人力资源规划讲义

1、人力资源规划篇E-mail:cjl.Tel:人力资源管理师(二级)考前辅导2009年3月22日.2009年3月22日.本章主题企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡2009年3月22日.第一节 企业组织结构的设计与变革组织理论与组织设计理论组织结构模式组织变革：问题与对策2009年3月22日.一、组织理论与组织设计理论1、什么是组织？什么是组织结构？组-丝带；织-经纬交错。(“秦王子婴素车白马，系颈以组。”组织两个及两个以上的人组成的具有特定目标、资源、结构，时刻与环境相互作用的开放系统；组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架；

2、2009年3月22日.2、什么是组织设计？为何要设计？组织设计(狭义)：对组织结构进行规划、构设、创新和再造的过程（为了更好地达到组织的目标，而精心建立或改变一个组织的组织结构）。为什么呢？ 组织结构决定组织效率!2009年3月22日.3、组织理论与组织设计理论的对比分析 哪个范围大？谁包括谁的问题组织理论广义、大、组织运行的很多因素都是研究对象：环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等组织设计理论狭义、小、组织运行的很多因素都是影响因素，研究对象是组织结构设计2009年3月22日.4、组织理论的发展(1)古典组织理论(机械的)以行政(官僚)组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；强调知识化、

3、专业化、制度化、正式化和权力集中化，它在组织中消除了个人的情感的影响。因此，它能使组织内人们的行为理性化，具有一致性和可预测性、稳定性。组织理论之父：Max. Weber(18641920)Henri Fayol，18411925 2009年3月22日.古典组织理论的缺陷： 1)组织中的沟通容易被曲解，因而造成单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突； 2)组织是机械式的，不能适应环境的变化； 3)容易压制职工的创造性； 4)不考虑人的积极性，不考虑职工的心理因素、情感因素。实质上是把人看成是组织中的一个机器零件。2009年3月22日.(2)近代组织理论(人性的)以行为科学为理论依据，着重强调人

4、的因素。梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。改善结构改善人际关系乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo） 生态环境提高组织效率2009年3月22日.(3)现代组织理论(权变理论、系统理论、群体生态理论等) 以权变管理理论为依据，强调组织“无常”！组织结构无优劣之分，只要与环境变化相适应的结构就是有效率的，不存在普遍适用的组织管理理论和方法。强调考虑有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，灵活地进行组织设计。发展中，有待完善。2009年3月22日.5、组织设计分类：静态、动态静态组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

5、古典组织理论。动态组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。现代组织理论。动态中，静态所研究的内容仍然占有主导的地位，动态是静态的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。2009年3月22日.6、组织设计的基本原则厄威克8原则：目标原则、相符原则、职责原则、阶层原则、幅度原则、专业化原则、协调原则、明确原则孔茨健全组织15原则：(见教材)本书概括的6原则： 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则2009年3月22日.专业分工和协作的原则 分工以明确责任，发挥专业优

6、势 协作以实现目标，提高整体效率措施有：(1)系统管理，即设置子系统(职能相近或联系密切的部门构成，由副总负责)(2)设委员会协调(3)营造协作氛围2009年3月22日.管理跨度原则 依工作性质和个人能力，合理确定管理跨度。2009年3月22日.集权与分权相结合的原则集权集权与分权分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。 集权程度高，好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使有限资源得到更有效的利用；有助于确保组织政策和行动的一致性；控制力强。过分集权会助长官僚主义、文牍主义，降低基层作用。 分权程度提高，可调动下属积极性、可快速反应、可使高层集中精力抓方

7、向。过分分权往往会造成管理失控。2009年3月22日.二、组织结构模式(一)传统的组织结构设计种类： 1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、超事业部制(执行部制) 6、矩阵制2009年3月22日.直线型组织结构(军队式结构)优点：结构简单、责权明确、沟通迅速、易于协调。缺点：缺乏分工、难于专精、管理者负荷超重适用：小型、简单业务企业厂长厂长/总经理总经理车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长2009年3月22日.职能制结构 又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起

8、，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 优点：职责明确、结构稳定、专业化、全球控制 缺点：横向沟通差、适应性差、领导负担重、不利于培养全面人才2009年3月22日.直线职能制组织结构2009年3月22日. 事业部制组织结构优点：权力下放、自主处理、专业化生产、责权明确缺点：机构重叠、人员膨胀、各自为政、协作困难适用：大型企业2009年3月22日.矩阵制组织结构 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命

9、令系统。优点：横向与纵向结合、信息通畅、有弹性、组建方便，解决任务多变的矛盾、综合管理与专业化管理的结合缺点：缺乏稳定性，双重的领导结构容易产生矛盾。总经理/厂长职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4甲项目办公室乙项目办公室丙项目办公室2009年3月22日.（二）新型组织结构模式1、多维体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司和总公司4、子公司与母公司5、企业集团2009年3月22日.1、多维立体组织模式 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 综合考虑了产品、地区与只能参谋机构，三类主要的管理组织机构系综合考虑了产品、地区与只能参谋机构，三类主

10、要的管理组织机构系统：统： 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。2009年3月22日.2009年3月22日.2、模拟分权组织结构大型联合企业、相对独立的生产经营部门。2009年3月22日.3、分公司和总公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。子公司法律上独立，有法人资格和独立董事会，分公司法律上不独立，无法人资格和独立董事会，总公司必须对分公司的财务负责。2009年3月22日.4、子公司和母公司 子公司是指受集团或母

11、公司控制但在法律上独立的法人企业。 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。2009年3月22日.5、企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 2009年3月22日.企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的生产单位集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业2009年3月2

12、2日.(三)组织设计的程序1、分析影响因素，选择最佳结构模式2、根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、将各个部门组合起来，形成特写的组织结构4、根据环境的变化不断调整组织结构2009年3月22日.部门结构不同模式的选择:(1)以工作任务为中心设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构(2)以成果为中心设计部门结构：事业部制、模拟分权制(3)以关系为中心设计部门结构：跨国公司、子公司影响因素： 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通2009年3月22日.三、组织变革 企业战略与组织结构 企业组织结构变革的程序 企业组织结构的整合2009年3月22日.(一)企业战略与组织结

13、构的关系1、组织结构是企业战略实现的必要手段： 钱德勒：组织结构服从战略2、随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构： 1）扩大数量战略直线制； 2）扩大地区战略直线职能制； 3）纵向整合战略事业部制； 4）多种经营战略矩阵制或模拟分权组织结构。2009年3月22日.(二)企业组织结构变革的程序1、组织结构诊断2、实施结构革3、组织结构评价2009年3月22日.1、组织结构诊断 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 组织结构分析：职能的变化、关键性职能、职能的性质和类别 组织决策分析：决策影响时间、影响面、决策者具备的能力、决策的性质 组织关系分析：单位和个人的关系、部门之

14、间的关系2009年3月22日.2、实施结构变革 企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落 企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（2）爆破式变革（3）计划式变革 排除组织结构变革的阻力（1）让员工参加（2）大力人员培训计划（3）大胆起用人才2009年3月22日.3、企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析考察组织变革的效果和存在的问题将相关信息反馈给变革实施者修正变革方案为以后的调整和变革做好准备2009年3月22日.(三)企业组织结构的整合1、企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求通过有效的综合

15、或整合，使企业组织上下畅通、左右协调2009年3月22日.2、新建企业的结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、个层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认；可以通过结构分析图表来进行(流程图、职责分布图等)；难免带有理想化的色彩，这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。2009年3月22日.3、现有企业的机构整合组织结构不协调的主要表现(1)各部门间经常出现冲突；(2)存在过多的委员会；(3)高层管理部门充当裁判和调解者；(4)组织结构本身失去了相互协调的技能。2009年3月22日.4、企业结构整合的过程(1)拟定目标阶段(2)规划阶段(3)互动阶段(4)控制阶段2009年3月22

16、日.第二节企业人力资源规划的基本程序2009年3月22日.一、狭义的人力资源规划的内容1、人员配备计划(包括轮岗、调整、培训等)2、人员补充计划(预测需求、储备人才、改善人才结构)3、人员晋升计划(晋升条件、晋升比率、晋升时间等)2009年3月22日.二、广义的人力资源规划1、人员培训开发计划(数量、目标、方法、内容、经费等)2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他计划(员工援助、安全生产等)2009年3月22日.三、企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标相一致2009

17、年3月22日.四、企业人力资源规划的环境1、外部环境 1）经济环境 2）人口环境 3）科技环境 4）文化法律等社会因素 (PEST法：Political Factors；Economic Factors；Society Factors；Technological Factors)2、内部环境 1）企业的行业特征 2）企业的发展战略 3）企业文化 4）企业人力资源管理系统2009年3月22日.五、制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则 与内部环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流通性的原则2009年3月22日.六、制定企业人力资源规划的基本程序1.调查、收集和整理各种信

18、息；2.确定规划期限，了解现有人力资源状况；3.对企业未来人力资源供求进行预测；4.制定计划，并分别提出各种政策措施；5.人员规划的评价与修正。2009年3月22日.七、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策2009年3月22日.企业人力资源的需求预测 2009年3月22日.（一）预测(必要性、可行性)（二）人力资源需求预测(规划的前提、行为科学、统计学)（三）人力资源供给预测(内部与外部)（四）人力资源预测与人员规划的关系1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、

19、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实施组织目标的同时，也要满足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。2009年3月22日.（一）企业人力资源需求预测(数量、质量需求)（二）企业人力资源存量(自然减员、流动)与增量(规模与产业发展变化导致的需求增量)预测（三）企业人力资源结构预测(人力资源组合)（四）企业特种人力资源预测(储备人才)2009年3月22日.（一）对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提高组织的竞争力 3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进 行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测

20、是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性2009年3月22日. 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制2009年3月22日.1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求（或者企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动状况7.旷工趋向（或出勤率）8.政府的方针政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会安全福利保障2009年3月22日.六、人力资源需求预测的准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统+企业人力资源总量与结构预测系统+人力资源预测

21、模型与评估系统（二）预测环境与影响因素分析 1.SWOT分析法! 2.竞争五要素分析法（三）岗位分类 1.企业专门技能人员的分类 2.企业专业技术人员的分类 3.企业经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理 1.数据的采集(16类数据，P36) 2.数据的初步处理(样本数据的校验)2009年3月22日.SWOT分析分析 内部分析外部分析优势优势Strength1.2.2.劣势劣势Weakness1.2.2.机会机会pportunity1.2.2.SO战略选择战略选择1.2.2.增长型战略WO战略选择战略选择1.2.2.扭转型战略威胁威胁 Threat1.2.2.ST战略选择战略选择1.2.2

22、.多种经营战略WT战略选择战略选择1.2.2.防御型战略2009年3月22日.五力模型 20年来，占主导地位。迈克尔波特竞争战略之父，五力定位，决定竞争优势。同业竞争力供应商议价力顾客议价能力替代品竞争力潜在进入者力2009年3月22日.1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增

23、加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。2009年3月22日. 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数2009年3月22日. 1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理2009年3月22日.十、对象指标与依据指标（一）对象指标 是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数；也可是结构需求预测指标，如预测期A企业各类员工的构成、管理

24、人员的层次结构、专业技术人员的职能结构、专门技能人员的工种结构等。（二）依据指标 影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。2009年3月22日. 1、经验预测法 2、描述法 3、德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method） 是一种专家集体定性预测方法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，迅速广泛被采用。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的

25、看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。2009年3月22日.（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（十）计算机模拟法2009年3月22日.转换比率法 计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量) 目前人均业务量*(1+生产率增量)如某公司2006年产量10000台，基层员工200人；2007年计划增产5000台，估计生产率增长0.2；假设无流失减员。则2007年应新招基层员工多少？1

26、5000/(50*1.2)-200=250-200=502009年3月22日.趋势外推法（Trend extrapolation） 是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，用于科技、经济和社会发展的预测，是情报研究法体系的重要部分。 趋势外推的基本假设是未来系过去和现在连续发展的结果。 趋势外推法的基本理论是：决定事物过去发展的因素，在很大程度上也决定该事物未来的发展，其变化，不会太大；事物发展过程一般都是渐进式的变化，而不是跳跃式的变化掌握事物的发展规律，依据这种规律推导，就可以预测出它的未来趋势和状态。Y=f(t)可用Excel、spss、sas、eviews等处理2009年3

27、月22日.回归分析法 是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式） 一元回归分析、多元回归分析 线性回归分析和非线性回归分析 一般表达式：y=a+bixin2009年3月22日.灰色模型grey models 如果一个系统具有层次、结构关系的模糊性，动态变化的随机性，指标数据的不完备或不确定性，则称这些特为灰色性。具有灰色性的系统称为灰色系统。在灰色系统理论中，利用较少的或不确切的表示灰色系统行为特征的原始数据序列作生成变换后建立的，用以描述灰色系统内部事物连续变化过程的模型，称为灰色模型，简称GM模型。2009年3月22日.（一）企

28、业人员总量需求预测(P48) 1、趋势外推法 2、回归分析法 3、运用灰色预测理论进行预测 4、利用模型进行预测（二）企业专门技能人员总量预测 1、企业劳动定员定额分析 2、回归分析（三）企业专业技术人员总量预测（四）企业经营管理人员总量预测2009年3月22日. 1、企业专门技能人员机构预测 2、企业经营管理人员机构预测2009年3月22日.企业人力资源供给预测与供求平衡2009年3月22日.（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2009年3月22日.（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员2009年3月22日.1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5.分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外