【企业战略管理】第六章

1、中国矿业大学管理学院中国矿业大学管理学院第六章第六章 竞争战略竞争战略Strategic ManagementStrategic Management2本本章章内内容容提提要要1基本的竞争战略2领先者的战略3挑战者的战略4蓝海战略Strategic ManagementStrategic Management学习的重点学习的重点v三种基本的竞争战略v每种竞争战略的实现方式、实施条件及风险v领先者的防御战略v挑战者的进攻战略v利基战略3Strategic ManagementStrategic Management学习的难点学习的难点v集中化战略v防御的思路v进攻路线与成功的条件v利基战略8-4

2、Strategic ManagementStrategic Management5竞争优势，是指与竞争对手相比，企业在某些产品 市场领域中具有的优越条件和特性。 -安索夫 竞争优势有两种基本的类型：l 成本领先l 别具一格第一节第一节 基本的竞争战略基本的竞争战略Strategic ManagementStrategic Management6竞争优势竞争优势低成本别具一格低成本别具一格竞争范围竞争范围广狭广狭成本领先成本领先别具一格别具一格成本集聚成本集聚歧异集聚歧异集聚Strategic ManagementStrategic Management7一、成本领先战略一、成本领先战略l 企业

3、成为产业内真正的成本领先者，而不是几个企业成为产业内真正的成本领先者，而不是几个领先者之一领先者之一。l 企业对竞争者具备明显的成本优势，不是微小领企业对竞争者具备明显的成本优势，不是微小领先先。Strategic ManagementStrategic Management8（一）成本领先的优势（一）成本领先的优势v 成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护。成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护。因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获得利润。润时，这个公司仍然可以获得利润。v 低成本地位有利

4、于公司在强大的买方威胁中保护自己。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己。因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。竞争对手的水平。v 低成本也构成了对强大供方威胁的保护。因为低成本低成本也构成了对强大供方威胁的保护。因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。v 导致低成本地位的诸因素中通常也以规模经济或成本导致低成本地位的诸因素中通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。优势的形式建立起进入壁垒。v 最后低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地最后低成本地位通

5、常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。位比产业中其他竞争者有利。 Strategic ManagementStrategic Management9（二）成本领先的实现方法（二）成本领先的实现方法案例：航空公司降低成本的途径案例：航空公司降低成本的途径. .控制成本驱动因素控制成本驱动因素. .重组价值链重组价值链Strategic ManagementStrategic Management10、控制成本驱动因素、控制成本驱动因素 v控制规模v控制学习v控制生产能力利用率v控制联系v控制机构因素v控制整合：v控制时机v控制自主政策v控制地理位置v控制相互关系Strategi

6、c ManagementStrategic Management2 2、重构价值链、重构价值链 戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，

7、也能保护自己的经济状况的惟一方法。 Strategic ManagementStrategic Management戴尔的电子商务销售模式戴尔的电子商务销售模式 第一，订单处理。第二，预生产。第三，配件准备。第四，配置。第五，测试。第六，装箱。第七，配送准备。第八，发运。Strategic ManagementStrategic Management（三）实现低成本的关键（三）实现低成本的关键1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 13Strategic ManagementStrategic Ma

8、nagement14( (四四) )成本领先战略的风险成本领先战略的风险1. 技术变革，使过去投资或经验无效。2. 新加入者模仿可能会获得更低的成本。 3. 对市场变化和新技术的变化反应迟钝。 4. 投入成本的升高，会降低成本优势。 Strategic ManagementStrategic Management15( (五五) )适用条件适用条件 1. 市场需求具有较大的价格弹性。 2. 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 3. 实现产品差异化的途径很少。 4. 多数客户以相同的方式使用产品。 5. 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本

9、，因而特别倾向于购 买价格最优惠的产品。 Strategic ManagementStrategic Management16二、别具一格二、别具一格 标新立异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生以价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。 它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒。 产品标新立异带来较高收益，可以用来对付供方压力。 同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。 最后采取标新立异战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更有利。 Strategic ManagementSt

10、rategic Management17案例：案例：APPLEv 不管是我们的IT外设产品，还是我们的数码产品，每个产品都有他与其同类产品不同的特别个性，我们的晶悦多媒体键盘就内置音响和麦克风，让你突破限制，自由自在；我们晶透键盘全部采用X架构悬吊技术，晶莹剔透；我们的晶彩和精亮键盘特有的夜光设计个静音设计，让你轻松自然，随心所欲；我们的手表式MP3就专门针对大都市的一些高级白领，采用西铁成的进口机芯，内嵌蓝宝石玻璃镜片，我们的耳机就专门走高端路线 。v 我们在营销工作全过程中，充分发挥和寻找产品的卖点，市场推广、品牌宣传、售后服务等方面与竞争对手的差异，敏锐地把握市场机遇，挖掘别人忽略的潜在

11、市场空间，最终出奇制胜。v 在产品线管理中，为了争夺竞争优势，有些产品是用来打价格战的，有些产品是用来获取利润的，要明确每个产品在产品线中的定位；打价格战要注意时机、节奏、范围，如：周末是销售旺季，降低价格可以见销量，而在平时，降低价格销量也不会有帮助；注意价格弹性，有旺盛需求的产品调低价格才会提升销量，没有需求的产品，动了价格还是不会影响销量。 Strategic ManagementStrategic Management苹果公司苹果公司 1997年初，苹果计算机的占有率仅剩。 1998年，。尚未正式推出之前便接到万份订单，沉寂了多年的“苹果”重放异彩。而这款计算机上市仅六个星期，就销售了

12、万台。 2001年10月23日 iPod发布，到了2004年10月，iPod统治了美国的数码音乐播放器的销售，拥有超过92%的硬盘播放器和超过65%的所有类型播放器的市场。 Strategic ManagementStrategic ManagementIPHONEIPHONE 2007年6月29日18:00iPhone手机正式发售。在6天之内就实现了6个月的目标，销售100万部。 iPhone可以看作是手机、iPod媒体播放器和无线上网设备的结合体，依据产品配置的不同，4GB和8GB版本的零售价格分别为499美元和599美元。iPhone将由AT&T的无线部门(即Cingular无线

13、)独家经销。 iPhone在苹果粉丝引发的狂热可谓前所未有，一些人早在本周一就开始在苹果专卖店前排队苦候。在美国各地的苹果专卖店和AT&T营业厅，不论刮风下雨，都有苹果粉丝们的身影。连苹果联合创始人史蒂夫沃兹尼亚克(Steve Wozniak)和费城市长约翰斯瑞特(John Street) 也加入了排队大军。Strategic ManagementStrategic ManagementiCar iCar 它不只是一辆私家车，还是一个四轮承载的办公室和娱乐中心，工作与私生活之间的界限将进一步模糊，你可以随心所欲地掌控劳逸结合的程度。iCar计划的出炉将使“移动办公”这一概念进一步升级，

14、使“移动办公室”成为可能。 Strategic ManagementStrategic Management21差异化的类型差异化的类型（1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 （4）形象差异化战略Strategic ManagementStrategic Management22产品差异化战略的风险：产品差异化战略的风险：(1)(1)差异

15、化是否能被顾客接受，顾客认可溢价吗。差异化是否能被顾客接受，顾客认可溢价吗。 (2)(2)顾客对差异化的需求下降。顾客对差异化的需求下降。 (3)(3)竞争对手模仿会缩小差异化。竞争对手模仿会缩小差异化。 Strategic ManagementStrategic Management23差异化战略的适用条件差异化战略的适用条件(1)(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。些差异化是被某些用户视为有价值的。 (2)(2)消费者对产品的需求是不同的。消费者对产品的需求是不同的。 (3)(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。

16、奉行差异化战略的竞争对手不多。 Strategic ManagementStrategic Management24三、目标集聚三、目标集聚主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略可以有许多形式。或某一个地区市场。目标集聚战略可以有许多形式。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率，更好的效果为某一个狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是公司或者通过较好满足特定对象的需要实现标新立异，或者在为这一对象服务过程时实现低成本，或二者兼得。 Strategic ManagementStrategic

17、 Management25Strategic ManagementStrategic Management26西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。Strategic ManagementStrategic Man

18、agement扩展阅读：扩展阅读：隐形冠军隐形冠军vBaader占据了世界鱼类产品加工机械90的市场v Brita占有世界节水过滤器85的市场。v德生专注收音机v中集集团是全球集装箱冠军27Strategic ManagementStrategic Management隐形冠军隐形冠军v 万向集团早专注于进口汽车维修用万向节，于1983年成为中国第一至今，已有近30年的历史。v 好孩子集团1989年以童车为专注，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。 v 聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品

19、牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。 28Strategic ManagementStrategic Management隐形冠军的八大特点隐形冠军的八大特点v燃烧的雄心v高度专注v攥紧客户关系v成为卓越者的伙伴v创新！创新！创新！v跻身顶级竞技场v保护你的独一无二v强大的企业文化29Strategic ManagementStrategic Management30、集中战略的优点、集中战略的优点 经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战 略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场

20、，获取竞争优势 ；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。 Strategic ManagementStrategic Management31集中战略的风险集中战略的风险(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威 胁。(3)由于环境的变化，技术的突破和创新等原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。 Strategic Manageme

21、ntStrategic Management案例分析案例分析v 思考一：江华的差别化竞争利用了合作方的力量。开展业务合作，形成产业价值链间的合力，是促进差别化实现的高效途径。但需要明确商务关系和控制系统。您对此有何建议？v 思考二：调整企业在产业价值链上的位置及与价值链的关系，是将核心专长运用于形成差别化特征，形成协同优势。您认为可以通过哪些途径实现差别化战略的更高价值？ v 思考三：企业差别化经营是立体动态概念，虽有规律但形式千差万别。要使企业的差别化能持续，需要用创新来适应客户的新需要，应对对手的跟进。您建议江华可以从哪些方面考虑战略创新？v 思考四：从江华的经历可以看出，企业经营应该是一

22、个不断实施差别化战略的过程，产品变革是差别化经营的传统路径。但是，也有更多的企业采取了产品变革的争战略，却以失败而告终。要取得产品变革的成功，企业应该注意哪些方面？32Strategic ManagementStrategic Management第二节领先者竞争战略第二节领先者竞争战略市场领先者是在行业中处于领先地位的企业，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击” 。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。8-33Strategic ManagementStrategic Management市场领先者的竞争战略

23、市场领先者的竞争战略8-34市场领先者市场领先者的竞争战略的竞争战略扩大市场需扩大市场需求总量求总量寻找新用户寻找新用户发展新用途发展新用途扩大使用量扩大使用量保持现有市保持现有市场份额场份额防御战略防御战略提高市场占提高市场占有率有率Strategic ManagementStrategic Management一、扩大市场需求总量一、扩大市场需求总量8-35扩大市场需求总量扩大市场需求总量寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量Strategic ManagementStrategic Management二、保护市场占有率二、保护市场占有率 防御战略旨在影响挑战者对进入或改变

24、地位的预期防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期报酬的计算，使他认为这类行动没有吸引力或使其选择报酬的计算，使他认为这类行动没有吸引力或使其选择威胁更小的战略。威胁更小的战略。防御战略防御战略减少进减少进攻的诱攻的诱因因提高结提高结构性障构性障碍碍增加预增加预期报复期报复Strategic ManagementStrategic Management、提高结构性障碍、提高结构性障碍）填补产品或定位的空缺；）填补产品或定位的空缺；）封锁销售渠道入口；）封锁销售渠道入口；）提高顾客的转换成本；）提高顾客的转换成本；）提高进行试验的成本；）提高进行试验的成本；）防御性的增加规模经济；）防御性的

25、增加规模经济；）防御性的增加资本需求；）防御性的增加资本需求；）排除可选择技术；）排除可选择技术；）投资于保护专有技术诀窍；）投资于保护专有技术诀窍；）束紧供应商；）束紧供应商；1010）提高竞争者的投入成本；）提高竞争者的投入成本；1111）防御性的追求相互关系；）防御性的追求相互关系；1212）鼓励提高障碍的政府政策；）鼓励提高障碍的政府政策；1313）结盟以提高障碍或接受挑战者加盟；）结盟以提高障碍或接受挑战者加盟；Strategic ManagementStrategic Management、增加预期报复、增加预期报复 ）显示防御的决心；）显示防御的决心；）显示初始障碍；）显示初始障

26、碍；）建立封锁地位；）建立封锁地位；）竞争承诺；）竞争承诺；）提高退出或失去份额的代价；）提高退出或失去份额的代价；）积累报复资源；）积累报复资源；）鼓励好的竞争者；）鼓励好的竞争者；）树立榜样；）树立榜样；）建立防御联盟；）建立防御联盟；Strategic ManagementStrategic Management、减少进攻的诱因、减少进攻的诱因）降低利润目标；）降低利润目标；）控制竞争者的假设）控制竞争者的假设 公开真实的内部增长预测；公开真实的内部增长预测；在公开论坛上讨论对产业事件的真实理解；在公开论坛上讨论对产业事件的真实理解；资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设；资助独立

27、研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设；Strategic ManagementStrategic Management三、扩大市场份额三、扩大市场份额8-40产品创新质量领先多品牌大量广告强力促销Strategic ManagementStrategic Management案例分析案例分析1、在中国市场宝洁对欧莱雅的进攻路线是什么，能否成功？2、欧莱雅应如何防御？3、多元化与专业化，哪一种是未来的发展趋势？41Strategic ManagementStrategic Management第三节挑战者的竞争战略第三节挑战者的竞争战略市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之市场挑战者是市场占有率

28、位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。性的竞争者。Strategic ManagementStrategic Management节前案例一节前案例一 至2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家,年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,占据了总额1500亿元人民币快餐业市场中的170亿元 1994年 中式快餐店“红高粱”一炮打响，国内800余家，国外70余家媒体相继转载报道，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。 “2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%

29、在国外”。2002年， “红高粱”品牌轰然坍塌。乔赢因非法吸收公众存款，造成2000余万元损失入狱。“华荣鸡”、 “马兰拉面”、“永和大王”。 Strategic ManagementStrategic Management节前案例二节前案例二 到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不会犯错误”的行业老大的心态中。1998、1999、直到2000年，诺基亚在全球的手机市场份额，连续三年处于三巨头中的领先地位， 市场份额为22.5%、26.9%一路攀升。Strategic ManagementStrategic M

30、anagement思考思考1. 为什么中式快餐挑战失败了,诺基亚挑战成功了？2. 总结一下,成功进攻领导者需要什么条件？3. 有哪些进攻领导者的路线？Strategic ManagementStrategic Management一、进攻领导者的条件一、进攻领导者的条件进攻可持久的竞争优势其它活动相近领导者报复的障碍Strategic ManagementStrategic Management、可持久的竞争优势、可持久的竞争优势从2000年美的进入微波炉至2004年，该业务一直亏损，虽然美的在市场上投入了巨大的精力，但依然没有看到任何可以回天的迹象，2005年5月11日美的电器董事局主席：“

31、2004年美的微波炉亏损3000万元”！Strategic ManagementStrategic Management、其它活动相近；、其它活动相近；全部或部分抵消领导者固有的优势；领先者挑战者成本接近能创造合适的价值差异化优势成本优势Strategic ManagementStrategic Management、领导者报复的障碍。、领导者报复的障碍。立帮漆品种齐全，共有100多个品种。印度一家油漆企业通过市场调查发现，立帮漆只有五种漆最畅销，占其销售量的80%以上。该企业只推出五种油漆，质量不比立帮漆逊色，价格仅有其三分之二，其广告语为：“同样的性能，三分之二的价格”。立帮漆怎么办？反击

32、？把对应的五种漆价格全面下调？但对利润影响太大。这家企业进攻的产品仅仅只有五种，只能是很局部的进攻，所以没有反击。另外，该企业只有五种油漆，每个经销商只需很少的资金就能代理全部产品，由此，这家印度企业活得有滋有味。 Strategic ManagementStrategic Management二、进攻领导者的线路二、进攻领导者的线路找到一种战略削弱领先者的天然优势，认清或创造领先者报复的壁垒。、重新组合：、重新组合： 革新价值链的方式或整个价值链的结构。、重新确定：、重新确定： 重新确定相对对手的竞争范围。、纯投入：、纯投入： 通过更优势的资源和更强烈的愿望来获得市场地位。、联盟、联盟Str

33、ategic ManagementStrategic Management、重新组合、重新组合重新组合营销变营销变化化产品变产品变化化后勤和后勤和服务变服务变化化Strategic ManagementStrategic Management（）产品变化（）产品变化1999年，佳能以低于施乐15的价格向欧美市场大举进攻，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去1/3的市场。施乐忽视了办公设备数字化 。优越的产品性能或特征；优越的产品性能或特征；低成本的产品设计；低成本的产品设计； Strategic ManagementStrategic Management（）后

34、勤和服务变化（）后勤和服务变化沃尔玛沃尔玛19931993年销售年销售额高达额高达6736734 4亿美元，亿美元，比上一年增长比上一年增长118118多亿美多亿美元，超过了元，超过了19921992年排名年排名第一位的西尔斯百货公第一位的西尔斯百货公司。司。 Strategic ManagementStrategic Management（）营销变化（）营销变化药品广告，哈药六厂；七喜“非可乐”定位；Strategic ManagementStrategic Management渠道的变革渠道的变革 第一次是1994年至1997年，联想执行传统分销模式，联想与渠道商是简单的供销模式，几乎没有

35、信息共享； 第二次则是1998年至2004年的紧密分销，联想提出了大联想的概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道。 第三次以集成分销来抵御戴尔、惠普在中国市场发起的挑战 . 。“我们通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商三种方式服务中小客户；通过客户经理+服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。” Strategic ManagementStrategic Management、重新确定、重新确定目标集聚一体化和分散化重新确定地域横向战略重新确定Strategic ManagementStrategic Management、纯投资、纯投资 纯投资包括获

36、取市场份额、总销售量和商标纯投资包括获取市场份额、总销售量和商标知名度的投资，这是通过低价格、加强广告等方知名度的投资，这是通过低价格、加强广告等方式来进行的。借助充分投资，挑战者寻求获得足式来进行的。借助充分投资，挑战者寻求获得足够的市场份额、销售量和声誉以便在相对成本地够的市场份额、销售量和声誉以便在相对成本地位和差别化方面领先。位和差别化方面领先。 Strategic ManagementStrategic Management柯达的中国进攻柯达的中国进攻2090年代中期以前，富士胶卷在中国的市场占有率曾高达70%.1998年，中国感光业负债和亏损累计近百亿元、一触即溃.中国政府要全行业

37、合资;98协议:中国在三年内，不接受柯达之外的任何影像企业的合资项目，而柯达却可以对乐凯之外的全行业进行整合。柯达投入10亿美元（后来追加到12亿美元），一口气吃下6个厂，跨越6省10市、3个行业，跨越中央与地方政府，“”宣告诞生。 2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场则沦为二线品牌，无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼卡、德国爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。 Strategic ManagementStrategic Management纯投入成功的条件纯投入成功的条件: :挑战者拥有优越的财务资源领导者不愿对产业投资纯投资成功

38、Strategic ManagementStrategic Management、进攻领导者的联盟、进攻领导者的联盟 为了进攻领导者为了进攻领导者, ,有时需要形成联盟以获得必需的资金有时需要形成联盟以获得必需的资金、技术、渠道或其他力量。、技术、渠道或其他力量。联盟是实现重新组合、重确定和纯投资的手段。联盟是实现重新组合、重确定和纯投资的手段。（1 1）收购。）收购。（2 2）联合。）联合。Strategic ManagementStrategic Management（）收购（）收购华润啤酒的胃口不可谓不大，竟连吞36家啤酒厂； Strategic ManagementStrategic

39、Management（）联合（）联合中、日、韩三国签约合中、日、韩三国签约合作开发作开发LinuxLinux终于有了重大突终于有了重大突破，有关负责人透露，命名破，有关负责人透露，命名为为Asianux1.0Asianux1.0的第一个版本的第一个版本已经推出，而它距离联合开已经推出，而它距离联合开发协议签署的时间只有四个发协议签署的时间只有四个月。月。 空客公司创建于空客公司创建于19701970年年1212月，是一家集法国、德国、月，是一家集法国、德国、以及后来加盟的西班牙与英以及后来加盟的西班牙与英国公司为一体的欧洲集团。国公司为一体的欧洲集团。其创建的初衷，是欧洲人想其创建的初衷，是欧

40、洲人想打破美国人垄断世界航空市打破美国人垄断世界航空市场的格局。场的格局。 Strategic ManagementStrategic Management三、阻止领先者报复的因素三、阻止领先者报复的因素、混和动机；、领先者的高反应成本；、不同的财物优先目标；、业务组合限制；、规章制度的压力；、盲点；、错误定价；、竞争中的绅士风度。 Strategic ManagementStrategic Management案例分析案例分析淘宝对易趣1. C2C市场成功的关键因素及行业壁垒分别是什么2. 易趣的关键劣势是什么？3. 淘宝进攻的路线是什么，效果如何4. 百度已经进军C2C市场，百度的关键优势

41、是什么，淘宝如何应对？64Strategic ManagementStrategic Management第四节蓝海战略第四节蓝海战略u“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。u蓝海战略的基本理念：超越产业竞争开创全新市场65Strategic ManagementStrategic Management何为蓝海战略何为蓝海战略u应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；u 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；u 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。u 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；u 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；u 就

42、是要同时追求“差异化”和“成本领先”。66Strategic ManagementStrategic Management一、理想的补缺基点应有什么特点一、理想的补缺基点应有什么特点? ? 有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利； 有成长潜力；有成长潜力； 为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的； 企业具有此方面的特长，或者可很好地掌握补缺基点企业具有此方面的特长，或者可很好地掌握补缺基点 所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务； 企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企

43、业攻击；企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业攻击；Strategic ManagementStrategic Management二、寻找利基二、寻找利基 为一个专属的客户群提供商品和服务 持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。 市场突围中成功选择差异化实现路径。Strategic ManagementStrategic Management、找到专属客户群、找到专属客户群找到专属客户群，发现利基市场的三种思路： （）见缝插针（）见缝插针“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，（）无中生有（）无中生有创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。（）取而代之（）取而代之在市场占有者

44、身上找到被他们忽视的客户群，取而代之 Strategic ManagementStrategic Management（）见缝插针（）见缝插针春秋航空是中国第一家真正意义上的低成本航空公司，奉行“省之于旅客，让利于旅客”的经营理念，向旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的空中旅行服务。推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等特价机票，让利于消费者。提供的低票价目标是让“旅游客和对票价比较敏感的商务旅客”有机会感受“安全、低价、准点、便捷和温馨”的服务，春秋航空奉行“低成本、高质量服务”的观念。Strategic ManagementStrategic Management（

45、）无中生有（）无中生有“亲子教育”是二十世纪末期开始在美国、日本和我国台湾等地兴起的一种新型教育模式。通过对父母的培训和提升而达到的对亲子关系的调适，从而更好地促进儿童身心健康、和谐地发展的一种培训方式。1998年红黄蓝创建了中国第一家0-6岁亲子园“红黄蓝亲子园”，迄今，红黄蓝在全国已经累积培养了一百多万名儿童，开设了近200家亲子园和幼儿园，红黄蓝的早教从业者也已近4000人，为社会和家庭早期教育的普及和发展做出了自己的贡献。 71Strategic ManagementStrategic Management（）取而代之（）取而代之 迈克尔波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之 。Strategic ManagementStrategic Management取而代之案例取而代之案例深圳维新制漆公司在被国外品牌垄断的帷幕中撕开了一个逐步扩大的缺口，维新的高档汽车漆在中国市场占