战略性薪酬管理

1、第二章第二章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（2-12-1） 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “ “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资

2、却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” ” 开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（2-22-2） 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪

3、为21752175万港元，是前年度的万港元，是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的的酬金，由前年度的12701270万港元，升至去年度的万港元，升至去年度的1.751.75亿港元，激增亿港元，激增12.812.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补后，对国内员工的基薪和

4、福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（2-32-3） 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年

5、年内内( (至至20082008年年) )不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露：以基本工资计员工透露：以基本工资计( (不加奖金、不加奖金、员工福利与员工期权员工福利与员工期权) )，IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。 显然，要想实现公平，显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事三年之内，联想必须完成两件事：一是一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原足原IBMIBM员工；员工；二是二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡

6、。酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上( (或对原联想或对原联想员工员工) )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBMIBM工资的体工资的体系上系上( (或对原或对原IBMIBM员工员工) )，降低固定工资比例，增加可变工资比例。，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤一

7、、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义：1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题： 许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。2 2、战略性薪酬决策的内容、战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位：经营战略与文化内部结构内部结构：技能、职位竞争性竞争性：市场定位员工的贡献员工的贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？成本的有效性：成本的有效性：提高有效性战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪

8、酬管理与企业竞争力经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？人力资源人力资源战略战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？公司目标公司目标/ /战略规划战略规划/ /远景远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/ /竞争竞争/ /规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对

9、薪酬的影响。制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。 可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理的新角色。二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配

10、性（一）薪酬战略与公司战略（一）薪酬战略与公司战略公司战略公司战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位高高长期长期（股票期权）（股票期权）低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度内部成长战略外部成长战略（纵向一体化、横向一体化或多元化）二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（一）薪酬战略与公司战略（一）薪酬

11、战略与公司战略公司战略公司战略稳定战略稳定战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位薪酬的战略维度薪酬的战略维度二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（一）薪酬战略与公司战略（一）薪酬战略与公司战略公司战略公司战略收缩战略收缩战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期

12、）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位高高短期短期低低于市场水平于市场水平高高于市场水平于市场水平低低于市场水平于市场水平分散的的分散的的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略1 1、创新者的经营战略与薪酬战略、创新者的经营战略与薪酬战略o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/

13、 /宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期2 2、成本领袖的经营战略与薪酬战略、成本领袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做较多的事情较

14、多的事情以效率为中心以效率为中心3 3、以客户为中心者的经营战略与薪酬战略、以客户为中心者的经营战略与薪酬战略q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望提高客户的期望提高客户的期望第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略一、传统薪酬战略的特点和存在的问题一、传统薪酬战略的特点和存在的问题（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征（一）

15、传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 1、基本薪酬：是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬。 2、加薪：绩效奖励的含义被弱化。 3、奖金：基本没有。 4、福利：在福利上花钱多，但效果不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题（二）传统薪酬战略存在的主要问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构

16、开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。 二、二、2020世纪世纪9090年代的全面薪酬战略年代的全面薪酬战略（一）全面薪酬管理战略的基本内涵（一）全面薪酬管理战略的基本内涵 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机

17、会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性；就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：全面薪酬的构成：1 1、基本薪酬、基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。合作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水在企业支付能力一定

18、的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：全面薪酬的构成： 2 2、可变薪酬、可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。临的变革和较为复杂的挑战作出灵

19、活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：全面薪酬的构成： 3 3、福利、福利 弹性福利计划。弹性福利计划。 福利计划是针

20、对绩效和强调目标的，而并非是单纯地福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（受益基准制养老金计划（DBDB）可能会被利润分享计划）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，（或缴费基准制的养

21、老金计划，DCDC）所代替。）所代替。（二）全面薪酬战略的主要特征（二）全面薪酬战略的主要特征e 战略性：战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的要素工作评价系统以及绩延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对

22、与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。组织）。 e 灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预

23、见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。出反应。 全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项改进

24、，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。管理措施。 e 沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本和实施

25、全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。案例：案例：IBMIBM的的薪酬薪酬战略战略支持其新战略（支持其新战略（3.13.1）改革前经营环境改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策策原有薪酬

26、体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级； （3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4 4）单个员工的薪酬

27、收入大部分都来源于基本薪酬，只有很）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世纪世纪8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品

28、和服务的市酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。本性的改变。 （1 1）市场规则市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对对不同的职位族建立不同的薪资结构不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效，然后分别为他们制定绩效加薪预算。加薪预算。 IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.33.3） （）（）少数职位少数职位+ +差别评价差别评价+ +薪资

29、宽带薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只需要根据3 3个要素个要素（技能、领导离要求以及影响范围）（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带个薪资宽带当中即可。当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量公司的职位名称数量从从50005000种减少到种减少到12001200种，

30、种， 原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。的扁平化组织。 IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.） （）（）管理者实施管理管理者实施管理。 IBMIBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。

31、新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在。在新的薪酬系统中，只存在三种三种绩效评价等级绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的当于最低员工的2.52.5倍。倍。 三、面向三、面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这