项目管理师国家职业资格培训课件

1、项目管理师国家职业资格培训课件 国家职业资格培训课件国家职业资格培训课件 项目管理师培训项目管理师培训-苏州冲刺班课程学习目标通过本课程的学习，您将了解并掌握：v项目管理的基础知识v项目管理的9大知识体系：包括：v项目管理过程的，包括：v项目管理师考试的应对方法和模拟练习理论知识理论知识项目管理员项目管理员助力项目管理师助力项目管理师项目管理师项目管理师高级项目管理师高级项目管理师基本要求（13分）职业道道8888相关知识项目启动（5分）基础知识1810501、需求分析02262、可行性研究02353、项目定义0003项目计划（项目计划（29分）分）1、范围计划23432、进度计划23433、

2、费用计划22334、质量计划23335、人力资源管理计划03336、沟通计划02337、风险计划02338、采购计划23339、综合计划2233项目执行（13分）1、计划执行86522、质量保证86023、团队建设64434、沟通86025、采购6442项目控制（项目控制（30分）分）1、变更控制76542、范围控制00343、进度控件64544、费用控制55645、质量控制54446、沟通控制33347、风险控制0245项目收尾（10分）1、合同收尾003552、管理收尾0256合计100100100100操作技能操作技能项目管理员项目管理员助力项目管理师助力项目管理师项目管理师项目管理师高

3、级项目管理师高级项目管理师相关知识项目启动（6分）1、需求分析02332、可行性研究02343、项目定义0002项目计划（项目计划（39分）分）1、范围计划44452、进度计划45553、费用计划34554、质量计划45555、人力资源管理计划03426、沟通计划03427、风险计划03438、采购计划54439、综合计划4444项目执行（21分）1、计划执行127622、质量保证105433、团队建设96644、沟通95045、采购9553项目控制（项目控制（28分）分）1、变更控制00452、范围控制66353、进度控件77534、费用控制66555、质量控制47336、沟通控制42447

4、、风险控制0446项目收尾（6分）1、合同收尾002362、管理收尾0234合计100100100100课程大纲课程大纲v项目启动项目启动v项目计划项目计划v项目执行项目执行v项目控制项目控制v项目收尾项目收尾课程大纲课程大纲项目管理基本概念（第项目管理基本概念（第2章）章）1、什么是项目？2、项目有什么特点？3、什么是项目管理？4、项目管理的主要内容？5、项目管理的意义？6、项目阶段与项目生命周期的关系？7、什么是项目管理过程？8、项目管理的发展的每个阶段的特点？9、项目管理的资质认证？项目的定义项目的定义 (P4)项目定义项目定义：有一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该

5、过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源时间、费用和资源的约束条件。项目的三重限制项目的三重限制质量&数量限制 资源限制时间限制 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量， 少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能 大的收益。项目的特点项目的特点 v一次性v独特性v目标的特定性v制约性，包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划v不确定性，随时都具有的风险性v项目组织的临时性和开放性v成果的不可挽回性项目管理的定义（项目管理的定义（P6)v项目管理：以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现 项目目标的过程。项目管理

6、的主要内容（九大知识领域）项目管理的主要内容（九大知识领域）1.1.项目项目管理管理项目计划制订项目计划实施整体变更管理2. 2. 项目项目管理管理立项项目范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制3. 3. 项目项目管理管理项目工作单元定义项目工作单元排序历时估算进度计划编制进度计划控制4. 4. 项目项目管理管理资源计划编制成本估算制定预算成本控制5.5.项目项目管理管理质量计划编制质量保证质量控制6. 6. 项目项目管理管理项目组织计划编制获取项目组成员建立项目组7. 7. 项目项目管理管理沟通计划编制发送项目信息执行情况报告项目总结8. 8. 项目项目管理管理风险识别风险量化风险应对措施

7、设计风险应对措施控制9. 9. 项目项目管理管理采购计划编制议标计划编制议标合同商选择合同管理合同终结项目管理的意义项目管理的意义(P6）v项目管理是促使项目成功的有效的管理模式v项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容v项目管理促进创新项目管理过程、生命同期（项目管理过程、生命同期（P7)v项目管理五大过程项目管理五大过程v启动v计划v执行v控制v结束v项目生命周期项目生命周期v启动阶段v规划阶段v实施阶段1.收尾阶段项目各阶段实施步骤项目各阶段实施步骤(P8)启动阶段 规划阶段实施阶段 项目收尾1、项目发起2、项目核准3、项目启动4、项目立项5、明确项目要求1、项目规划原则(目的性、系统性、

8、动态性、相关性）2、规划内容（确定目标、范围规划、项目分解、进度、费用、质量、组织、风险规划等）1、实施准备2、计划执行3、项目跟踪4、项目控制1、验收、移交2、合同收尾3、管理收尾项目管理的发展历程（项目管理的发展历程（P11)v20世纪30年代至50年代：运用横道图(又称甘特图)和 里程碑系统，典型应用：美国研制原子弹的曼哈顿计划v20世纪50年代至70年代：关键线路法(CPM)和计划评 审技术(PERT)，现代项目管理出现的象征60年代典型应用：美国阿波罗登月计划v20世纪70年代至80年代：项目管理范围的扩大，以 及与其他学科交叉渗透和互相促进,计算机技术、价 值工程和行为科学理论在项

9、目管理中得到应用v20世纪80年代后：让客户满意以成为项目管理的中 心目标项目管理开始普遍在各行业得到应用项目管理的资格认证项目管理的资格认证(P12)v美国项目管理协会的PMP，资格考试v国际项目管理协会的IPMP（A/B/C/D级），能力证明v中国劳动和社会保障部的CPMP（一级四级），资格考试课程大纲课程大纲项目管理的环境知识（第3章）1、项目管理的环境知识项目利益相关者？2、项目组织？3、项目经理的作用？4、项目团队组建？项目利益相关者项目利益相关者(P14)v项目经理v项目团队v客户v投资者v供应商v承包商v分包商v其他利益相关者项目组织结构型式（项目组织结构型式（P16)v项目组织

10、项目组织职能式职能式：适合小型项目v项目组织项目组织项目式项目式：适合大型、复杂项目v项目组织项目组织矩阵式矩阵式：强矩式、弱矩阵式、平衡式 强矩式：适合大型、复杂项目或同时承担多个项目管理v项目组织项目组织事业部式事业部式：适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目项目组织机构形式对项目的影响项目组织机构形式对项目的影响 （P19，表3-1) 组织类组织类型型项目特点项目特点职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目型组织项目型组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到全权项目全职人员数量几乎没有025%15%60%

11、50%95%85%100%项目经理工作时间部分时间部分时间全时全时全时项目经理的头衔名称PM协调员项目主管 PM协调员项目主管项目经理项目主任项目经理项目总监项目经理项目总监职能人员投入时间少量部分时间全时全时项目经理的作用（项目经理的作用（P19）v领导作用领导作用v沟通作用沟通作用v组织作用组织作用v计划作用计划作用v控制作用控制作用v协调作用协调作用项目团队组建原则项目团队组建原则 （P20）v目的性v管理跨度v精干高效原则v弹性原则课程大纲v项目管理知识体系（第4章）项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目风险管理项目沟通管理项目采购与合同管理1.项目综合管

12、理项目范围管理项目范围管理 (P22)v定义定义 项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作范围进行的管理与控制。v过程与内容：过程与内容：启动授权开始项目或项目的某一阶段。范围计划编制编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。范围界定依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。范围核实对项目范围进行正式的认可。1.范围变更控制控制项目范围的变更。项目时间管理项目时间管理 (P23) v定义定义 项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需要的各个过程活动进行管理。v过程与内容：过程与内容：工作界定为完成各种项目的可交付成果

13、确定必须进行的各项具体活动。工作排序识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作的先后顺序的安排。工作持续时间的估算对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。编制进度计划根据项目工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。进度计划控制对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。项目时间管理项目时间管理(P23) v网络计划技术：网络计划技术：关键线路法CPM 计划评审技术PERT 图形评审技术GERT 风险评审技术VERT 进度计划表示方法：进度计划表示方法：横道图/甘特图里程碑图网络图时标网络图持续时间的压缩持续时间的压缩资源平衡资源平衡项目费用管理（

14、P24）v过程和步骤：过程和步骤：编制资源计划通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。费用估算编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。费用预算将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。费用控制努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。技术与方法：技术与方法：费用分解结构曲线挣值分析法项目质量管理项目质量管理（P25）v过程和步骤：过程和步骤：编制质量计划质量保证质量控制v技术与方法：技术与方法：全面质量管理ISO9000标准流程图抽样检查排列图（帕累特图）1.控制图项目人力资源管理 （P26）v过程和步骤：过程和步骤： 项目人力资源管理包括两个方面，一方面是对项

15、目组织人力资源的管理，如对人力资源的配置；另一方面是对项目组织人力资源的方面管理。编制项目组织规划人员甄选与配备团队建设项目沟通管理项目沟通管理（P26）v过程和步骤：编制沟通计划沟通方法与技巧绩效报告项目采购管理项目采购管理（P26）v过程和步骤：过程和步骤：编制采购计划询价供方选择合同管理项目风险管理项目风险管理（P27）v过程和步骤：风险识别风险评估风险应对计划风险控制项目综合管理(集成管理） （P28）v过程和步骤：过程和步骤：项目综合计划编制项目综合管理的应用项目工期与费用的管理项目工期与质量的管理项目费用与质量的管理项目工期、费用、质量与资源（四项要素）的综合管理项目过程组、项目活

16、动和项目知识领域之间的关系知识领域知识领域项目过程组项目过程组启动过程启动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程整体管理整体管理计划制定计划执行整体变更控制范围管理范围管理启动范围制定范围审核、变更控制时间管理时间管理活动定义、活动排序、活动历时估计、速度计划制定进度控制成本管理成本管理资源计划、成本估算、预算成本控制质量管理质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源人力资源组织计划、人员配备组建团队沟通管理沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理风险管理风险管理计划、风险识别、定性、定量风险分析、风险应对 措施开发风险应对控制采购管理采购管理采购计划、采购

17、询价计划询价、供方选择、合同管理合同收尾课程大纲课程大纲v项目管理基础知识项目管理基础知识vv项目计划项目计划v项目执行项目执行v项目控制项目控制v项目收尾项目收尾课程大纲：项目启动课程大纲：项目启动（第9章，第14章）v项目需求分析项目需求分析需求分析的过程项目需求的调查办法项目需求的基本原则项目需求分析的依据及内容（P184）项目构思1. 需求分析的过程需求分析的过程 (P88)v过程过程需求产生需求分析编写需求建议书项目工作陈述（要求承约商做的主要工作任务与工作范围）期望的项目目标（也称项目交付物deliverables)对项目目标的规定（具体要求)客户供应条款付款方式项目的进度计划对交

18、付物的评价标准对承约商项目申请书的要求等。2. 项目需求的调查办法项目需求的调查办法(P89)v方法：方法：v观察法观察法v询问法（面询法、询问法（面询法、 调查、邮寄调查、问卷调查）调查、邮寄调查、问卷调查）v实验法实验法v抽样调查法抽样调查法3. 项目需求分析的基本原则项目需求分析的基本原则(P88)v原则：原则：明确阐明需求避免发生误解了解需求的变化使用分析工具建立监督变更机制4. 项目需求分析的依据及内容项目需求分析的依据及内容（P184）v依据：依据：国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测地区的社会经济发展状况及预测地区的人口状况国家和地区的有关法律、法规和社会习俗v主要内容：主要

19、内容：国家和地区需求分析社会需求分析消费群体需求分析项目业主的需求分析项目实施中的需求分析5. 项目构思项目构思(P92、184)v定义：定义： 项目构思又称项目创意，是指承约商为了满足客 户需求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的 预定目标所作的设想。v任务：任务：提出项目目标识别有关的制约、限制条件提出实施项目的各种设想需求满足客户需求的项目最佳方案 过程过程准备阶段酝酿阶段调整阶段5. 项目构思项目构思（P184）v方法：方法：项目混合法比较分析法头脑风暴法创新法 （信息整合法、聚集式创新、发散式创新、逆向式创新、集体式创新）课程大纲：项目启动课程大纲：项目启动（第9章，第14章）

20、v项目可行性研究项目可行性研究项目信息的收集方法与途径(P92)可行性研究的主要内容项目评估投资分析原理(P187)项目可行性研究的方法与步骤（P195）项目的经济评价（P199）项目的国民经济评价1. 项目信息的收集方法与途径项目信息的收集方法与途径(P92)v方法：方法：现场调查法 （观察法、询问法、实验法）现有信息收集法v途径：途径：自然收集相关市场衍生意外收获2.可行性研究的主要内容可行性研究的主要内容(P93)v阶段：阶段：机会研究 （数据误差30%，费用占投资总额0.2%-1%）初步可行性研究(项目建议书) （数据误差20%，费用占投资总额0.25%-1.25%）详细可行性研究（报

21、告内容P97） （数据误差10%，大型项目费用占投资总额0.2%-1%，小型项目费用占投资总额1%-3% ）3. 项目评估项目评估(P97)v项目评估含义：项目评估含义：项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项 目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和 社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。v项目评估与可行性研究的区别项目评估与可行性研究的区别概念与作用不同执行单位不同研究角度和侧重点不同报告撰写内容、格式和成果形式不同在项目管理工作中

22、所处阶段和地位不同v项目评估与可行性研究的联系项目评估与可行性研究的联系可行性研究是项目评估的对象和基础项目评估是使可行性研究的结果得以实现的前提项目评估是可行性研究的延伸和再评价3. 项目评估项目评估(P99)v程序程序成立评估小组制定评估计划调查核实资料分析评估项目编写评估报告报送评估报告并归档v内容内容项目建设必要性评估项目建设条件评估项目技术评估财务效率评估经济效益评估社会效益评估4. 投资分析原理投资分析原理（P187）v时间价值原理时间价值原理资金时间价值的含义：资金的时间价值通常用利息和利率来表示。利息（单利F=P（1+ni）和复利F=P（1+i）n和利率（名义利率r和实际利率i

23、=（1+r/n) n-1)现金流量：同一时点上的现金流入量和现金流出量的代数和称为净现金流量。等值：是指在考虑时间因素的情况下不同时间点发生的绝对值不等的资金可能具有 相等的价值。 在项目评价中，为了考察投资项目的经济效果，必须对项目寿命周期 内不同时间发生的全部费用和全部效益进行计算和分析，这就需要依据资金等值的 理论吧他们折算到同一时点上进行分析。资金时间价值的计算方法（P189）一次支付终值公式(已知现值P，求终值F) F=P（1+i）n ，例如设备投资贷款一次支付现值公式(己知F，求P) P=F/ （1+i）n等额支付终值公式F=A* （1+i）n-1/i, 例如教育储备金定投等额分付

24、偿债基金公式A=F*i/ （1+i）n-1等额分付现值公式P=A*（1+i）n-1 / （1+i）n*i1.等额分付资金回收公式A=P* （1+i）n*i/ （1+i）n-1 ,例如住房贷款每月还款额4. 投资分析原理投资分析原理v价值分析原理（价值分析原理（P216） 价值=功能/成本（性价比） V=F/C 5种途径： /; /; /; /; /.4. 投资分析原理投资分析原理v成本效益分析原理（成本效益分析原理（P191）含义：也称费用效益分析、获利性分析。是一种国内外通用的技术经济分析方法。主要分为“收入成本分析法”，和“成本效用分析法”。原则最有效原则：当费用不变时，效益最大者为优。最

25、经济原则：效益不变时，费用最低折为优。费用效益比原则：费用与效益都不固定时，取效益与费用之比最大者为优。即 单位费用取得的效益最大者为优。4. 投资分析原理投资分析原理v成本效益分析原理成本效益分析原理(P191)3.成本效益分析指标 1静态分析指标计算（P191）a. 净效益指标：净效益=效益-费用=B-（C+I）0b. 效益费用比指标：效益费用比=效益/费用=B/(C+I) 1c. 投资收益率(静效益投资比）指标：投资收益率（A）=净效益/投资总额 =(B-C)/Id. 增量效益与增量费用比指标：增量效益费用比=增量效益/增量费用=B/ (C+I) 0 2动态分析指标计算（P192，与静态

26、分析指标区别是考虑了资金地点时间价值， 计算不作要求）a. 最小费用指标b. 最大效益指标c. 效益费用比指标d. 静效益投资比指标e. 增量效益与增量费用比指标4. 投资分析原理投资分析原理（P193）v方案比较法可比原理方案比较法可比原理满足需要可比消耗费用可比价格可比时间可比5. 项目可行性研究的方法与步骤项目可行性研究的方法与步骤v机会研究的方法（要素分层法机会研究的方法（要素分层法P194）列举项目影响因素影响要素分层（SWOT）做出分层矩阵要素评分评分修正决策5. 项目可行性研究的方法与步骤项目可行性研究的方法与步骤v项目方案策划的程序（项目方案策划的程序（P194）项目目标与功能

27、分析总体方案设想总体方案规划方案各部分功能设计对总体方案进行粗略选择确定供可行性研究的项目方案v项目方案策划的方法项目方案策划的方法项目方案策划时可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法进行方案比选时可运用方案比较法5.可行性研究的方法和程序可行性研究的方法和程序（P195）v方法：方法：战略分析调查研究预测技术模型方法智囊技术v程序程序：委托与签订合同组织人员和制定计划调查研究与收集资料方案设计与优选经济分析和评价编写可行性研究报告6.项目的经济评价项目的经济评价（P199）v项目财务评价项目财务评价：项目的财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析、不确定性分析v程序程序：财务评价的准备

28、阶段预测、估算和分析项目的基础数据编制和分析财务报表进行财务评价进行不确定性分析得出财务评价结论6.项目的经济评价项目的经济评价（P199）v项目财务评价数据的估算：项目财务评价数据的估算：项目总投资的估算：项目总投资额=固定资产投资+固定资产投资贷款利息+流动 资金。启动固定资产投资估算的方法包括：a. 单位生产能力估算法：把投资和产能看作线性关系，估算结果精度差。 I2=X2*(I1/X1)b. 生产能力指数法:适用于工艺过程简单，通常用于机会研究或初步可研阶段。 I2=I1*(X2/X1)n , n为生产能力指数，大约在0.6左右c. 比例估算法：I=1/K* QiPi (K-主要设备投

29、资占拟建项目固定资产投资的比 率；Qi第i种设备数量；Pi第i种设备单价）固定资产投资工程费用工程建设其它费用预备费建筑工程费安装工程费设备购置费建设单位管理费土地征用迁移费研究试验费勘察设计费施工机构迁移费基本预备费涨价预备费6.项目的经济评价项目的经济评价（P203常考,技能考试是重点）v1. 项目盈利能力分析计算：项目盈利能力分析计算：净现值（NPV), NPV= （CI-CO)t(1+ic)-t，财务上大于等于0 可以考虑。例子14-5净现值率：是项目某方案的净现值与该方案的总投资现值之比NPVR=NPV/Ip。当评价单个项目时，要求净现值率大于零。多方案比较时，选择净现值率大的方 案

30、。例子14-6内部收益率（IRR）：即指净现值为零时的折现率。如果IRR不小于ic时，在财务上可以接收。例子14-7动态投资回收期：=累计净现值出现正值的年份数-1+（上年累计净现值的绝对值 /当年净现值）。评价准则：当动态投资回收期小于或等于基准动态回收期时， 项目投资可行。例子14-8静态投资回收期：=累计净现金流量出现正值的年份数-1+（上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量）。最常用的评价指标，缺点是没有考虑资金的时间 价值。例子14-9投资利润率与投资利税率（了解概念就可以）资本金利润率（了解概念就可以）6.项目的经济评价项目的经济评价（P207）v2. 项目清偿能力分析计算项目

31、清偿能力分析计算：资产负债率=项目负债总额/资产总额。比率越大，说明企业借债多，资信好，但 对债权人来说，风险率越大。流动比率=流动资产总额/流动负债总额。流动比率越高，偿债能力越强。速动比率=（流动资产-存货）/流动负债。一般要求大于1，低于1，被认为偿债 能力偏低。6.项目的经济评价项目的经济评价（P208常考）v3. 不确定性分析计算：不确定性分析计算：盈亏平衡分析：Q*P=C2*Q+C1, 所以Q=C1/(P-C2), Q销量，P销售单价，C1固定成 本，C2变动成本，例子14-10敏感性分析概率分析7. 项目的国民经济评价项目的国民经济评价（P210）v含义：国民经济评价也称经济评价

32、，从宏观角度出发，考含义：国民经济评价也称经济评价，从宏观角度出发，考察投资项目客观发生的经济效果。适用于：察投资项目客观发生的经济效果。适用于：国计民生影响大的项目公共工程产品和原料价格明显不合理或者与国际价格差额较大的项目大型对外投资项目v意义意义:P210有助于保证项目符合国家、社会的整体利益有助于克服宏观经济增长目标与资源有限性的界限可以促进产业结构优化v评价方法特点（评价方法特点（P211）使用一套独特的价格体系 影响价格采用全国统一使用参数（社会分析率、影子汇率、贸易费用率、影子工程）费用、效益是从宏观的国家角度识别的课程大纲课程大纲v项目管理基础知识项目管理基础知识v项目启动项目

33、启动vv项目执行项目执行v项目控制项目控制v项目收尾项目收尾课程大纲：项目计划课程大纲：项目计划（第6章、第10章、第15章）v项目范围计划v项目进度计划v项目费用计划v项目质量计划v项目人力资源管理计划v项目沟通计划v项目风险管理计划v项目采购计划v项目综合计划项目范围计划项目范围计划v项目范围项目范围: 包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作。两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。(P38)v项目范围的界定项目范围的界定：将主要的项目可交付成果分解为较小的且易于管理的单元，及工作分解结构（WBS）。以此可以建立起组织分解结构OBS和资源分解结构RBS。(P3

34、8)v项目范围的变更主要来源项目范围的变更主要来源(P39)某个外部事件，新的法令法规新的生产技术、手段和方案项目团队变化失误或者遗漏业主新要求v项目范围说明书内容项目范围说明书内容(P214)项目合理性说明项目目标项目可交付成果清单项目产品v项目范围计划的主要方法项目范围计划的主要方法 (P215) 成果分析法成本效益分析法项目范围计划项目范围计划- WBS项目工作分解结构项目工作分解结构(P102)vWBS三个要素：层次机构、编码和报告三个要素：层次机构、编码和报告子项目某项目子项目子项目子项目活动活动活动工作包工作包工作包项目进度计划项目进度计划v网络图（双代号网络，单代号网络）网络图（

35、双代号网络，单代号网络）P40v项目工作间的逻辑关系（项目工作间的逻辑关系（P41、P221、P229）紧前工作、紧后工作、平行工作、先行工作、后续工作、完成到开始FTS、开始 到开始STS、完成到完成FTF、开始到完成STF节点最早时间ET、节点最迟时间LT、工作最早开始时间ES、工作最早完成时间 EF、工作最迟开始时间LS、工作最迟完成时间LF、工作总时差TF、工作自由时 差FFv项目进度计划表现形式项目进度计划表现形式里程碑图P42甘特图（横道图，条形图）P42 时标网络图P43工作清单P106关键线路法P218计划评审技术P218图示评审技术P2181.风险评审技术P219项目费用计划

36、项目费用计划v项目费用管理的四个过程项目费用管理的四个过程P43资源计划费用估算费用预算费用控制v项目资源说明书的主要内容项目资源说明书的主要内容P110资源计划矩阵资源数据表资源横道图资源负荷图资源累积需求曲线v项目资源说明书的编制方法（项目资源说明书的编制方法（P112）专家评判法多方案选择法数学模型法v项目资源说明书的编制原则（项目资源说明书的编制原则（P112）按WBS结构为主，结合项目进度计划编制资源计划内容必须准备详细，数据来源可靠注意资源计划的灵活性v项目资源和费用信息的收集途径（项目资源和费用信息的收集途径（P113）WBS：工作分解结构项目进度计划类似项目信息专家知识资源相关

37、信息1.资源库项目费用计划项目费用计划v项目费用估算的方法（项目费用估算的方法（P235）经验估算法自上而下估算法自下而上估算法类比估算法参数模型估计法计算机软件方法v项目预算的费用分解结构（项目预算的费用分解结构（P236）v项目费用预算的特性（项目费用预算的特性（P237）权威性1.约束性、控制性项目质量计划项目质量计划v质量管理的四项活动（质量管理的四项活动（P46）质量策划质量控制质量保证质量改进vISO9000的的8项质量管理原则（项质量管理原则（P50）以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法1.与供方互利的关系项目质量计划项目质量计划v项目

38、质量管理原则（项目质量管理原则（5条）条）P114满足客户、相关者的需求应规定项目过程，所有者职责权限必须注重过程质量，交付质量、满足项目目标管理者对营造项目质量环境负责管理者对持续改进负责v质量计划的内容（质量计划的内容（P48）合同评审 设计控制采购过程控制不合格控制纠正、预防措施质量记录控制质量审核v项目质量计划编制方法（收益项目质量计划编制方法（收益/成本分析、基准计划、流程图、实验设成本分析、基准计划、流程图、实验设计、质量成本分析）（计、质量成本分析）（P115)v项目质量成本三个阶段项目质量成本三个阶段P238 1、宣传阶段 、2、改进阶段 、3、巩固、维护阶段项目人力资源计划项

39、目人力资源计划v项目人力资源管理与一般人力资源管项目人力资源管理与一般人力资源管 理的不同之处理的不同之处P118强调团队建设具有更大的灵活性v项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要内容P118组织规划人员甄选人力资源开发v项目人力资源管理的计划过程项目人力资源管理的计划过程P119制定组织规划制定人员配备计划制定团队成员开发计划计划的执行和控制v项目人力资源管理的计划编写原则项目人力资源管理的计划编写原则P121灵活性原则整体性原则1.双赢原则项目人力资源计划项目人力资源计划v人员配备计划编写原则（人员配备计划编写原则（P242）目标性原则人尽其才原则专业化原则灵活性原则v制定人员

40、配备计划的方法制定人员配备计划的方法P242责任矩阵1.人力资源需求曲线项目人力资源计划项目人力资源计划v人员招聘的方法人员招聘的方法P245申请表法笔试法面试法试用能力测试法v培训计划步骤培训计划步骤P246评估培训要求确定培训目标选择恰当方法安排时间培训效果评价方式和时间项目沟通计划项目沟通计划v项目沟通计划：就是确定项目利益相关者的信息项目沟通计划：就是确定项目利益相关者的信息 交流和沟通的要求，交流和沟通的要求，即确定何人需要何种信息、何时需即确定何人需要何种信息、何时需 要、应如何将信息传送给信息需要要、应如何将信息传送给信息需要者。者。 P122v项目沟通计划编制的依据项目沟通计划

41、编制的依据P123沟通需求沟通技术约束条件和假设v沟通计划编制方法（例子）沟通计划编制方法（例子）P124v沟通计划编制的过程（沟通计划编制的过程（P248）前期准备工作编制工作结果输出项目风险管理计划项目风险管理计划v风险定义风险定义P125风险是损失或收益发生的不确定性风险是预期结果与实际结果的变动程度Risk=HazardXExposure风险=f（危险，保险）v风险分类按后果分：风险分类按后果分： P125按风险后果分：纯粹性风险，投机风险按风险来源分：自然风险，人为风险按风险形态分：静态风险，动态风险按风险可否管理分：可管理，不可管理按风险影响范围：局部风险，总体风险按风险的承担者分

42、：政府，业主、承包商项目风险管理计划项目风险管理计划v风险的基本性质风险的基本性质P126客观性不确定性不利性可变性相对性风险通利益的对称性v 风险管理计划风险管理计划P126风险识别风险评估风险评价风险控制项目风险管理计划项目风险管理计划v风险的评估风险的评估定性风险评估（P130，表10-13：风险发生概率与影响程度，风险=概率*影响定量风险评估： a. 访谈、b. 盈亏平衡分析c. 敏感性分析d. 决策树P133 常考e. 非肯定型决策分析（P134）相同概率准则，极大极大准则，极小极大准则 ，加权系数准则，机会损失值最小准则项目风险管理计划项目风险管理计划v风险管理计划主要内容（风险管

43、理计划主要内容（P250，表，表15-6）v风险应对措施（风险应对措施（P250，表，表15-6）风险回避风险转移损失控制自留风险项目采购计划项目采购计划v采购管理的原则（采购管理的原则（P52）注意节约，效率，充分体现成本效率原则；质量良好，适合项目要求；货物及时到达，时间与进度相符；公平竟争；v采购管理的意义（采购管理的意义（P52）保证采购经济性；保证采购物品及时到位；保证采购物品质量符合要求保证采购规范化v采购管理程序（采购管理程序（P53，八步），八步） 1、做好准备工作； 2、制定采购计划 3、制定采购工作计划 4、选择采购方式 5、询价 6、选产品供应商 7、合同管理 8、收尾工

44、作项目采购计划项目采购计划v项目采购计划（项目采购计划（P54)v项目采购合同分类（项目采购合同分类（P136）总价单价成本加酬金v采购合同编制的采购合同编制的7个原则（个原则（P137)1、平等 2、自愿 3、诚实守信 4、守法不损公共利益5、公平 6、成本效益 7、适用项目需求v采购合同的主要内容（采购合同的主要内容（P137)合同的彼此一致性；报酬原则合同规率合法的合同目的法律规定的合同类型v自制与外购分析法（自制与外购分析法（P254，转折点分析法例子，常考），转折点分析法例子，常考）编制采购计划的技术和工具自制与外购分析短期租赁与长期租赁（P255，例子：租赁方案选择）项目综合计划项

45、目综合计划v项目管理的重要职责：项目管理的重要职责：编制计划、整合计划、执行计划。在所有项目实施的依据中，项目综合计划是最主要的和第一位的项目实施依据。 P57v编制项目综合计划的目的：编制项目综合计划的目的：为项目提供合理、明确和可执行的项目计划P57v项目综合计划的作用项目综合计划的作用P57指导项目实施度理项目绩效，控制项目基础项目利益相关者间沟通基础统一协调项目工作的指导v项目综合计划的主要内容（项目综合计划的主要内容（P58)项目批准特许情况说明项目简介项目范围的综述项目组织结构说明项目管理与控制项目基准项目风险项目的其它支持文件项目的各单项管理计划项目综合计划项目综合计划v编制综合

46、计划的原则（编制综合计划的原则（P138）合理性 整体性 效益性 一致性 社会性v编制综合计划的方法编制综合计划的方法(P139)v项目计划的综合协调（项目计划的综合协调（QCD的协调）的协调）质量与费用 ； 时间与费用； 时间、质量、费用v项目综合平衡的原则（项目综合平衡的原则（P255)系统性合理性重点性满意性v项目综合平衡的方法（项目综合平衡的方法（P256)时间、质量与费用平衡分析1.综合平衡方法课程大纲课程大纲v项目管理基础知识项目管理基础知识v项目启动项目启动v项目计划项目计划vv项目控制项目控制v项目收尾项目收尾课程大纲课程大纲v项目执行（第项目执行（第7章、章、11章、章、16

47、章）章）项目计划执行项目质量保证项目团队建设项目沟通1.项目采购1.项目计划执行项目计划执行v项目执行过程（P61）依据（输入）1. 项目计划2. 详细依据3. 组织方针4. 预防措施5. 纠正措施工具及技术（检查方法）1. 一般管理技能2. 产品所需的技能和知识3. 工作授权体系4. 执行状况检查例会5. 项目管理信息系统6. 组织程序结果（输出）1. 工作结果2. 变更申请1.项目计划执行项目计划执行v项目执行的步骤（项目执行的步骤（P62）执行项目计划信息发布询价团队建设供应商选择质量保证合同管理1.项目计划执行项目计划执行v项目执行的情况分析项目执行的情况分析(P143)偏差分析：项目

48、计划成果vs.实际成果趋势分析：1.挣值分析EV（项目控制中讲参见）1.项目计划执行项目计划执行v项目管理信息系统项目管理信息系统PMIS的架构（的架构（P271)进度造价质量安全合同财务物资图（文）档1.办公决策2.项目质量保证项目质量保证v定义定义P64 质量保证是质量管理的一部分，分为内部质量保证和外部质量保证。v质量数据的类型（按采集目的分质量数据的类型（按采集目的分P64）：）：1. 分析用数据2. 管理用数据3. 检验用数据v抽样方式抽样方式P641. 简单随机抽样2. 分层随机抽样3. 系统抽样2.项目质量保证项目质量保证v质量成本：分运行质量成本和外部质量保证成本质量成本：分运

49、行质量成本和外部质量保证成本v质量成本（运行质量成本）质量成本（运行质量成本）P1441. 预防成本2. 鉴定成本3. 内部损失成本4. 外部损失成本v外部质量保证成本外部质量保证成本P144v为提供特殊和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用v产品的证实试验和评定费用1. 质量管理体系认证费用2.项目质量保证项目质量保证v全面质量管理（全面质量管理（“三全三全”管理，管理，P146）1. 全过程2. 全员3. 全项目v全面质量管理的基本观念全面质量管理的基本观念P1471. 全面质量的观念2. 为用户服务的观念，“下一道工序就是用户”。3. 预防为主的观念4. 用数据说话的观点v全面质量

50、管理的基本方法全面质量管理的基本方法P147戴明的PDCA循环：计划、实施、检查、处置3. 项目团队建设项目团队建设v团队形成的基本要素（团队形成的基本要素（P65）1. 有共同目标2. 互相信赖、互相影响3. 有团队意识，有归属感4. 责任心v有效团队协作的基本原则（有效团队协作的基本原则（P65）1. 设定共同目标2. 承认相互信赖、相互尊重3. 共同的行为准则4. 团队共享奖励5. 共同塑造团队精神和活力3. 项目团队建设项目团队建设v团队形成的四个过程与领导方式（团队形成的四个过程与领导方式（P66）1. 形成阶段（指导型领导风格）2. 疑问阶段（影响型）3. 规范阶段（参与型）4.

51、执行阶段（授权型）v团队组建的原则（团队组建的原则（P148）1. 建立多元化的项目团队2. 建立项目经理的领导权威3. 树立并保持项目组的团队精神4. 争取职能部门的支持5. 确保团队内信息的畅通3. 项目团队建设项目团队建设v高凝聚力的团队具有以下特征：高凝聚力的团队具有以下特征：P274 成员意见沟通快，信息交流频繁有良好的团队气势，团队成员有强烈的归属感团队成员间相互关心相互尊重团队成员有较强的事业心，责任感团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供良好的条件v高效项目团队的特征：高效项目团队的特征：P67明确目标与共同的价值观清晰的分工精诚的协作融洽的关系与通畅的沟通高昂的士气与高效

52、的生产力个人与团队共同成功3. 项目团队建设项目团队建设v团队建设方法（团队建设方法（P149）1. 合理的人员配置2. 加强沟通3. 集中办公4. 注意心理疲劳5. 项目会议6. 绩效考评7. 解决冲突8. 加强企业文化建设9. 培训3. 项目团队建设项目团队建设v团队建设方法（团队建设方法（P275）1. 角色界定法：贝尔宾证明，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。（P275，表16-1 团队角色）2. 建立统一的价值观3. 任务导向法 4. 人际关系法v项目团队冲突解决方式（项目团队冲突解决方式（P277）1. 协商（最常见）2

53、. 妥协3. 缓和4. 强制5. 退出3. 项目团队建设项目团队建设v 马斯洛的需求层次论（马斯洛的需求层次论（P278）v 赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论-保健因素和激励因素保健因素和激励因素v 期望值理论期望值理论-M=VE（M激发力量，激发力量，V效用，效用，E期望值）期望值）3. 项目团队建设项目团队建设v绩效考核的内容（绩效考核的内容（P279）1. 个人真正的工作2. 作为团队成员的工作3. 团队对整个组织的贡献v项目团队绩效考核方法（项目团队绩效考核方法（P280）1. 业绩考评表2. 目标管理3. 360度评价法v项目团队激励措施（项目团队激励措施（P280）1、成就激励

54、2、能力激励3、环境激励4、物质激励4. 项目沟通项目沟通v沟通过程的一般模式（沟通过程的一般模式（P68，图，图7-3）1. 发送者 2. 传递渠道 3. 接收者v正式沟通渠道的特点（正式沟通渠道的特点（P70)1. 链式 2. 轮式 3. 环式 4. 全通道式 5. Y式v有效的利益相关者管理至少有效的利益相关者管理至少5个重要因素（个重要因素（P150)1、识别利益相关者2、参与层次3、积极调查，确定利益关系，冲突问题4、用一种可以接受的方法解决利害关系冲突5、正式批准4. 项目沟通项目沟通v 沟通方式（沟通方式（P71）1. 正式沟通和非正式沟通2. 上行沟通、下行沟通和平行交叉沟通3

55、. 单向沟通和双向沟通4. 言语沟通和非言语沟通5. 书面沟通与口头沟通v沟通的基本内容（沟通的基本内容（P149）1、事实2、情感3、价值取向4、基本观点4. 项目沟通项目沟通v常用沟通方式的比较（常用沟通方式的比较（P151）v1. 报告（口头报告、书面报告）报告（口头报告、书面报告）v2. 会议（启动会议、情况评审会议、技术评审会议、会议（启动会议、情况评审会议、技术评审会议、问题解决会议）问题解决会议）v3. 电子媒介（电子媒介（ 、网络、网络、 ）v4. 个人交谈与现场管理个人交谈与现场管理v5. 演讲演讲v有效沟通（有效沟通（P156）v1. 沟通中信息发送的方法：口头、书面、体语

56、、电沟通中信息发送的方法：口头、书面、体语、电子煤价子煤价v2. 沟通中信息接收的方法：目光接触、复述、拉近沟通中信息接收的方法：目光接触、复述、拉近距离、提问、多听少说等距离、提问、多听少说等4. 项目采购项目采购v采购需求文件（采购需求文件（PR）的编写要求（）的编写要求（P73）v常用的项目采购方式（常用的项目采购方式（P73）优缺点）优缺点1. 公开竞争性招标（国际和国内）2. 有限竞争性招标（又称邀请招标或者选择招标）3. 询价采购4. 直接签订合同5. 自制或自己提供服务v项目合同的构成要素（五个内容）项目合同的构成要素（五个内容） （P74）1. 合同的彼此一致性2. 报酬原则3

57、. 合同规章4. 合法的合同目的5. 依据法律确定的合同类型4. 项目采购项目采购v招投标的基本特征（招投标的基本特征（P158）1. 平等性2. 竞争性3. 开放性v招投标的基本原则（招投标的基本原则（P158）1. 公开2. 公平3. 公正4. 诚实信用4. 项目采购项目采购v招投标的一般程序（招投标的一般程序（4个阶段）个阶段） （P159）1. 招标准备阶段2. 投标准备阶段3. 评标阶段（评标的主要内容7点，P281）4. 签约阶段v招标工作的具体工作内容：招标工作的具体工作内容： （P159）1、招标工作班组筹建2、编制招标文件、标底3、发布招标公告4、投标者资格预审5、文件答疑6

58、、开标、询标、评标7、决标、授标、答约4. 项目采购项目采购v总包与分包优缺点比较（总包与分包优缺点比较（P281，表，表16-5）v对供应商评估的四个不同层次（对供应商评估的四个不同层次（P282）1. 产品层次2. 流程层次3. 质量保证系统层次4. 公司层次4. 项目采购项目采购v合同管理（合同管理（P282）项目合同类型的选择依据项目合同管理 1. 项目合同的签订（邀约邀请、邀约、还约、承诺） 2. 项目合同的履行 3. 项目合同的变更和解除 4. 项目合同的终止（P287, 6种原因） 5. 解决项目合同纠纷的方式（协商、调解、仲裁、诉讼）v合同解除特征：合同解除特征： （P286）

59、v项目合同的双方当事人必须协调一致 v当事人应负恢复原状义务1.合同解除的法律后果消灭原合同的效力4. 项目采购项目采购v合同变更特征（合同变更特征（P285）v双方当事人必须协调一致v改变合同的类容、标的v合同的变更法律后果是将产生新的债权，债务关系v合同终止原因（合同终止原因（P287）v合同因履行而终止v合同因行政关系而终止v合同因不可抗力面终止v当事人双方混同一人而终止v合同因双方当事人协商同意面终止1.仲裁机构或法院判决终止合同课程大纲课程大纲v项目管理基础知识项目管理基础知识v项目启动项目启动v项目计划项目计划v项目执行项目执行vv项目收尾项目收尾课程大纲课程大纲v项目控制（第项目

60、控制（第8章、章、11章、章、17章）章）1. 项目范围控制2. 项目进度控制3. 项目费用控制4. 项目质量控制5. 项目沟通控制6. 项目风险控制（助理、管理师）1. 项目范围控制项目范围控制v项目范围（项目范围（P76）1. 产品要求2. 产品范围3. 产品说明v范围变更控制的方法（范围变更控制的方法（P77）1. 范围变更控制系统2. 绩效测量3. 补充计划编制v控制过程中建立控制过程中建立4份文档（份文档（P78）1. 范围管理计划2. 信息控制制度（文件发放表和图纸发送规定）3. 资源清单4. 账户编号1. 项目范围控制项目范围控制v影响项目范围变更的因素（影响项目范围变更的因素（P163