实用IT项目管理

1、实用IT项目管理受众n初为项目经理和有意向学习和讨论IT项目管理的人士n对于IT项目管理专业人士仅供参考和讨论目录n项目管理概念与现状IT项目管理现状问题与原因分析国际项目管理组织国际项目管理知识体系与认证n项目管理十大要素分析n项目管理技术n项目管理经验总结与工具项目管理是变理想为现实，项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和化抽象为具体的一门科学和艺术艺术-中国项目管理网定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。求和期望。一般项目与IT项目

2、n一般项目高度成熟有行业标准清楚有形的结果物质密集型物质消耗容易衡量nIT项目没有人身伤害风险不存在标准成果不是特别有形通常是“智力”密集型资源消耗难以看到高度管制自由化IT项目管理现状项目管理现状-美国美国n1994年，年，Standish Group 对于对于IT 8400个个项目（投资项目（投资250亿美圆）的研究结果：亿美圆）的研究结果：项目实现其目标项目实现其目标16% 项目需要补救项目需要补救50% 彻底失败彻底失败34%项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的

3、的项目费用是原估算的189 %以上以上. 只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，在大公司，只有只有9% 的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成n最近参与的项目满足预期规范程最近参与的项目满足预期规范程度度相差甚远者相差甚远者29%完全达到规范要求完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求20%n最近参与的项目费用执行情况：最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支严重费用超支17%一定程度费用超支一定程度费用超支38%完全按预算执行完全按预算执行27%一定程度费用节余一定程

4、度费用节余12%大量费用节余大量费用节余6%IT项目出现问题的常见原因n组织方面出现问题组织方面出现问题n对需求缺乏管理对需求缺乏管理n缺乏计划和控制缺乏计划和控制n估算错误估算错误国际项目管理组织n美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：创建：60年代，性质：国际性年代，性质：国际性组织组织分会：分会：245个个成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展n国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(International Project Management

5、 Association）创建：创建：1965，性质：非盈利的国，性质：非盈利的国际性组织际性组织成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证与培训，标准和资质认证国际项目管理知识体系n美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九个知识领域n欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础ICB (IPMA Competence Baseline)42个知识和实践

6、元素，其中核心元素28个，增加元素14个。PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目过程和整体化项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制质量风险管理质量风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队

7、伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目交接管理项目交接管理项目目标再评估项目目标再评估接收人员培训接收人员培训机构改组机构改组经营流程改造经营流程改造国际项目管理专业资格认证国际项目管理专业资格认证nPMI 项目管理专业人员资格认证项目管理专业人员资格认证Project Management Professional -PMP nIP

8、MA 四级证书认证四级证书认证Certificated Program Director- CPD 工程主任认证工程主任认证 总经理级总经理级Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证项目经理认证Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程注册项目管理工程师师Project Management Fachmann- PMF 项目管理技术员项目管理技术员目录n项目管理概念与现状n项目管理十大要素分析n项目管理技术n项目管理经验总结与工具IT项目管理要素n综合管理n范围管理n时间管理n质量管理n成

9、本管理n人力资源管理n沟通管理n风险管理n采购管理n变更管理质量成本时间项目管理三要素项目管理要素-综合管理n项目计划项目计划编制项目计划执行与控制综合变更控制n项目计划的内容项目章程范围说明项目资源说明工作任务分、和工作量分析和项目进度里程碑设定风险定义和应对措施n辅助计划（根据需要）范围管理计划进度管理计划/WBS质量管理计划成本管理计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划测试计划培训计划计划Plan执行Dploy检查Check更新Alternate项目管理要素-项目计划n编制项目计划的目的指导项目执行将项目计划编制所用的假设形成文档将已确定方案的工作计划形成决策促进和规范干系

10、人间的沟通对有关内容、范围和时间安排的关键内容进行定义为进度测量和项目控制提供基准n项目计划内容软件工程参考模型n线性模型n增量模型n螺旋模型n并行模型确定项目干系人确定项目组织结构，项目成员以及职责分工项目阶段定义、阶段输入输出工作定义、进度和工作量估算-WBS里程碑确定报告和跟踪手段定义风险项目管理要素-项目计划n重要的计划编制工具-WBS工作分解结构WorkBreakdownStructure任务/工期任务关系断点（检核点/阶段）nWBS理论基础甘特图（图形化进度图标）关键路径DELPHI估计nWBS制作方法工作任务定义关键路径法（关键任务承继关系）2007 Q4 2008 Q1 200

11、8 Q2 2008 Q3 2008 Q4 2009 Q1 2009 Q2 2009 Q3总账报表总账报表核心核心-财务系统财务系统-新一代核心建设新一代核心建设大前置大前置-卡系统卡系统-人力资源系统人力资源系统2009 Q4 2010 Q1全辖推广全辖推广全辖推广全辖推广全辖推广全辖推广推广：推广：推广全辖推广全辖信贷系统信贷系统- 推广全辖推广全辖人力资源系统推广人力资源系统推广管理会计系统管理会计系统 管理会计系统推广管理会计系统推广 BASEL2网上银行网上银行 客服中心客服中心 稽核系统稽核系统 IT管理管理 项目管理要素-项目计划任务200709200710200711200712

12、IT系统调研需求整理和架构设计IT系统规划&实施规划IT系统规划实施n甘特图例项目管理要素-项目计划n项目计划是可变的，但变更需要项目管理委员会/项目变更委员会确认n项目计划一定要适时更新n项目风险一定要在定计划的时候尽可能的进行识别和制定应对方案n项目计划是一组计划的合集项目管理计划/培训计划/测试计划/配置管理计划/质量保证计划/风险计划项目管理要素-范围管理n策划阶段项目方案中一定要求业务需求范围定义（系统功能）n需求阶段明确的需求规格说明书对于需求中不能明确的部分也需要定义范围n项目全过程变更控制n需求规格说明书内容项目概述n目的系统说明n原有系统描述, 新系统解决方案描述,

13、产品用途, 产品功能, 用户特点, 局限性, 前提和假设等概要描述。 需求说明功能需求输入输出性能需求安全需求人机界面支持系统/配套需求硬件设备需求验收标准明确的需求规格说明书 完全没有问题的需求谈判出口原则：所有问题都已经明确，当前不能明确的问题都得到合理阐述和约定1.上述1、2都得到双方的认可项目管理要素-时间管理n时间管理内容WBSn工作定义n工作排序n工时估算n进度计划编制进度控制工作要点n计划阶段工作分解到周/日明确工作依赖关系守住关键点n项目全过程变更控制重要误区重要误区只需要增加人就可以赶上工期项目管理要素-成本n影响项目成本的要素-资源资源资源: 一切具有现实和潜在价值的东一切

14、具有现实和潜在价值的东西西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源有形资源和无形资源有形成本有形成本n时间时间(time)、人力和人才、人力和人才(man)、材料、材料(material)、资金、资金(money)、信息、信息(message)、科学技术、科学技术(method of S&T)及市场及市场(market)等等. 无形成本无形成本n沟通沟通(communication)n项目管理作为方法和手段，也是资项目管理作为方法和手段，也是资源。源。n成本的量度：人月项目成本=有形成本+无形成本有形成本估算：确定每一项工作的成

15、本/人月数，最终形成项目总人月数，项目有形成本=总人月数人员单价无形成本通常无法估算，但有形成本能够影响无形成本n成本管理工具-挣值图资金技术沟通管理设备人力工期成本项目管理要素-质量管理n质量反应实体满足明确和隐含需求的能力的综合n质量计划对项目过程的质量管理n质量保证质量检测质量审计质量改进过程调整n质量控制n影响项目产品质量的要素质量体系设计水平代码质量技术水平检验和测试n质量管理手段帕累托图统计抽样分析检验和测试质量体系代码技术设计质量 项目质量管理认为下述理念至关重要： 1使顾客满意是质量管理的目的 2质量是干出来的不是检验出来的 3质量管理是全体员工的责任 4质量管理的关键要不断地

16、改进和提高n当所有问题都达到双方认可的状态，我们就说，测试可以结束了。项目管理要素-测试nIEEE定义为：使用人工或自动手段来运行或测定某个系统的过程，其目的在于检验它是否满足规定的需求或是弄清预期结果与实际结果之间的差别。n软件测试概念的范畴广义上讲，软件测试是指软件产品生存周期内所有的确认、验证、测试活动。狭义上讲，测试是对软件产品质量的检验和评价。通常经过单元测试、集成测试、系统测试三个环节。n软件测试、产品评审、软件质量保证的区别产品评审是评价计划、需求、设计、代码，是验证活动。软件测试确认软件产品是否符合需求、设计，在验证完成之后软件质量保证一般关注软件产品过程质量，为管理层提供软件

17、产品质量的可见度。n帕累托法则-80/20原则80%的问题是由20%的原因造成的n有效代码生产率11-33行/天测试计划测试设计测试开发测试执行测试评估测试跟踪项目计划设计开发测试上线需求维护测试生命周期项目生命周期编码客户需求功能需求概要设计详细设计单元测试集成测试系统测试验收测试软件需求说明书客户需求说明书概要设计说明书详细设计说明书测试与开发的关系项目管理要素-人力资源管理n组织计划阶段+人力核心团队组建组织建设职责分配n团队管理绩效培训（综合能力、工作技能）。n项目组织高层经理HPM项目经理PM项目管理委员会变更控制委员会CCB项目组长和项目小组项目管理要素-人力资源管理职责定位项目管

18、理要素-沟通管理n沟通目的n确保及时、准确的在项目干系人之间产生、收集、发布、储存和最终处理与项目有关的信息。n沟通形式n会议n邮件n nn沟通会议n项目例会n阶段会议n各种评审会n沟通输出产品n临时沟通记录n会议记录n评审记录和报告n沟通计划项目干系人厉害相关者定期会议n参与者范围/内容/时间/产出不定期会议n参与者范围/内容/时间/产出项目沟通是为了达成项目目标，把信息、思想和情感在项目利害相关者之间传递，以求达成共识且采取行动的过程。 项目管理要素-沟通管理n沟通管理必做的工作评审会n计划、需求、设计、测试评估n里程碑报告n切换方案n重大变更例会n周例会n阶段工作会议沟通记录n会议纪要发

19、送过程接收过程传递过程信息信息传递传递干扰干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法想法编码编码接收接收解码解码理解理解反馈信息传递衰减曲线/记忆曲线项目管理要素-风险管理n项目风险管理的主要内容项目风险管理的主要内容项目风险的识别项目风险的度量制定风险应对措施项目风险的控制n项目风险识别项目风险识别系统分解法系统分解法流程图法流程图法头脑风暴法头脑风暴法情况分析法情况分析法n项目风险度量项目风险度量项目风险发生可能性的度量项目风险发生可能性的度量项目风险后果严重程度的度量项目风险后果严重程度的度量项目风险影响范围的度量项目风险影响范围的度量项目风险发生时间的度量项目风险发生时间的度量n项目

20、风险应对的主要措施项目风险应对的主要措施容忍/规避/遏制/转移/分担/化解/消减n风险管理产出风险管理计划、预备金、技术后备措施项目管理要素-采购管理n项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：采购什么？（具体资源及其特性）何时采购？（订货和到货的时间）如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）采购多少？（资源的需求数量和批量）向谁采购？（供应商的选择）以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）项目管理要素-变更管理n变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。 n变更分类内部变更外部变更n

21、变更管理手段事前定义评审n变更管理的关键点适当的授权必要的审核变更影响评估客户确认变更的代价对变更进行取舍变更控制的目的是管理变化 目录n项目管理概念与现状n项目管理十大要素分析n项目管理技术评审管理配置管理5W3H工作优先级矩阵项目管理工具n项目管理经验总结与工具项目管理技术-评审管理n评审形式正式评审非正式评审n评审步骤评审准备评审执行评审跟踪n评审产品评审文档评审记录表评审报告（评审记录、评审结论、评审跟踪）n评审执行评审过程中只是确定缺陷，不要涉及问题如何解决或如何解决更好的讨论。如果确定的问题很少，或只需要做很少的修改，那么这次评审结果就是“接受”。如果问题太多，则要决定作者修改完毕

22、后要进行再度评审。 n评审内容技术评审管理评审SQA评审/审计n评审参与者角色设置发起人、作者主持人、宣读人、参与人、记录员跟踪人准备评审材料审议评审材料递交评审材料n发起人/作者n参与人填写评审准备表汇总评审准备表评审评审问题跟踪 n作者/跟踪人n主持人、参与人项目管理技术-配置管理SCMn概念Software Configuration Management “协调软件开发使得混乱减到最小的技术叫做软件配置管理，它是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使错误达到最小并最有效地提高生产效率。”- Wayne Babich SCM Coordination for Team Producti

23、vityn在在IEEE标准标准729-1983中，软件配置管理中，软件配置管理包包括：括：标识标识、控、控制、状态统计、审计和评审制、状态统计、审计和评审n名词软件配置项（Computer Software Configuration Item）是）是指工程过程所生产或使用的任何元素，或者是纳入软件产品的元素。指工程过程所生产或使用的任何元素，或者是纳入软件产品的元素。可能是说明书、计算机程序、数据结构或开发软件产品使用的工具。可能是说明书、计算机程序、数据结构或开发软件产品使用的工具。基线（baseline）：）：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分基线是经过评审和批准的配置

24、项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶段的结束点。项目各阶段，确定各阶段的结束点。 依据基线的变更权威不同，将基线分为依据基线的变更权威不同，将基线分为正式基线（需（需求基线、求基线、计划基线计划基线、运行基线）和、运行基线）和开发基线（设计基线、代码基线、测试（设计基线、代码基线、测试基线）。基线）。基线与软件生命周期关联图可以帮助大家更好的理解此概念，可参考基线与软件生命周期关联图可以帮助大家更好的理解此概念，可参考软件配置软件配置管理过程管理过程-V1.0 。配置控制委员会(Configuration Control Board简称CCB)：是负责评价、认：是负责评价、认可或否定

25、有关配置项更改建议并确保确认的更改得以执行的一个小组。可或否定有关配置项更改建议并确保确认的更改得以执行的一个小组。配置库：为项目建立或可以利用的一个仓库，用于存储软件配为项目建立或可以利用的一个仓库，用于存储软件配置项和相关联的配置管理信息。置项和相关联的配置管理信息。n配置管理SCM误区误区一：配置管理版本管理 配置管理变更管理版本管理空间管理构建管理配置管理变更管理版本管理空间管理构建管理 误区二：有了配置管理工具就不需要SCM人员了 误区三：没有配置管理培训也可以做配置管理误区四：基线就是版本 文件的标识：文件的标识： 基线的标识：基线的标识：n配置管理工具Rational Clear

26、Case CCC/HARVEST PVCS CVS VSSStarTeam(boland)项目管理技术-5W3Hn有效管理和决策5W3H为什么做(WHY) ？将要做什么(WHAT)？什么时候做(WHEN) ？由谁来负责(WHO) ？在何地工作(WHERE) ？如何做(HOW) ？何时完成(HOW LONG)?需要多少资源(HOW MUCH)？n借用时间管理的分类象限重要紧急重要紧急重要重要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重要不紧急重要不紧急不重要紧急不重要紧急不重要不紧急不重要不紧急IIIIIIIV项目管理技术-工作优先级排序项目管理工具nMs projectnOfficenCA-SuperP

27、roject nProject Scheduler 目录n项目管理概念与现状n项目管理十大要素分析n项目管理技术n项目管理经验总结与工具实用IT项目管理-经验总结n平衡n牢记目标n有效项目管理团队特点n5种领导行为n世界上最好的项目经理?n项目管理的误区PM的挑战-平衡的艺术时间与质量的矛盾n热情比较高n兴趣逐渐形成n目标更明确n解决方案即将出台n热情已到顶峰n兴趣开始下降n目标好像不明显了n解决方案可能会要完成疑问开始出现n热情急剧下降n兴趣已经减弱（转向其他项目）n目标好像同过去失常的项目一样又一个失败的管理项目n看不到解决方案下一个兴奋点在哪里资源与时间的矛盾牢记目标n可视化项目状态-管

28、理与决策项目管理的目标是：通过一系列规范化的手段实现项目状态的可视化，为项目决策提供必要的依据有成效项目团队的特点n对项目目标的清晰理解n对每位成员角色和职责的明确期望n目标导向n高度的合作互助n高度信任5种领导行为n挑战过程寻找可以改革、发展、更新、提高的挑战机会从错误中体验风险不断学习挑战传统，鼓励新创意，支持新做法，鼓动他人挑战自我极限保证事物向前发展n激发共同愿景想象未来通过触动个人的价值与兴趣将它们引入共同的理念n激励他人通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率通过放权，提供机会，开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队n示范带头自己的行为带头起师范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺n触动心