第14章_企业业务流程重构

1、生产与运作管理Production &Operation Management生产与运作管理陈荣秋、马士华编著第十四章 企业业务流程重构 14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征n现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。n为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图14-1所示。 n利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织

2、设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所示。 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图图14-1 传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔”型组织结型组织结构构生产与运作管理陈荣秋、马士华编著销售经理销售经理制造部经理制造部经理财务部经理财务部经理用户需求订单落实总经理总经理图图14-2 传统企业采用计算机管理后的传统企业采用计算机管理后的“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构：采用了计算机管理的部门生产与运作管理陈荣秋、马士华编著14.2 BPR的基本内涵BPR的提出 n企业业

3、务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。n三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了企业再造（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著BPR的概念 关于B

4、PR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。流程再造的简单例子变革前哪一條隊比較短？多服多服务点务点、单一队单一队伍伍每一服每一服务点务点，多，多种服务种服务变革后的流程福特汽車公司的应付帳款处理流程（旧）应付帐款管理应付帐款管理供货商供货商

5、货物货物验收验收付款付款发票发票验货单验货单采购采购采购订单采购订单订单副本订单副本*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993采购部财务会计部供货方 验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货单发票定单本副货款福特公司的传统付款流程福特公司的传统付款流程应付帐款管理应付帐款管理供货商供货商货物货物验收验收付款付款验货入库数据验货入库数据采购采购采购订单采购订单采购订单采购订单中央数据库中央数据库福特汽車公司的应付帳款处理流程（新）采购部财务会计部 供货商 验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货数定单据数货款 付款流程再造之后，福特公司北美

6、公司财务会计部职员从500 人减少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程福特公司再造后的付款流程增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接收。中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。中央数据库入库据提示变革后的效果 业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工由500 人减少到125人，减少了75%，而不是原计划的20%， 效率大增。对规则、制度、假设的

7、根本性反思：流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。 某服装进出口公司的业务流程再造：购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口 由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。流程再造的关键生产与运作管理陈荣秋、马士华编著基于BPR的企业组织结构 n基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著企业战略决策层人力

8、资源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术图图14-5 BPR的企业组织结构示意图的企业组织结构示意图生产与运作管理陈荣秋、马士华编著流程化管理模式的特点 n突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 n反向，既从结果入手，倒推其过程 n注重过程效率，时间是其关注的重要对象 n所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性 n强调重新思考流程的目的 n强调运用信息工具的重要性 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著流程化管理模式与职能管理模式的区别 n职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标n职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 n职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变革

9、的前提是效率的提高和结果的优化 n职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分 n职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著企业管理模式转变的重大意义 n企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的办法是全面的管理更新。 n企业电子化的需求 n巨大的经济效益 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著14.3 企业组织与业务流程业务流程重构的类型 n功能内的BPR n功能间的BPR n组织间的BPR 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著业务流程重构的几个问题 n从整体上把握工作流程重新设计 n

10、确定首要的企业流程重构的项目 n分析和评价现行作业流程 n选择合适的信息技术手段 n设计和建立作业流程的原型系统 n取得合作伙伴的支持和配合 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著企业业务流程重构的原则 n以企业目标为导向调整组织结构n让执行工作者有决策的权力 n取得高层领导的参与和支持 n选择适当的流程进行重组 n建立通畅的交流渠道 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著实际供应链业务目标系统输入输出分析概念模型分块图表计算机模拟技术实证/生效动态分析机构重设计统计技术业务说明书控制原理技术调整现存参数概念问题技术问题质量化阶段数量化阶段图图14-6 生产运作系统生产运作系统重构模型与方法重构模型与方法

11、生产与运作管理陈荣秋、马士华编著企业流程重构的方法 n转变观念，改造企业文化 n借助外部的力量n借助信息技术 n选取最关键的流程作为改造的突破口 生产与运作管理陈荣秋、马士华编著阶段阶段相关活动相关活动计划计划和和启动启动识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组

12、主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 调查调查研究研究及及发现发现对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 表表14-1 企业在业务流程重构工程的不同阶

13、段所开展的工作企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作生产与运作管理陈荣秋、马士华编著设计设计创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成35个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开 审批审批代价与收益分析报告；明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 实施实施业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工