织内一定岗位有关，而与占据这个岗位的人无关 个人影响权因个人的品质与社会背

22、景而产生的影响力什么是管理幅度p 一名主管（管理者）直接管理下属的数量什么是管理层次从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级管理层次与幅度设计要考虑的因素 工作性质 上下级的能力 授权程度 地区间隔组织结构设计的内容组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作纵向组织结构设计 确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系 横向组织结构设计 包括部门设计和横向协调设计 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理

23、的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计组织体系设计出来战略导向之外，还应遵循的八大原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要执

24、行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位 岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 岗位的分类管理岗位、专业岗位、技术岗位、营销岗位、生产岗位、辅助岗位、后勤岗位 岗位设计的原则因事设岗的原则整分合原则最少岗位数原则规范化原则客户导向原则一般性原则岗位设计考虑的主要因素主要工作需要的资源和工具能力

25、要求汇报关系工作量第一部分 总则一、 指导思想以公司经营战略为核心，使业绩管理透明化和系统化，把经营业绩与员工回报相结合，保证公司经营目标的层层分解和贯彻执行，并指导员工不断自我发展。二、 适用范围 本办法适用于公司高管以下岗位的所有员工。三、 目的1. 通过绩效管理，将公司经营目标落到实处，对各项任务指标进行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强化员工的工作能力；2. 通过绩效管理，将公司目标和员工个人目标联系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，从而有效地调动员工工作积极性，激励员工接受挑战性的工作，取得更好的工作业绩；3. 通过绩效管理，明确公司对于员工的期望，加强上下级之间

26、的相互理解和信任，促使上级关注下级的工作行为和工作业绩，从而促进员工成长；4. 通过绩效管理，为公司人力资源开发指明方向，为公司实施薪酬、晋升、培训等激励政策提供依据，从而全面促进公司管理水平的提升。 第二部分 绩效管理的职责分工一、 绩效管理委员会公司绩效管理委员会是贯彻公司绩效管理策略的常设机构和最高决策机构。总经理任绩效管理委员会主任，其他高管及总经理助理任绩效管理委员会委员，企业管理科（以下简称“企管科”）科长任执行委员。主要职责：1. 负责公司绩效管理政策的商讨、制定与修订；2. 领导和指导公司的目标管理、绩效计划、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；3. 听取企管科的初步意见和汇报

27、，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保企业绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；4. 负责员工对绩效方面申诉的协调、处理和最终裁决。二、 企管科1. 起草、修改公司绩效管理及相关制度；2. 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3. 对绩效考核工作进行培训与指导，对各部门的考核过程进行监督与检查；4. 考核数据的收集与汇总，统计考核评分结果；5. 具体协调和处理各级人员的考核申诉；6. 对考核过程中不规范行为进行纠正与指导；7. 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；8. 汇总各分管领导及其下属的周

28、计划总结会会议纪要，参与公司级周计划调度会。负责跟踪落实公司级业绩指标和行动计划的完成情况，对每月的最终考核结果进行分析并提出改进意见，供高层决策。协调各部门关系，确保公司级业绩指标和行动计划顺利完成。三、 各部门负责人1. 根据上级领导的绩效指标和行动计划，参照本部门职责，确定本部门内部员工的绩效管理卡；2. 配合企管科落实绩效管理制度，及时将考核结果反馈给企管科；3. 向其他相关部门提供数据，并对数据的准确性承担责任。第三部分 绩效考核周期与内容一、 总经理助理（总工程师）、中层正副职、助理1. 考核周期与内容： 1) 每月度进行一次月度绩效考核，适用月度绩效管理卡；2) 每年度进行一次年

29、度绩效考核，适用年度绩效管理卡；3) 每年度进行一次能力及态度考评，适用工作能力评估表和工作态度评估表。2. 考核结果计算：1) 月度绩效管理卡得分即为该月度的考核得分；月度考核得分是月度绩效工资发放的依据，绩效工资具体计算方法见第六部分；2) 年度总绩效考核得分=年度绩效考核得分*70%+月度绩效考核得分的平均值*30%；年度总绩效考核得分可以作为年底公司效益奖金发放的依据之一；3) 能力态度考核每年度进行一次综合测评；年度总绩效考核得分与能力及态度考核的综合得分，可以作为次年晋升、加薪与人才培养的参考因素。二、 中层待遇人员、车间主任、班长（含享受相应待遇人员）1. 考核周期与内容：1）

30、每月度进行一次月度绩效考核，适用月度绩效管理卡；2）每年度进行一次年度绩效考核，适用年度绩效管理卡；3）每年度进行一次能力及态度考评，适用工作能力评估表和工作态度评估表。2. 考核结果计算：1) 月度绩效管理卡得分即为该月度的考核得分；月度绩效考核得分是月度绩效工资发放的依据，绩效工资具体计算方法见第六部分；2) 年度总绩效考核得分=年度绩效考核得分*50%+月度绩效考核得分的平均值*50%年度总绩效考核得分可以作为年底公司效益奖金发放的依据之一；3) 能力及态度考核每年度进行一次综合测评；年度总绩效考核得分与能力及态度考核的综合得分，可以作为次年晋升、加薪与人才培养的参考因素。三、 基层人员

31、（含组长、高中初级工、普通职工）1. 考核周期与内容：1) 每月度进行一次月度绩效考核，适用月度绩效管理卡；2) 每年度进行一次年度绩效考核，适用年度绩效管理卡；3) 每年度进行一次能力及态度考评，适用工作能力评估表和工作态度评估表。2. 考核结果计算：1) 月度绩效管理卡得分即为该月度的考核得分；月度绩效考核得分是月度绩效工资发放的依据，绩效工资具体计算方法见第六部分；2) 年度总绩效考核得分=年度绩效考核得分*30%+月度绩效考核得分的平均值*70%年度总绩效考核得分可以作为年底公司效益奖金发放的依据之一；3) 能力及态度考核每年度进行一次综合测评；年度总绩效考核得分与能力及态度考核的综合

32、得分，可以作为次年晋升、加薪与人才培养的参考因素。第四部分 绩效考核流程一、 考核准备1. 企管科对绩效管理知识进行培训，熟悉考核流程、掌握考核技巧；2. 各职能科室提交上月度部门负责人的考核数据至企管科（其他人员考核数据直接提交相关部门）。二、 考核评分1. 企管科对各部门负责人的考核数据进行汇总，并提交至相应考核人与被考核人；其他人员考核数据直接提交相关部门；2. 上级根据数据、事件记录等资料对下级进行绩效指标打分，之后与被考核人进行每月一次的绩效面谈，并填写月度绩效面谈记录表，双方各留一份，班长及以上层级员工（含享受相应待遇人员）提交企管科一份（所有员工的年度绩效面谈表须提交给企管科）；

33、其他基层员工的绩效面谈表各单位自行保存，企管科不定时抽查；3. 所有上级对下级的指标考核得分，最终提交至企管科；4. 企管科统计汇总考核结果，并对公司级业绩指标完成情况进行统计与分析，提出专业意见，供高层决策。三、 审核公布考核结果1. 绩效管理委员会对考核结果审核和确认；2. 考核人向被考核人公布考核结果，相关部门运用考核结果。四、 员工申诉与受理1. 被考核人如对考核结果及过程有异议，可向企管科提出申诉；2. 企管科负责受理员工申诉，并对申诉情况进行核实，企管科进行一般申诉处理；3. 如确须报绩效管理委员会裁决，须及时上报。绩效管理委员会对员工申诉做出最终裁决，并由企管科反馈给申诉人；4.

34、 申诉后的结果运用，于次月进行，多退少补。第五部分 绩效考核时间安排一、 月度绩效考核时间安排1. 每月1日-18日为月度考核时间；2. 其中8日以前，各职能科室提交上月度考核数据，各部门负责人的考核数据提交至企管科，其他人员考核数据直接提交相关部门。由企管科统计汇总，于10日前将各部门负责人的考核数据报各分管领导和部门负责人；3. 考核人根据数据、事件记录等资料对被考核人进行考核评分，并在13日前完成绩效面谈。各部门管理层对考核结果层层审核并汇总，经分管领导最终审核签字后，15日前提交至企管科；4. 企管科把汇总来的考核数据提交给总经理，总经理17日前审核完毕；5. 经总经理审核后的最终绩效

35、考核结果，企管科于18日前把考核结果发放到各部门，上级向下级公布最终考核结果；6. 对考核结果有异议的员工在20日之前向企管科提出申诉，由企管科进行调查核实，并将核实结果提交至公司绩效管理委员会，公司绩效管理委员会在25日前做出答复；7. 班长及以上层级员工（含享受相应待遇人员）绩效管理卡和绩效面谈表须在20日前提交给企管科，组长及以下层级员工的绩效面谈表和绩效管理卡各单位自主保留，以备企管科抽查，其绩效考核结果须提交企管科。二、 年度绩效考核时间安排1. 1月10日-1月25日为年度考核时间；2. 1月10日以前，各职能科室提交上年度考核数据，各部门负责人的考核数据提交至企管科，其他人员考核

36、数据直接提交相关部门。由企管科统计汇总，于12日前将各部门负责人的考核数据报各分管领导和部门负责人；3. 考核人在16日前完成年度绩效面谈，并对被考核人进行年度考核评分，各部门对考核结果和绩效面谈表汇总并层层审核后提交至企管科（组长以下层级员工也一并提交）；4. 18日前，企管科将所有员工的年度考核结果提交总经理审核，总经理20日前审核完毕，企管科存档；5. 企管科于21日前向各部门公布年度绩效考核结果。对考核结果有异议的员工在23日之前向企管科提出申诉，由企管科进行调查核实，并将核实结果提交至公司绩效管理委员会，公司绩效管理委员会在25日前做出答复。第六部分 绩效考核结果应用一、 绩效工资发

37、放1. 月度绩效考核结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩，根据考核结果的不同确定绩效工资系数如下：绩效考核分值绩效工资系数110分得分120分1.2105分得分110分1.1100分得分105分1.095分得分100分0.9590分得分95分0.980分得分90分0.870分得分80分0.760分得分70分0.650分得分60分0.430分得分50分0.2得分在30分以下0（注：绩效得分上限为120分）2. 岗位工资组成中，不同薪酬等级的基本工资、安全工资、绩效工资所占比例不同，具体如下表：基本工资安全工资绩效工资中层（中层正、副职、助理）40%30%30%中层待遇人员及基层管理者（车间主任、班长及相应待遇人员）50%30%20%基层（高、中、初级工、组长及基层员工）60%30%10%二、 工资调整每年度总绩效考核结束后，人力资源科组织各部门对公司员工进行能力与态度的考评，能力态度和年度绩效考评的综合评价结果作为岗位薪档调