人力资源管理外包控制

1、人力资源治理外包限制一、人力资源治理外包理论企业组织变革浪潮和业务外包的迅速开展推动了人力资源治理外包的实施；日益复杂的法律环境和雇员劳动保护意识的提升也促进了外包雇员效劳的需求 ； 另一方面,各种专业性的人力资源治理参谋公司、 中介效劳组织和外包效劳公司 大量涌现并日益完善.在这样的时代背景下,人力资源治理外包应运而生.与之相伴的是大量人力资源治理外包决策理论的研究, 国内外众多专家学者对该领域 进行了广泛而深刻的研究,为人力资源治理外包提供理论根底.简单归纳起来有如下几种：1、交易本钱理论交易本钱理论认为企业在获得资源投入时,必须对治理结构进行选择.当企业依赖外部效劳商时,那么把市场契约作

2、为治理结构形式；当依赖内部员工时,那么把组织等级制度作为治理结构的形式.当获得的质量相同时,企业将选择总的交 易本钱最小的治理结构.交易本钱一般包括产品/效劳的直接本钱、与形成和维持契约及雇佣关系有 关的预期本钱、与监督质量以及绩效相关的本钱,还包括效劳商的时机主义行为 带来的本钱.市场契约容易产生与效劳商时机主义行为相关的本钱,而组织等级 制度那么更容易产生与官僚主义的低效相关的本钱.企业总是试图使交易本钱最小 化,所以当市场变得更经济时,企业会选择基于市场的治理结构.通过外包获得人力资源效劳所产生的交易本钱与企业自身履行人力资源管 理职能产生的交易本钱是不同的.当市场治理机构能够更有效的降

3、低交易本钱, 而且给组织带来的不利影响更小时,通过人力资源治理外包就更容易完成组织目 标.经济学的交易本钱理论从本钱和治理结构的角度提供了实施人力资源治理外 包的理论根底.2、资源观经济学理论“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产.资源是针对企业而言的,不同企业的资源是有差异的,某种资源对一个企业而言是一种 资源,但对于另外一个企业却不然.资源与企业的获利性有密切关系.资源观关注的问题是“一种资源怎样才能 为企业创造长期的高收益.企业的竞争优势在于直接或间接限制竞争对手无法 限制的资源,以获得比竞争对手更低的产出本钱或更高的使用收益.企业的经营治理活动就是围绕着资源壁垒的获得

4、和限制展开的.由于客观条件的限制,企业不可能获得自身所需要的所有资源,这样就出现了企业间的工程合作、战略联盟、 兼并等经营行为.人力资源治理外包过程也就是发挥资源选择机制作用的过程,企业应该确定哪些资源是要自身经营的,哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和限制这种资源的可能性和本钱；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题.资源观经济学理论为人力资源治理外包的程度和范围提供了决策理论.3、核心竞争力理论核心竞争力理论是治理学的主要理论之一,核心竞争力理论认为,企业具有各 种各样的水平例如制造水平、研发水平、销售水平等,也有一定的专长.但 不同的水平和专长的重要性是不一样的,那些能够给企业带

5、来长期竞争优势和超 额利润增长的水平与专长,才是企业的核心水平.核心水平是组织中的积累性学 识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识.核心水平是 一种技能和技术的集合,而不是一个单独的技能和技术.核心水平是企业增强竞 争力、获得竞争优势的关键,也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因.满对全球化的挑战,企业动态核心竞争力是全球竞争优势的源泉.在复杂和 动态的环境中,企业需要开发和培养特有的资源和水平系统,需要不断开发和更新核心水平.于是,企业也需要持续投资于已建立的核心水平,进行不断的稳固 和更新,一旦没有资金、技术和智力支持,核心竞争力很容易丧失.通过人力资源治理外包,企业

6、将非核心业务外包给外部效劳商运作, 一方面 获取了外部效劳商在人力资源治理效劳方面的专业优势； 一方面集中企业有限的资源开展核心业务,增强人力资源治理在提升企业核心竞争力方面的作用4、比拟本钱理论比拟本钱理论源于李嘉图在19世纪提出的“比拟本钱说,原本是国际贸易 的理论根底.该理论被用来论证国际间分工和贸易带来的社会整体效益的提升. 比拟本钱理论论述了一个国家生产各种物品所需的本钱不同,本钱较低的说明该生产处于比拟优势,反之那么处于比拟劣势.这个国家可以放弃处于比拟劣势的生 产,而集中精力进行处于比拟优势的生产, 再通过国际贸易用生产的产品交换更 多的放弃生产的产品,从中获取更大的利益.尽管企

7、业的人力资源治理外包与国 际贸易相比是相当微观的活动,但比拟本钱理论却为企业提供了一种思路：“做你 最擅长做的,其他交给别人去做.5、波特的战略治理理论广义的战略治理是指运用战略思想对整个企业的开展进行规划和治理；狭义的战略治理那么是指对企业各个战略的制定、实施和限制进行治理.但是无论是狭 义还是广义的战略治理,其核心思想都是围绕“如何建立和维护企业的竞争优势 这个问题展开的.比拟有代表性的是波特的战略治理思想以及资源根底理论的观 点.波特曾基于对产业结构的分析提出著名的“五力模型,即“潜在进入者威 胁力、替代威胁力、买方讨价还价的水平、卖方讨价还价的水平和现有竞争对手 的竞争力决定了一个产业

8、的结构以及该产业的平均利润.一般来说,企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个 因素.经营范围是指企业从事生产经营活动的领域；资源配置是指企业过去和目前 资源和技能配置的水平和模式.资源配置的好坏极大影响着企业实现预定目标的 程度.企业资源是企业实现生产经营活动的支持点.如果企业的资源贫乏或处于 不利的境况时,企业的经验范围就会受到限制.竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策,在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位.竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位, 也可以来自企业特殊资源的应用.协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决 策中所能寻求到的共同努力的效果,

9、使得企业总体资源的收益大于各局部资源收益之和.波特的战略治理思想是：产业结构分析 -制定竞争战略一-实施战略一 一取得竞争优势一一业绩.即在产业结构分析的根底上,提出企业竞争战略,通 过战略的实施建立企业的垄断力,从而建立企业的竞争优势.实施人力资源治理外包战略可以通过合理运用外部资源,促使企业对内部资 源进行最合理、最有效的配置,从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用, 建立企业的竞争优势.6、供给链治理理论供给链治理主要包括方案、组织和限制从供给商到用户的物料和信息以及从 最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程,这一流程连接了从供给商到顾客 的所有企业.供给链包含了企业内部和外部为顾客

10、制造产品和提供效劳的各职能 部门所形成的价值链.其目标在于提升用户效劳水平和降低总的交易本钱 ,并且寻 求二者之间的平衡.通过分析并改善从原材料生产、成品或效劳制造到运送到客 户手中的每一个步骤,完成一件完美的交易,为客户增加价值并增进供给商之间 的效率.人力资源治理也可以看作是一条供给链.通过人力资源职能外包战略,将 人力资源治理供给链中的薄弱环节交给外部的专业公司运营,获取外部供给商的专业技术和更高效率,使人力资源治理供给链更加合理, 从而为企业创造更高的 价值.7、木桶原理木桶原理指出,木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的.要增加木桶的盛 水量,必须增加短木板的长度.人力资源治理中最薄弱

11、的环节将会影响整个人力 资源治理系统的有效性.由于企业资源的有限性和本钱的限制, 企业要将每个薄 弱环节都做到最好是不现实的.因此,实施人力资源治理外包战略,将人力资源 治理这个“木桶先打散,将那些“短板抽出,经过本钱收益比拟后,选择适宜的 外部伙伴,用外部的“长板替代“短板,然后再将木桶重新组合.这样,木 桶的盛水量得到提升.人力资源治理外包战略也正是通过将自己的弱势职能外包 给在该领域领先的专业公司,从而实现各项职能的提升与完善.上述经济理论从不同的角度为人力资源治理外包决策提供了理论根底,但是 忽略了外包决策中三个重要的实际问题. 第一,时机主义的风险不但可以通过所 有权和长期契约还可以

12、通过信任和社会关系等来中和,并且信任和社会关系会影 响到企业内部和企业之间的治理本钱.第二,经济学理论简单地假设所有地企业 都拥有共同知识和信息,但在现实世界中,企业间信息是不对称的,水平是各不 相同的.第三,这些理论很少说明企业面临的长期的、战略性的问题.二、人力资源治理外包类型1、按外包程度划分Down,Mardis, Connolly和Johnson按人力资源外包程度提出了一个人力资源 战略模型.该模型具有三个特点：战略再集中、规模经济、直线输送.总结了人力资源外包的三个输送模式：建议型、影响型和指导型,三种方式的限制程度由小 到大.Klass,Mc ClendonJ口 Gainey按人

13、力资源外包程度制作了一个连续的七点量 表：1表示完全内部决策,4表示共同决策,7表示完全外部决策.2000年,Klass 和Gainey又提出了三点量表：不依赖、有点依赖、很多依赖.2、按外包职能划分根据外包的人力资源职能分类,Lever将人力资源治理外包划分了六个类型： 工资处理外包、福利外包、培训外包、HR信息系统外包、薪酬外包和招聘外包. Klass, Mc Clendon和Gainey认为人力资源治理外包可分为四类,即一般人力资 源外包、交易型人力资源外包、人力资本投资和招聘选拔外包.张明辉总结了人力资源治理外包的三种类型：事务型、职能型、战略型.事务型指传统的人事管 理职能,如工资、

14、福利、档案等.职能型指人力资源治理中的招聘、培训、薪酬、 绩效考核等具体职能.战略型那么指人力资源规划、企业文化等战略职能.3、按与外包效劳商合作方式划分根据与人力资源治理外包效劳提供商的合作方式,人力资源治理外包可分为 以下几种模式：(1) PEO模式.PEOII专业雇主组织(Professional Employer Organizations 的英文缩写.20 世纪80年代,法律环境日益复杂,对人力资源治理本钱有效性的要求日益提升, 专业雇主组织伴随着中小企业面临的独特的人力资源治理挑战应运而生.PEO是员工的联合雇主,对员工承当全部法律责任,对招聘、解雇员工及员 工本钱问题有最终决定权

15、.PEO的根本思想是：PEO雇佣客户企业的员工,对这些员工进行治理并提供 薪酬；再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户.PEO是企业的合伙人,也可以说是“中小企业的外部人力资源部".目前,PEO 的效劳领域日趋成熟和完善,具提供的代表性效劳包括：福利治理、薪酬治理、 风险治理、失业者登记与推荐,制定员工手册以及监督遵守雇佣法律等.企业是否采用PEO的外包模式,取决于双方是否建立了高度信任的伙伴关系、PEO效劳的应用广度、双方价值的聚合程度、PEO的财务根底和政策等.(2) ASO模式.行政效劳组织(Administrative Services Organizations, ASO

16、装 式.行政效劳组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供薪 酬、保险、福利和其他人力资源效劳.尽管ASO与PE8艮相似,但仍存在一定区 别：ASO为企业提供效劳但不为其租赁雇员；ASO不承当雇佣的法律责任,只是作为企业的代理商,也不需要帮助企业遵 守州/联邦法律;最主要的区别是ASO没有组织机构费用和合同,实施全面效劳定 价.(3) ASP模式.应用效劳供给商(Application Service Provider, ASP 是信息 技术外包的最新开展.人力资源软件的大量开发使ASP在人力资源外包领域也获 得了广泛应用.这些软件程序可以提供薪酬、福利和其他人力资源治理的电子化

17、 效劳,是人力资源治理自动化和员工自主效劳的技术表达.ASP与其他外包形式的区别是：ASP®供的只是在线租赁效劳.(4) CPA模式.即中央人事代理(Central Personnel Agency,CPA模式.CPA是全面效劳供给商,为客户提供人力资源咨询效劳.Siegel比拟了 CPA和分散型人力资源效劳交货模式的传统方案和竞争方案.三、人力资源治理外包中的风险限制1、内部测评在这个环节,公司需要分析是否将人力资源治理职能外包以及将哪些职能外 包.这里建议公司采用本钱-效益分析和核心职能分析两种测评方法.1.1本钱-效益分析在人力资源活动方面,就治理费用而言是按人力资源部所有全职

18、雇员人数给 定一个本钱,一种简单的衡量标准是：计算现有工作人员完成某特定活动的本钱包括薪资、福利、办公空间、 、计算机设备及其使用,再将此本钱与该活动外包的本钱进行比拟.一个简单的例子是分析薪酬福利治理职能自制和外包 的本钱比拟.公司可将人力资源治理职能一一进行自制 /外包本钱比拟,选择外 包本钱降低幅度大的活动作为备选外包工程.除此以外,企业必须比拟备选人力资源治理外包工程带来的收益及可能由此 引发的隐性本钱.这里不防使用专家评估法 ,由企业内外部专家对已细分的收益 和本钱进行打分.由于各公司的文化和经营风格不同,高层治理者对所获收益的 偏好和承当风险的水平也各有不同,所以可以为每个细分的因

19、子拟估权重.例如, 公司人力资源治理专家采用“五分法对薪酬福利治理外包工程进行打分.通过进行外包显/隐性本钱的综合比拟,每个公司的本钱效益分析结果可能 不尽相同,某个公司可能发现并不是每项人力资源职能都适合外包,这可能是由于公司尚未到达可产生规模经济效益的水平, 或没有必要外包某些特定的人力资 源治理活动,也可能由于高管层对某些收益/风险的偏好不同.1.2核心职能分析保存企业人力资源治理的核心职能,将一些繁琐的、简单重复的活动外包是 有效降低外包风险的方式.公司人力资源治理职能可划分为三类：核心职能、支 持性业务和可抛弃业务.各公司的人力资源治理有各自的特色, 其核心职能可能不尽相同.如通用电

20、气公司的培训机制为全球企业所认可,宝洁和壳牌的招聘程序那么成为公司的核心 职能.一般来说,绩效考核是所有公司人力资源治理的核心职能,需保存自制；而诸如员工入/离职手续、员工重置/外派办理等既繁杂又无技术含量的工作那么可划 为抛弃业务,外包给外部效劳商；其他诸如薪酬福利治理、招聘、培训等职能那么 视为支持性业务,依据各企业的情况不同程度地外包给效劳商并加以监督治理.2、确立外包效劳模式由国内目前的外包效劳模式来看,外包效劳商对雇主公司的提供效劳和解决 问题的机制相当混乱.企业外包效劳商的信息治理后台集中了所有雇主公司的信息数据；“业务层面主要是外包效劳商的业务人员,他们负责开拓市场,在外包初期的

21、谈判阶段 与雇主公司进行接触,建立合作关系后那么较少接触,但有时也会负责对某些特殊 事务的处理(如合同变更、增/减效劳内容、效劳费谈判等等)；“操作层面又包括 后台操作和现场工作人员,后台操作人员负责雇主公司外包出来的各项具体的HR职能,现场工作人员那么在雇主公司办公,解决员工提出的各种问题.目前的外包效劳模式主要存在以下问题：(1)分工混乱.后台系统：外包效劳商将所有雇主公司的信息集中存放于后台系统治理,后台操作人员规模最大,他们的工作相当灵活,可接触到所有雇主公司的信息.工作人员之间并未按所负责的公司进行分工或只进行简单分工,他们随时在系统中输入新的雇主公司信息、更新原有信息、维护系统运作

22、.这样操作的优点 是灵活高效,可及时找到任何一个空闲人员更新信息,当然效劳商的主要目的在 于节省自身的人工费用.而对雇主公司来说,这种无分工运作风险极大.首先, 效劳商公司的多数员工均可接触到公司的机密信息,增大了信息泄漏的风险；具次,负责公司信息更新的人员频频变动 很难保持一致性,极易发生信息漏改、 错改及重复改动的错误.操作层面：操作层面的工作人员常常同时负责25家公司,而负责一家公司的工作人员有 38人.(2)效劳层次混乱.从图中可以看出,表示支持/接触的箭头多有交叉.雇主公 司其实需要只与一人或一个机构接触就能解决所有问题, 而事实是发生不同的问 题时,雇主公司需要找不同层次的人协调解

23、决,有时需要同时与三个层次的人进 行协商.层次和环节越多,就越容易发生问题,解决起来就越花费时间,协调起 来也越困难.归根结底,这种效劳模式是基于外包效劳商的利益建立的,处处体 现了外包效劳商追求规模效益、节省人工本钱的目的.而企业在考虑将人力资源治理职能外包的初期阶段,应基于自身的收益/风险配比最大化建立外包效劳模 型.目前,国外的人力资源外包效劳模式如下列图所示, 笔者对此模式略有开展和 删减.3、前期准备及拟定外包方案问讯透彻地研究公司考虑外包的每个人力资源职能领域是很重要的,每个领域都有其特有的一系列收益和风险.在对这些考虑外包的工程进行本钱-效益分析并对外包效劳模式进行精心筹划后,公

24、司必须懂得外包不是一种产品也不是一种 流程,公司在外包以后出现的任何问题都不会只由于将那些事情委托给外包效劳 商就消失掉了.在以后提供效劳的过程中,效劳商的问题就是公司的问题. 外包 是一种合作关系,它要求就公司与效劳商双方工作人员的优势和缺乏进行持续的 公开对话.在外包的初始方案阶段,如果公司确信所有情况都囊括在外包方案之 中,就能预防未来产生的麻烦.确定时间表是执行所有工程必备的时间规划工具,外包工程也不例外.为了使工程得以顺利进行和交接,所有参与制定和执行这个外包方案的人都应当提供 意见.公司应该保证外包方案的基层执行人员充分参与到时间方案中来,这个时 间规划和外包方案的有效性取决于每一

25、个参与该工程的人的努力,持续保持沟通是关键.不管公司最终确定与哪个效劳商签订外包协议,在外包筹备阶段要先获取一 份可选的人力资源治理外包效劳商名录. 不要理所当然地圈定这个行业的领头者, 领头者也许是最好的,但未必是最适合的.特别是在外包效劳的“主/辅效劳商 模式下,公司需要选择两家效劳商来签订合作合同. 充分了解人力资源治理外包 效劳行业的游戏者们是必要的.接下来就到了最关键的阶段：拟定外包方案问讯.所谓外包方案问讯是公司 拟定外包方案后向几个预先选定的外包效劳商进行问讯调查的书面文件.外包计划问讯中包括公司对外包的要求和期望以及对效劳商提出的各种问题.Richard AGamble曾经指出

26、：公司花在拟定一份精密的、重点突出的、方案周详的外包方案 问讯上的每一个小时都会在未来几年内回报给公司效率更高、本钱更低、质量更高的持续改良.起草外包方案问讯的过程很重要,但也是艰苦且费时的；认真地 按方案问讯要求作出答复也是个费时、费力地过程,尽管效劳商不喜欢这个过程, 但这是从事外包效劳业必须做的事情.一份典型的外包方案问讯需要包括以下根本要素：(1)公司介绍.简单介绍公司背景、类型、雇员数量、地点等根本信息.(2)要求与期望.详细说明公司方案外包的职能工程和公司要求的外包服 务模式.(3)效劳商公司形象描述.要求外包效劳商提供其详细信息,包括营业执照、 资质证实、财务报表等.(4)档案保

27、存与治理.要求介绍系统性能与提供报告的水平；被指定作为服 务商代表人员的信息,包括指派他们的原因、该工作人员的背景、证实材料、及 工作经验.(5)沟通与教育.要求说明效劳商具备的沟通水平,就拟议召开的雇员教育会 展开讨论.(6)技术.要求备有效劳中央、互动式语音应答系统、在线存取系统、专 业人力资源治理软件系统等.(7)工程启动与执行.要求效劳商详细说明如何成功启动该外包工程,以及 执行工程的方案、人员和时间表.(8)效劳.询问效劳商在提供人力资源职能外包效劳中的详细方案、特色和自认为有哪些缺乏之处(9)提交报告.询问是否提供定期报告,提供何种定期报告(10)收费标准询问收费标准,索要效劳商的

28、效劳合同样本.(11)法律责任.询问效劳商是否拥有法务部,其法务负责人及工作人员的 根本信息及工作资历.(12)详细情节问讯.如公司可详细描述方案外包的某工程目前的本钱状态, 请效劳商答复外包后如何降低本钱,降低到什么程度.(13)风险躲避问讯.公司可一一列出在外包后可能存在的风险,要求外包 效劳商提供躲避这些风险的方式举措.在回收方案问讯以后,必要时公司还需要对考虑起用的外包效劳商做证实人 调查和信用审查,与效劳商内部治理层及工作人员面谈以充分了解其公司文化和 工作业绩.4、甄选外包效劳商公司在综合比拟回收的外包方案问讯后,选择一个最符合公司要求的外包服 务商作为主效劳商,承当大局部的外包职

29、能工程；选择一个风险限制最好的公司 作为辅效劳商,承当容易发生商业机密泄漏的人力资源职能的局部运作.在中国,这种选择可能尤为重要.由于两家大型人力资源外包效劳商几乎垄断 了外包效劳市场,几乎所有在中国的外资企业和大型国有企业都由这两家公司提 供外包效劳,它们也成为这些企业的信息集散地.即使是美国一家公司 Midwest 的外包经理也说：“公司一旦将业务外包,就意味着面临知识产权、智力资本流失 的风险.公司可以采用外包效劳行业的领头者来利用它们广泛的社会关系和熟练的 外包效劳经验,而公司也必须关注一些处于成长期的标准的效劳公司,它们由于是外包效劳市场的后进者而拥有更先进的效劳系统和效劳理念,但苦

30、于缺乏效劳经验和客户资源,它们恰恰可以被公司塑造成为提供理想的外包效劳模式的合作 伙伴.这些正在成长的效劳公司由于更需要维护客户关系而愿意分担更多的风险 由于所效劳的客户相对较少也更有利于集中资源提供更优质的效劳而不易把客户信息泄漏给竞争对手.公司可以选择这类正在成长的规模较小的效劳商作为辅 效劳商,使其承当其力所能及的局部支持性人力资源职能的效劳.在甄选效劳商时还必须注意一点,一般情况下,人力资源外包效劳商的员工 流动率非常高,频频更换效劳代表人员会严重影响效劳水平和工作效率,外包中的专业技术和效劳经验是保证外包本钱降低的两个关键因素.公司必须制止这类事件的发生,或至少延缓这种变更,选择人员

31、流动率小或保证员工工作年限的服 务公司来执行外包操作.具体操作过程中,公司可筛选出几家根本符合要求的效劳商公司,邀请它们 进行投标,最终选择性价比最高的公司签订合同.5、签订外包协议公司必须与外包效劳商签订详细周密的外包协议.由于公司与外包效劳商问的委托-一代理关系,必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为,这是 企业和外包商合作的根底,是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素.公司负责人力资源治理外包的治理者应会同法务部工作人 员合力拟定外包协议初稿.通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、外包费用、合作的期限、工作的进度、预期所要到达的目标、

32、分 包合同与多重外包效劳商的关系、平安性保密性条款、对效劳商执行外包工程的 审计要求、违约惩罚条款.下面就几个主要方面进行简单说明.外包的具体业务：需要包括合同履行期间提供外包效劳的具体内容； 外包服 务商的责任范围如工程支持、员工培训或客户效劳等；外包协议应具有充分的弹性,允许在技术和操作方面进行改革或应对技术、业务甚至政策目标方面可 能出现的变化.外包费用：外包协议应当详细描述工程启动费用、年效劳费用等其他各项费 用的计算,包括雇主公司提出的特殊要求和定制化效劳所附加的费用.任何与合 同规定的条件不符的费用变化都应当在合同中具体描述,并作出对增加费用的限制.分包合同与多重外包效劳商的关系：

33、对于一些大型企业可能在全国各地都有分支机构,针对这种情况外包效劳商可能会与其各地分公司或第三方外包效劳公 司签订分包合同.为了提升可靠性和有效沟通,公司需要指定与其签订协议的总 外包效劳商作为合作和沟通的对象,不管是哪个外包效劳商向公司提供具体的服 务和操作活动,都由总外包效劳商承当责任.平安性保密性条款：在外包协议中,公司应该强调效劳商对其外包资源的安 全性和保密性的责任.除了被用于外包效劳的目的外,外包协议要禁止效劳商利 用和泄漏雇主公司的机密信息,预防未经授权的信息被竞争对手所利用.公司法 务部人员应在协议中知会效劳商注意客户个人隐私保护方面的法律条款,以免服务商泄漏公司或公司员工的有关

34、信息而引起法律问题.必要时,公司可与外包服 务商签订独立的保密合同,严格限制效劳商使用本公司人力资源效劳案例的范围. 这是公司限制外包风险的法律保证.对效劳商执行外包工程的审计要求：公司应当明确它有权获得的审计报告的 种类如财务、内部限制和平安评估.协议可以规定审计的次数和时间,还可 以具体规定公司检查效劳商操作活动的权力.违约惩罚条款：有专家提出高本钱的惩罚机制是有效限制外包风险的手段之 一.公司可根据自身情况及与效劳商的谈判拟定违约条款和惩罚举措.这里所列的工程要尽量详细,以便一旦发生问题能够有章可循. 尽量使协议完备可降低由 于契约不完备性带来的风险.6、与外部效劳商及内部员工进行沟通外包效劳商会向公司派出效劳代表人员和现场工作人员.这些人员将与公司的人力资源部门和公司员工直接接触,所以在外包执行之前,公司有必要和外包 效劳商的工作人员进行沟通.沟通的方式可以是请这些人员到公司来感受公司文 化并接收公司培训.特别是对于现场工作人员,他们将在雇主公司的办公室工作, 使用公司的网络、系统和其它办公设备设施,公司需要对他们进行简单的类似新 员工入职的培训,为其安排办公地点、办公设备 ,向其介绍公司的根本信息、组 织结构、员工概况和办公设备的使用等情况.与效劳商派出的效劳代表人员进行 有效的沟通可使他们尽快适