基于能力的人力资源系统开发与管理

1、整理ppt基于能力的人力资源 开发与管理( (白沙白沙/ /新奥人力资源管理机制设计思想新奥人力资源管理机制设计思想) ) 整理ppt 白沙集团的人力资源战略问题新的经营战略要求烟草产业劳动生产率达到国际先进水平，即800箱/人；如何吸引高素质人才，留住核心人才；如何开展员工职业化进程，使员工真正做到“以此为生，精于此道”；如何建立竞争淘汰机制，实现员工的内部流动；如何实现价值分配向主业务流程岗位倾斜；如何解决各产业业务扩张所需经理人才；如何实现员工绩效的持续改进等。整理ppt从总体规模分析从总体规模分析员工结构分析员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.直线辅助分析4.管理员工分析员

2、工满意度分析员工满意度分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析员工总量分析员工总量分析1.1.人均产量分析人均产量分析2.2.成本收益分析成本收益分析3.3.工作饱和分析工作饱和分析总体判断：人力资源规模过量，有较大压缩空间人力资源规模过量，有较大压缩空间该判断来自以下三个方面的分析： 人均产量分析人均产量分析距“人均800箱的目标还很远” 成本收益分析成本收益分析成本增长远大于收益增长 工作饱和分析工作饱和分析饱和度适中，仍有空间整理ppt19991999年年20002000年年20012001年年产量增长率产量增长率5.7%2.1%5.7%人均产量增人均产量增长率

3、长率7%4.6%6.68%总体规模分析人均产量分析总体规模分析人均产量分析人均产量增幅大于产量增幅，表明近年来减员增效起到较好作用。人均产量2001年为283.1箱（统计口径不同，据人资部估计应为325箱），距世界人均800-1000箱的水平、白沙人均800箱的目标差距仍较大。0.0570.0210.0570.070.0460.06680.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%19981999200020012002产量增幅 人均产量增幅 整理ppt1999年2000年2001年人均产量增长率7%4.6%6.68%人均销售收入增长率4.9%9%8

4、.4%人均管理费用增长率8.7%23.8%32%人均成本（工资）增长率9.3%18.3%18.2%（1） 人均收益成本分析人均收益成本分析0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%19981999200020012002人均销售增长人均管理费用增长人均工资增长整理ppt结构比例分析结构比例分析员工结构分析员工结构分析1.1.年龄结构分析年龄结构分析2.2.学历层次分析学历层次分析3.3.直线辅助分析直线辅助分析4.4.管理员工分析管理员工分析员工满意度分析员工满意度分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.员工忠诚分析员工总量分析

5、员工总量分析1.1.人均产量分析人均产量分析2.2.成本收益分析成本收益分析3.3.工作饱和分析工作饱和分析总体判断：人力资源总体配置较为合理，各种比例基本适当人力资源总体配置较为合理，各种比例基本适当。 该判断来自以下四个方面的分析： 年龄结构分析年龄结构分析年轻化步伐仍需加快 学历层次分析学历层次分析学历结构亟待优化 各类员工比例分析各类员工比例分析行政人员比例较大，部门间人力配置不尽合理 管理员工比例分析管理员工比例分析一般管理人员比例过高整理ppt员工士气分析员工士气分析员工结构分析员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.直线辅助分析4.管理员工分析员工满意度分析员工满意度分析

6、1.1.员工需求分析员工需求分析2.2.员工满意分析员工满意分析3.3.离职原因分析离职原因分析4.4.忠诚度分析忠诚度分析员工总量分析员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体判断：员工需求提升，激励与管理手段亟待跟进。员工需求提升，激励与管理手段亟待跟进。 。 该判断来自以下四个方面的分析： 员工需求分析员工需求分析集中于“尊重”和“自我实现”等高层次需求 员工满意分析员工满意分析“提供安定生活” 第一，“提供机会”、“名声地位”列后 离职原因分析离职原因分析“看不到理想前景”与“不能发挥才能”分列一、二位。 忠诚度分析忠诚度分析忠诚度较高整理ppt白沙集团原有的“人

7、力资源管理”薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统模块。绩效管理建立了以能力与业绩为主的绩效考核机制。职位分析与职位说明书根据ISO9000标准要求，依据部门职责制定了岗位规范，并发育了人资系统模块。人力资源规划与招聘受到外部体制的约束，出人的自主权小，基本未开展。培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。晋升与异动提出“四类专家”、“五条跑道”的职业发展理念，已实施竞聘上岗，建立待岗中心。部门与员工管理开展员工考勤管理、交流、档案管理等。整理ppt人力资源管理功能滞后人力资源规划受到外部体制的约束，尚没有开展基于战略的人

8、力资源规划，在企业内部无法形成合理的人才配置机制。绩效考核“目标量化”考核+“德能勤绩”考核+“主观评价”（360度评价）在内的混合型考核模式，未形成分层分类的管理机制，与战略脱节。薪酬福利“类平均主义的”、未实现分类计酬，无法真正留住关键人才，导致薪酬满意度的分化趋势。培训开发尚未形成统一的培训规划与健全的课程体系，对培训的效果难以监控与评估，“头痛医头”、“脚痛医脚”。晋升异动薪酬导向依然牵引着行政晋升的青睐者，新的职业发展理念尚处于推广起步阶段。整理ppt员工对人力资源管理系统的评价2.82.93.03.13.23.33.43.5人力资源管理政策与制度招聘与选拔绩效考核薪酬管理培训开发3

9、.6晋升异动整理ppt白沙人力资源管理存在的问题n对人力资源管理与开发的系统思考不够n人力资源管理体制不尽合理n人力资源管理与开发系统的重要功能缺失n人力资源管理各业务版块缺乏整体协同n人力资源管理系统的管理人员职业化水平有待进一步提高整理ppt 人事管理与人力资源开发与管理的区别 “头痛医头，脚痛医脚” 与依靠系统解决问题； 事务性的与战略性的 系统与机制 ？ 造车与驾车 ？整理ppt人力资源人力资源知识经验 技术决窍技能创造力等公司智力资产公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计知识产权知识产权专利 版权商标 商业秘密前言前言. .对人力资源开发与管理的理解对人力资源开发与管

10、理的理解整理ppt核心竞争力核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等知识整合知识整合人力资本客户资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）整理ppt命命 题题价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分

11、配性性 质质价值增殖价值增殖价值贡献度价值贡献度价值回报价值回报要解决的问题要解决的问题如何把价值做大如何把价值做大创造了多少创造了多少价值价值价值如何分配价值如何分配1.人力资源开发与管理体系设计的几个基本命题人力资源开发与管理体系设计的几个基本命题整理ppt 2. 2.企业人力资源开发与管理模型企业人力资源开发与管理模型企业核心能力使命追求 经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系企业文化整理ppt文化特征优点缺点年功文化的人力资源管理模式以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、

12、晋升和调配）都以年功为依据。企业超稳定。员工忠诚度高、归属感强。这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。职务文化的人力资源管理模式以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在）以实际承担的责任和掌握的权力来判断员工对企业的价值和贡献。责任明确，权力与责任对等，待遇以职务高低而定。不符合职务要求的人直接辞退。员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，工资形式比较简单，没有奖金。待遇严格按职务等级而定。晋升通道狭窄。能力文化的人力资源管理模式以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）以员工能力发展为依据判断员工对企业现在和未

13、来的价值与贡献。以充分发挥员工现有能力，同时不断培养和挖掘员工潜能为核心，促进企业竞争力的提升。机制比较复杂，对人力资源管理人员的要求较高。3.3.企业的文化类型与企业人力资源管理模式的选择企业的文化类型与企业人力资源管理模式的选择整理ppt核心能力成功关键执行规划战略组织结构运作模式业务流程组织人才类型能力模型行为标准 能力与行为人力资源系统框架（制度、机制、流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）人力资源实践使命宣言核心价值观使命追求KPI指标财务指标非财务指标绩效目标4. 4. 基于能力的人力资源系统整合模型基于能力的人力资源系统整合模型 1.基于能力的人力资源整合是从规划开始

14、的，企业依据使命追求制定战略，明确战略的成功关键及其绩效目标，同时决定企业未来的商业模式，并据此设计业务流程与组织，按照组织与流程的要求建立员工的行为规范，和员工能力标准。 2.基于能力的人力资源系统整合是建立在人力资源系统框架（制度、机制、流程与技术）和人力资源运行系统的基础上，从提高员工任职能力开始，使员工的工作行为符合组织与业务流程的要求，从而达成企业战略，完成企业使命与追求。整理ppt分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的潜能评价系统 战 略基于流程面向战略权责明

15、确组 织4.1 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 企业要建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。这个机制包括以下部分：图示要点：基于能力的人力资源管理体系 1、以人力资源管理组织体制为基本框架； 2、以分层分类任职资格体系为基础，明确每个员工的任职角色及职业化要求； 3、以绩效考核为核心，依据绩效考核结果安排员工价值分配、晋升、调配和培训等，并在此基础上展开人力资源开发与管理循环活动。整理ppt4.24.2基于能力的人力资源管理体系运行方式基于能力的人力资源管理

16、体系运行方式职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管

17、理 薪酬管理培训管理育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展1、企业人力资源开发与管理的目标是要实现人力资本增值，即使员工做好工作，提升能力，实现职业生涯的不断发展； 2、企业要实现人力资本增值，就要持续做好人才的选、用、育、留工作； 3、企业要做好人才的选、用、育、留工作就必须有效的开展招聘管理、调配管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理和晋升管理等； 4、要做好人力资源的各项开发与管理工作需要有一整套科学、系统的人力资源

18、管理体系，即要有职业化行为能力评价系统、人力资源规划系统、潜能评价系统、绩效考核系统、薪酬管理系统和培训系统。整理ppt 4.3 4.3 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明

19、书任职资格标准任职资格等级制度职业化职业化行为评行为评价系统价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入 （用人）培训 （育人） 调配、 晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统需实现的功能需编制的的制度制度的支撑关系业务系统模块业务流程顺序业务实现的目标与反馈整理ppt战略分类战略分类明确是否进入新的事业领域明确在同一行业或事业领域如何不断提高绩效，如何做大做强，超越竞争对手咨询分类咨询分类明确解决短期绩效改进问题还是长期绩效改进问题（持续改善与成长问题）明确解决短期激励

20、问题还是长期激励问题 5. 企业可持续成长战略与绩效改进企业可持续成长战略与绩效改进整理ppt战略所需的核心竞争力任职资格标准现有员工所需的员工落实提升形成核心能力5.1 人力资源开发的梯形假设系统对照整理ppt5.2 5.2 绩效评价与绩效改进模型绩效评价与绩效改进模型1、企业战略决定组织，组织决定人力资源。战略目标必须落实到财务指标上和非财务指标上。各类量化指标可分为先行指标和后滞指标，先行指标导致后滞指标的变化。先行指标的变化是由组织效率变化引起的，组织效率的变化是由企业员工的行为方式是否符合组织要求决定的。员工行为方式能否满足组织要求和标准，取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求。

21、 2、企业员工任职能力决定企业组织能力，企业组织能力决定企业战略实现的能力。 3、企业经营绩效的评价是从战略实施状况评价到组织运行效率评价，再到员工职业化行为能力评价的过程。 4、企业绩效改进的过程应从员工职业化行为能力的缺陷与不足开始，通过改进员工的行为能力提高组织效率，最终达成企业战略目标。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效评价整理ppt5.3 战略战略 / 组织组织 / 人力资源人力资源 /

22、互动模型互动模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业实现企业战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求提升提升新战略新战略整理ppt5.4 5.4 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业核心能力是职类

23、职种能力均衡发展的结果企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展能力的均衡发展任职资格体系任职资格体系整理ppt任职资格体系的基本框架是由企业人才的战略性发展思考决定的。人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效职位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有

24、人员进步如何？如何促进这种进步？任职资格系统的基本框架任职资格系统的基本框架整理ppt任职资格标准的结构能力标准能力标准任职资格标准任职资格标准行为标准行为标准专业技能专业技能必备知识必备知识专业经验与成果专业经验与成果能力标准界定了能力标准界定了每个级别的员工每个级别的员工要能做什么，能要能做什么，能够做到什么程度；够做到什么程度；行为标准描述的是员工应该以什么样的行为行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效；规范来开展工作更容易取得好绩效；整理ppt绩效计划能力标准能力标准任职资格标准任职资格标准行为标准行为标准0 01010202030304040505060

25、60707080809090100100第一季度第一季度第三季度第三季度陈XX陈XX绩效结果项目内容关键业绩指标关键行为由绩效管理制度规定整理ppt1、上一图已说明了任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体现企业核心能力？ 2、企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类职种职位职层任职要求的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。 3、从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差

26、异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上有一定的偏重；同一职种不同职位的任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。 4、同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。 5、企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展，各职类职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业

27、管理者、技术人员和销售人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。 6、企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。整理ppt 职类职层划分表 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种 职 层XXX个职位某企业任职资格划分表某企业任职资格划分表案例一案例一整理ppt案例二案例二资深职员资深职员高级职员高级职员执

28、行层管理者执行层管理者54 骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员 高级职员高级职员市场类二级技工二级技工三级技工一级技工一级技工作业类职等3219876121110三级职员三级职员四级职员基础层集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等中坚层董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理核心层专业类管理类职类职层某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表整理ppt5.5 任职资格系统与员工职业发展的实现任职资格系统与

29、员工职业发展的实现新员工培训新员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职员一级职员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级职员二级职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级职员三级职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；整理ppt 5.6 5.6分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证企业的核心能力管理人员 培训计划管理服

30、务人员培训计划市场营销人员 培训划技术人员 培训计划作业人员 培训计划职类经 营执 行. . . .商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化整理ppt6. 绩效管理体系与绩效改进绩效管理体系与绩效改进战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励整理ppt 6.1 6.1 战略性战略性KPIKPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导指标是实施绩效改进与绩效考核的先导企业层次企业层次愿景与使命（或愿景与使命（或组织定位）组织定位）3年战略目标

31、年战略目标成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资

32、本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励整理ppt企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织（或组织定位）定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群

33、落核心目标： 持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市： XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率） 经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备整理ppt战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配6.2 经营管理目标和计划是实施绩效管理与考核基础经营管理目标和计划是实施绩效管理与考核基础战略目标战略目标确定确定CSF / KPI定期经营检讨定期经营检讨需解决的问题与需解决的问题与“短短板板”确定经营管理目标与确定经营管理目标与计划计划形成绩效管理与考核形成绩效管理与考核的依据的依据整理ppt6.