绩效考核控制曲线原理

1、绩效考核控制曲线原理 图片 日志地址: 请用Ctrl+C复制后贴给好友。o 大 本文作者：罗仁新 在人力资源管理过程当中，绩效薪酬是一个非常重要的管理手段，针对员工不同时期的工作表现，在绩效考核（QMS）过程当中，对绩效考核关键指标(KPI)的抓取及考核评分权重的调整，可实现引导员工工作和学习方向的效果。为了更好的做到企业管理，不少管理学家提出精细化数字操控。针对企业人力资源管理，根据我多年的人力资源管理工作经验，遂提出在企业绩效考核过程当中，实行精细化数字操控的应用原理。一、曲线控制设：X2代表绩效考评中素质绝对差的标准。X1代表绩效考评中素质绝对好的标准。Y值代表其对应员工绩效考评过程中达

2、到某一程度所对应的人数。曲线X2Y1X1、X2Y2X1Y2、X2Y3X1代表员工绩效考评控制曲线。 在绩效考评工作中，将员工优劣等级强制分布（注意：这个强制分布并不是指对它进行主观规划，而是用数字化指标考核，利用其可持续性及可调控的特性，控制企业内某一相对水平的员工数量），并且实行与薪酬等各方面待遇挂钩，人力资源部可对公司员工实行末位淘汰机制。另一方面通过马斯洛先生提出的管理需求层次理论与管理心理学的运用，对员工的需求进行摸底，并且提供其获得这些需求的机会。在这样的情况下，以员工在企业的生存压力为驱动，以员工对企业的需求为引导，从而促使其在一定程度上的自主学习，加强自律，提高工作能力。该图所表

3、达的就是如何通过各种指标衡量以及控制员工自主学习、加强自律、提高工作能力的紧张程度。上图有Y1、Y2、Y3三条曲线相对应的弧X2Y1X1、弧X2Y2X1、弧X2Y3X1当曲线与Y轴相交时，Y的取值越大，其对应的弧X2YX1的弧度就越大，从图上看，其对应的非常优秀或者是非常差的员工就会凸显出来。如果结合薪酬或末位淘汰机制，这个时候的员工将会相对紧张。当曲线与Y轴相交时，Y的取值越小，其对应的弧X2Y3X1的弧度就越小，其对应的非常优秀或者是非常差的员工不会太过明显，企业内将可能存在“滥竽充数”的员工，其紧张程度也会相应减小。如图，当弧度越大时，如果企业的员工都非常喜欢留在企业，能有在让员工有优越

4、感，那么，他们就会加强自主学习、自律、自主工作从而提高工作能力，企业内部工作的紧张气氛也随即提升。（这种方法必须和员工薪酬福利待遇等配合使用，必须让员工相对于其他企业员工有优越感，员工是非常愿意留在企业的）。这样我们便可以通过对其变量的调整，实现对员工的自主工作和学习的紧张程度进行合理调控，并且能做到精细化的数字管理。因为长时间管理紧绷的模式，会导致员工压力过大，无法承受，而长时间的管理松弛会导致员工工作质量下降。所以，通常管理人员在管理方式上主张一张一弛，张弛有度。结合上图，通过对Y值的调整。达到一个对员工工作和学习的压力进行合理调控，其在图上表现为其考评曲线对应的弧度大小。弧度越大，员工所

5、承受的压力就越大，弧度越小，员工所承受的压力就越小。所以，管理人员需要在日常工作经验中，找到相对合理的值，也就是上图中的弧度大小，而员工的紧张程度便可以通过弧度来进行表现，控制员工对绩效考核的紧张程度便从无限接近0度的非常不紧张状态到无限接近360度的非常紧张状态之间进行调控，（员工对绩效考核的紧张程度可以导致其自主工作和学习的紧张程度，但是自主工作和学习的紧张程度不能导致绩效考核的紧张程度。）从而更直观，并且真正的把握员工管理的“度”，进而实现对员工紧张程度进行调控，以适应不同时期，企业对员工的要求。通过上述的精细化管理，企业内部将不自觉的产生出一种企业文化，即：进取。原因有以下几点：1、上

6、述管理方式让员工在企业内，价值的定位有了一个准确的认识，当企 业中某员工长时间处于C级状态，其自我认识也相对清楚，若希望在留在企业必须摆脱这种状态。2、当C级员工上进的时候，由于强制分布法的调控，其B级员工必然有人的等级下滑，从而失去原有B级员工所享有的福利政策或薪资待遇，B级员工在此情况下必然为保证其既得利益，上进，达到或超越现有A级员工。在此环境下形成良性竞争。3、为了保障员工自己的利益，员工不得不自主学习，认真工作，提高工作技能技巧，专业知识，增加对企业的贡献程度，从而获得更多的绩效考核评分，以期在下次绩效考核过程中保证自己既得利益并获得更多。使用：该曲线采用的是强制分布法进行员工优劣调

7、控，其优劣并非绝对优劣，而是相对优劣，在分布过程中存在一定弊端，具体包括如下：1、    难以具体比较员工差别；2、   在各类比例的接壤处会有一定的不合理性；3、   不能为诊断工作提供准确可靠的信息。因此，为了解决以上弊端，在使用该理论的过程中必须配套员工量化分级，并且采用科学合理的绩效考核评定方式配合使用，杜绝绩效考核漏洞，（建议采用360度绩效考评法）一方面是为了做到科学合理的分级，另一方面是为了让员工信服，再者通过量化分级最大程度上减少比例接壤处的不合理性，通过量化分级，最终对员工绩效考核数据进行逐项统计，可以诊断

8、企业在一段时间内存在的问题，从而指导管理人员下一步的工作开展及管理方向。作用：该方法操作简单，可以从很大程度上减少管理人员的管理负担，同时也为企业由传统监督管理模式进步到现代化数字管理模式的一个突破口，并且为打造现代企业文化打开了大门。备注：该调控政策存在一定局限性，如果员工相对较少（同等级考评对象小于10人），无法在员工心中形成对比，其特性体现不会太过明显，相对于人数较多的企业来说，其作用将会更为明显。该方法搭配相对完整的企业文化运用，尤其员工对企业忠诚度越高，效果将越明显。该方法必须由多种管理手段配合使用，相互弥补其不足，对企业的管理框架及管理综合水平要求较高，并且在实行之前必须构筑好整个

9、完整的管理体系，包括留住人才的各项措施，如：员工对企业的忠诚度、企业优越感、工作环境、工作气氛及薪酬福利等影响员工离职的各项因素。因此，此管理方案，不建议实力欠佳的公司使用。二、薪酬控制设：L1为某公司员工能够承受的最低工资标准。L2为该公司能开出的最高工资标准。图中A、B、C分别为相同工作岗位的不同工资等级。根据绩效考评控制原理，为控制员工自主工作和学习的紧张程度，体现员工劳动价值差距。所以，在薪酬管理当中，应该合理的调控薪酬等级差距。实施方法：一、根据强制分布法来看，B级别员工人数最多，为保证员工整体收入不低于劳动力市场价值，故B级员工薪酬应等于或者大于劳动力市场定价。为了最大程度增加员工

10、紧张程度，故C级工资应该大于或等于员工对最低薪酬的承受能力。为了不让人力资源成本超出预算，所以A级与B级之间的工资等级差距必须小于或等于B级与C级的工资差距。即：BCAB 。二、为配套上述曲线控制，根据员工的工作行为及对企业需求，调控薪酬差距幅度，在满足BCAB的情况下，等级工资差距越大，越能形成有效竞争。此调控方式主要根据员工对薪酬福利的在乎程度，薪酬等级之间的差距应与员工对薪酬的在乎程度成反比，即：员工越在乎薪酬，薪酬等级之间的差距应越小，以刚好触碰员工的心理底线为宜。三、为了更好的让员工之间进行有效竞争，认识自身与优秀员工之间的差距，对同职级的员工公开薪酬，让员工去争取，而相对较高的薪酬可看作企业对优秀员工的薪酬承诺，通过此方法，员工会感觉此承诺更为真实可靠，从而产生竞争。四、为杜绝不正当竞争，建议企业采取360度绩效考评法，采取以360度监督的方式杜绝此类不良行为的产生。通过上述绩效考核控制曲线