教育组织行为学研究

1、M949104M949104葉俊泰葉俊泰M949123M949123朱建菁朱建菁M949101M949101邱正剛邱正剛本章簡介 P475 計劃、控制、與引導社會變遷是當今主要的概念社會變遷的動態概念：一、馬克斯的社會政治理論。二、以經驗為基礎的社會科學。教育是 社會變遷的重要工具 社會公平公正的關鍵。學校教育的變革必須是 穩定與變革 的統整。學校改革運動：1983年國家在危機中教育改革的起始希望能把教育 像鉛一般從毫無生氣的學校 變成像金一般的學校2000年重建教育 重創學校 重設教育目標 薩拉森 P477預測教育改革會失敗，因為薩拉森認為當時所選擇改革的策略與戰術-無效的因為組織的核心是權

2、力學校中的權力關係的處理是教育變革的中心，但學校改革通常避免處理學校中的權力關係。權力關係與學校重建 P477 學校改革：是指學校新的形式也就是根本的改變學校重建學校重建的關鍵在於改變學校內的權力關係。如何改變權力關係一、藉由命令進行改變。二、在變遷的過程中，一種涵蓋組織中的每個人，自動改變權力關係的方式。 斯肯蘭計畫： P478斯肯蘭計畫對教育組織中完成組織變遷的思考有兩項貢獻一、它使組織成為一個整體。二、教育的原理本質是在尋求提升個體的發展與職業的發展薩拉森指出，改變教育組織是有可能的。教育改革的目的 P479薩拉森列舉五種教育改革的目的減少階級與種族 孩童教育成就的差異使學生自動學習的過

3、程，而非被強迫的過 程。每位學生所得的知識與技能是與未來學習相 關聯的。激發對人類過去與現在成就的興趣與好奇使學生熟悉生涯選擇的範圍。美國教育變革的傳統 P480自然傳播的歷程：新觀念和新措施是以無計畫的方式從一所學校傳佈到另一所學校，其結果是學校的變革非常的緩慢，一個新的教育措施得已廣泛傳播大約需要五十年時間。例如：幼稚園傳播1853年傳入美國莫特 P481足夠的財政支持是決定學校系統在採用革新做法方面顯得落後多少的關鍵因素。莫特認為成本與素質的關係的性質傾向於是直線的，而無收益遞減點。但1965年以後大部分認為教育成本素質的關係，投資與產出有一個最適點，超過了並不會增加學校的產出。傳播的社

4、會學觀點 P482社會結構對變革的量與進度的影響是明顯的例卡爾森研究：學校教育局長的職位有可能在該學區內就革新的量與進度進行合理的預測。就如同經費學校適應的一種因素。 社會結構學校適應的一種因素。有計畫有管理的傳播 P4821956年麻省理工學院札赤賴爾斯，由物理科學研究委員會所進行的美國高中物理科教學（PSSC）課程推展，十年推展至全國。（PSSC）課程採用策略一、創設新課程二、廣泛與迅速傳播新課程的知識三、在地方學校採用新課程其他策略一、發展與驗證一套自足的課程方案二、辦理教師研習，提供財務補助和津貼三、提供基金為學校購置課程方案有計畫變革的三種策略 P483琴（Robert Chin）提

5、出三種策略取向的計畫和管理變革的策略一、經驗-理性的策略二、權力強制的策略三、組織的自我更新 規範-再教育經驗-理性的策略 P484KPU（Knowledge production and utilization ）把新知識的科學生產及其在日常活動中的應用，被認為是教育中有計畫變革的關鍵，它被泛稱為知識的生產和應用。目的是使新知識從生產到它實際的最終應用之間的各個相關步驟，具有清楚的次序性其目的在於彌補理論與實務間的差距。 研究、發展與傳播 P486實施變革的KPU概念的各種模式，以不同的名稱出現，視重要步驟數目而定R，D，D，A模式R（Research）研究D（Development）發展D

6、（Diffusion）傳播A（Adoption）採用新知識的發明與發現解決實際問題的發明發明發展與測試產品的生產與包裝產品的傳播產品的示範試用安置制度化研究1採用978傳播65發展324R,D,D,A變革模式概念變革模式概念農業模式 P487鄉村社會學家透過社會系統促進嶄新與更良好的耕作方式得以迅速傳播。推廣系統包括贈田大學網絡、農業試驗所、縣級官員的發展。教育改革的方式中，經常見到的模式確立與形式主義歷程的發展很多都是在適合教育的範圍。KPU變革方法的假設和含意 P498KPU的重要假設1新知識（產品、技術）：將被潛在的採用者是為合乎需要的2採用者：理性而合理的。新知識或新措施根據經驗證明是

7、好的，因此，人們可以理性地期望它被採用。學校被賦予比較完全的教學上的傳遞系統，而這些系統也為教學提供綜合性的課程方案，而這些方案也是建立在有效的概念上。革新 P489巴尼特：革新是任何一種新思想新行為或新事物，因為其性質上是不同於現存的形式。革新：指有計畫、新奇的、審慎的、明確的變革。1有效地達成既定的目標2實現新目標教育的革新具有明確的特定的具體的特徵1概念2一套操作程序3給予名稱的操作程序因此並非所有的組織變革皆能被稱為革新 經驗理性論者所關心的不是廣義上的教育變革，而是促進採用過程的組織變革。其它經驗理性的策略 P490人員選擇和替代清除無用的工作人員烏托邦的思考權力強制的變革策略 P4

8、90使用制裁的方式獲得採用者的順從，而制裁通常是政治的、財政的或道德的。琴和班尼將權力菁英的重構描述為帶來變革的另一項權力強制的策略。社會中有一個權力結構，少數的團體具有影響變革的奇特權力，改變權力結構就能達成新的目標。例如：少數民族、婦女團體、教師、關心殘障教育的團體、第三種策略：組織的自我更新 P492教育組織在應付外部的變革力量與維持相當的穩定性上教育組織已經顯現出相當大的彈性。聯邦支持教育變革計畫的蘭德研究改革負責人的計畫通常對學區提供暫時的聯邦援助作為本錢。如果一項革新是成功的，那麼這個學區將會把這個使用其他資金來源的計畫的部份或全部加以吸收和推廣。研究範圍： P493初等和中等教育

9、法案，第三條革新計畫第七條雙語教學計畫職業教育法案，1968年修正案，D部分示範性計畫閱讀權力計畫。研究的主要焦點1、各種趨向於推動和不推動學校變革的策略和條件2、在聯邦本錢用完之後推動或阻止革新制度化的因素研究結論：學區在採用和執行革新上，其成功的差異性不是革新的本質或援助的金額，而是根據組織的特徵和地方學區與學校本身管理的因素，也就是問題解決的導向。 成功執行革新計畫的學區特徵 P4941、拒絕毫無彈性的方案2、發展自己的教材3、從事連續的計畫和再計畫4、持續進行人員訓練5、給予一貫的技術協助6、學區和學校主要行政人員強烈支持生產力的增加是因為學校或學區主動致力於研究本身問題的解決方式，使

10、解決方案適應於各自的情境。規範再教育的策略 P495該策略是指1、組織理論是處理人們對組織的反應而不是把組織視為與人無關的創造物2、組織的互動影響系統的規範（態度、信念和價值觀就是文化）可透過組織中的合作行為轉成有生產力的規範。組織的健全 P496組織的三項基本核心活動1實現其目標2內部自身的維持3適應期環境建全的組織不僅能在其環境中生存而且不斷地適當地應付一段長期的歷程，並不斷發展和擴充其生存和對應的活動。具體指標1目標集中 2溝通充分 3最佳的權力均衡4人力資源利用 5凝聚力 6士氣7革新精神 8自治 9 適應10妥善地解決問題組織的自我更新 P 498賴克特：描述組織自我更新的概念利比特

11、：組織生命週期論組織更新過程包括1感覺和確定浮現中的問題2建立目標目的與優先次序3提出有效的變通解決方案4執行一種挑選出來的變通方案。最適宜的教育變革單位乃是單一學校有其學生教師和校長這些人都生活在其中作為基本的參與者。自我更新的學校具有三種基本的特性：一、支持對變革的適應力與反應性的文化，支持開放的溝通二、一套清晰明確的眾所周知的程序三、這樣狹隘的機構只依賴內部的力量觀念和資源來解決問題學校知道如何去尋求合適的觀念和資源用於解決自己的問題END組織發展(organization development，簡稱OD)於1960年代運用於教育體系，其據自我更新(self-renewal)的理念，認

12、為組織成員經適當的訓練與激勵後，必定有能力主動產生發展的力量，促進興革之實施（秦夢群，1997）。P.499 組織發展是學區和學校增加自我更新能力的主要過程。弗倫(M.Fullan)、邁爾斯(M.Miles)與泰勒(Gib Taylor)對美國和加拿大的學校作全面研究後於1978年對OD提出定義如下:學區的組織發展是在系統學區的組織發展是在系統自我研究和改進自我研究和改進上一種前後一貫的、系統性計畫的與持續上一種前後一貫的、系統性計畫的與持續的努力，明顯地集中於正式和非正式的程的努力，明顯地集中於正式和非正式的程序、歷程、規範或結構方面的變革，並且序、歷程、規範或結構方面的變革，並且運用行為科

13、學的概念。運用行為科學的概念。 組織發展的目標包括個人的生活品質，以組織發展的目標包括個人的生活品質，以及提升組織的功能與績效。及提升組織的功能與績效。 1. 組織發展的目標。 2. 系統的更新。 3. 一種系統的途徑。 4. 以人為重點。 5. 一種教育的策略。 6. 從經驗中學習。 7. 處理真實的問題。 8. 一種有計畫的策略。 9. 變革的負責人。10.最高層行政的參與。 組織發展的主要目標是要提高組織本身的功能。 要提高組織的生產力與效能，主要有賴於發展組織的能力，以作成關於本身事務較高品質的決定。 在組織內發展一種工作取向的文化，使組織的人們達到最大程度的參與並能更有效的作決定。

14、組織發展的正面觀點認為組織能夠發展自我更新的特性、增加組織發展的能力、適應變遷，以及提昇達成目標的紀錄。 系統自我更新是提昇倡導組織變革、加強對環境的影響能力，以及隨著時間，逐漸發展一種適應新狀況與解決新問題的能力，是一種以逐漸增強的活力與富於想像的創造力為特徵的激勵系統。 公立學校的組織發展特徵被形容成是因為公立學校通常將組織發展的技術用來發展對某個事件的回應，然後就終止了，所以這個計畫根本不是組織發展，而是一種零碎的變革努力。組織發展是以組織是一個複雜的社會技術系統的概念為基礎，強調組織系統的整體性，以及各子系統之間動態的相互關係。例如:學校是一個社會技術系統，包括年級、處室、課發會、各委

15、員會等子系統，並維持在動態相互關係的穩定狀態；但學校也是另一複雜的社會技術系統的子系統，並在其中發揮其應有的功能。對關心執行變革的人而言，組織發展是以組織是一個複雜的社會技術系統的概念為基礎具有重要的含意，這些含意被轉化成下列重要假設:1.為了完成具有長期持續力的變革，人們必須改變整個系統，而不僅是其中某部分或子系統。2.因為各子系統的動態關係及依賴，某子系統上任何重大變革，將會在其他子系統上產生各種補償性或報復性的變革。3.組織的系統概念強調把事件當作相互關聯的力量、議題、問題、原因、現象、和需求的表現來處理的重要性4.組織系統是維持在持續的動態平衡中-如勒溫的力場(force-field)

16、分析概念所說明，行政人員所需要的關鍵性資料，是來自於對某一特定時刻特殊立場的分析，而不是來自於對過去或其他組織的概括性歷史資料的分析 組織發展主要關心的是組織中人的社會系統，重點集中在組織文化，其特點在於影響行為的各種信念所構成的氣氛，態度、價值觀、情感與溝通的公開，都是組織發展所特別關心的事。 就組織發展的觀點而言，一個試圖提高其效能的組織所能利用的最大資源之一，就是它自己的成員。藉著鼓勵成員成為投入的、熱心的參與者，這個組織就能夠從它的成員中獲得不斷增強的力量、活力與創造力。 組織發展試圖藉由教育來改變組織中人的行為，以激勵組織的自我更新。 組織發展的教育策略和歷程，主要是集中在形成組織氣

17、氛和組織文化的重要因素。 組織發展也要透過研究與學習的策略以改變組織的規範，增加參與者的能力，以有生產性的方式來解決衝突、溝通障礙、懷疑恐懼以及組織效能的問題邊做邊學是組織發展中學習的基礎。以經驗為基礎的歷程，培養組織行為方面的知識和技能，在這個歷程中與工作有關的人們所構成的團體1.分享一種共同的經驗2.檢視該經驗，看看能從中學到什麼。學習的基礎是團體實際的經驗，而不是假設的情境。主要目的之一是要在參與者中發展一套長遠的技術和知識，並能持續從經驗中學習並獲得益處。組織發展被應用於組織中，是為了處理既存的、急迫的問題，並且可能嚴重到足以威脅組織的生存。在學校下列的情境可能需要應用組織發展來處理

18、1.快速變遷的條件:如學區重組 2.領導的危機:例如新任局長或校長發現他的主動創新 沒有獲得回應 3.低劣的組織效能:以防衛姿態或尋找藉口以外的方式 來解決 4高度的衝突:語言衝突、行為衝突、情緒衝突組織發展的努力應該從自我更新概念所提示的長遠意義來加以檢視，以使得這個歷程從原來似乎表面的問題開始，最終達到問題的核心。組織發展的一個明確的特徵在於它是有計畫變革的 一種形式，是為了確定目標以及為實現目標而設計的一種策略；且必須是明確的，也必須特別加以調整，以適合組織的個別情況。反之結果可能弊多於利。組織發展可能帶來組織進步及組織文化的改變，但若貿然執行一項組織計畫(例如教師評鑑)，或突然停止一項

19、讓組織成員覺得提升希望的已實施之計畫(例如取消學校教師會層級)，可能導致情感上的激烈反彈。組織發展的特點，在於有一位變革負責人的參與，至少在變革計畫的初期階段，變革負責人扮演一種必要的、非常特殊的角色(這個人可能在不同組織中，有各種正式職銜)。而顧問是組織發展的實務者，是指幫助組織設計和實施組織發展計畫的專家。找到一位合適的顧問並與其建立有效的工作關係，很可能是行政人員在學校內，建立組織發展最重要的角色。未來幾年，在學區內這種內部變革負責人或顧問的角色，將會日趨明顯並被賦予正式化。很可能不會完全排除對外部顧問的需求，以處理特別複雜與困難的變革問題。從組織發展的社會系統取向得知，改變系統的一部分

20、，一定會影響該系統的其他部分。有效能的組織特徵之一是:組織變革時行政階層必須主動參與發展歷程，以確定這個組織系統的所有子系統，以動態的互動方式適當地連結在一起。組織發展認為組織是層級制的，高階主管是否投入及參與，會影響部屬的參與及投入。範例:某新教育局長執行變革遇到阻力，藉由顧問的參與及協助，達成共識，解決最初的危機後，訓練計畫不再是最高優先。(P.509-510) 當行政人員在作決定時，面臨需要更多教職員參與，或設法使組織往更為有機的或自我更新的方向移動的時候，需要的是提供一些組織結構，以提昇和促進更適合的決策模式的發展，並取代機械性組織所具有的僵硬的層級結構的特性。 行政人員的功能在於發展

21、組織結構，確定發展更適合的方式，以動態的、問題解決的方法，把人、技術、任務和結構統整在一起。力-場分析把社會的或組織的現狀視為一種均衡的狀態，而此狀態起因於兩組對立力量之間的平衡。為變革而存在的力稱為推動力(driving forces);維持不變的反抗力稱為抑制力(restraining forces) 。均衡狀態的組織系統抑制力抑制力推動力推動力均衡狀態的力場均衡狀態的力場力場的不平衡引起組織的變革直到達成一種新的均衡力場的不平衡引起組織的變革直到達成一種新的均衡力-場分析的創立者勒溫，提出三步驟的變革策略:首先打破力場的均衡，亦即 ，第二階段進入變革，第三步驟是。移動移動凍結凍結解凍解凍

22、組織生命週期的三步驟變革過程組織生命週期的三步驟變革過程 在學校的情境中行政人員的強制權是很有限的，將抑制力在變革的過程中公開而合法可能更為有效。 要創造一種情感可以表達、公開溝通與尊重質疑和挑戰的權利的組織文化，協助變革的反對者，檢驗和處理引起他們抗拒的事情，可能會達到預想不到的較好的結果，且抗拒的程度將減少。一種有發展的、提昇成長的組織文化特徵: 1.1.在智力上、政治上與美感上具激力作用。在智力上、政治上與美感上具激力作用。 2.2.強調個別的與團體的成就。強調個別的與團體的成就。 3.3.重視個別的人格尊嚴。重視個別的人格尊嚴。 4.4.以一種非判斷的方式接受不同的情感和觀念。以一種非

23、判斷的方式接受不同的情感和觀念。 5.5.以解決問題為取向，而不是以組織內小爭執的勝負為取向。以解決問題為取向，而不是以組織內小爭執的勝負為取向。組織文化的發展，以及為培養公開合作的決定所建立的團體技能，都需要明確的訓練和練習，亦即邊做邊學是必要的。目標是透過再教育，以發展新的和更有生產性工作取向的行為規範。一個適合的組織變革計畫必須考慮的事實如-何賽和布朗查德的忠告:組織變革最容易做到的是知識的變革，其次是態度，行為變革較上述兩項為困難，但團體或組織績效變革的實施可能是最為困難與最花時間的。評估發展學校系統和學校自我更新與問題解決能力之組織發展計畫的問題所在是:欠缺成功所需要的計畫、活動範圍

24、、和持續努力。組織發展成功的學區是將組織發展制度化，並維持一段時間。當學校教職員意識到對變革已準備妥當，並歡當學校教職員意識到對變革已準備妥當，並歡迎這個組織發展計畫時，成功就比較有可能。迎這個組織發展計畫時，成功就比較有可能。剛進入組織發展時，可能是關鍵階段，需要一剛進入組織發展時，可能是關鍵階段，需要一位熟練的、富有經驗的組織發展顧問，以避免位熟練的、富有經驗的組織發展顧問，以避免隱藏的陷阱。隱藏的陷阱。行政人員公開、主動的支持是成功的關鍵。行政人員公開、主動的支持是成功的關鍵。當學校內的教職員大體上同意目標時，組織發當學校內的教職員大體上同意目標時，組織發展對這樣的學校教可能是有幫助的。

25、展對這樣的學校教可能是有幫助的。一項組織發展計畫可以視為由四個主要階段所一項組織發展計畫可以視為由四個主要階段所組成組成: :開始、組織問題的診斷、制度化與維持。開始、組織問題的診斷、制度化與維持。一、研究設計把學生成果視為依變項，教學為自 變項，但研究結果顯示教師們以個人的力量 ，通常無法成功的對抗學校透過期望、讚許 與獎賞來維持某些做法的規律性。教師也無 法創造為維持新措施所必須的全校性結構與 方法。因此必須將注意力集中於整個學校文化二、學校文化是自變項，老師的行為與學生的 成果視為從屬於學校文化的變項，而學生的 成果被認為是從屬於教師的行為。P.519三、古德蘭認為9.7所呈現的關係可能

26、正確代表 了學校實體 的許多重要元素，這種設 計在中，有關學校的實用研究仍 是過於複雜的。因此他選定關於學校文化 起因 的研究如圖9.6古德蘭研究的中心命題是整個學校都能夠且應該被視為能適應與有能力改變的，當學校改變其文化特徵時，學校中的成員也會這樣做。古德蘭的基本假定是:為了成功，一所經紀人學校必須展現內部的需求意識，亦即求變的希望。校長的實驗性參與就是要訓練學校教職員加入名為DDAE的四部曲，這個過程本質上就是一種組織發展的參與，其目的在於發展學校的自我更新。古德蘭把五年計畫參與的學校結合成一個聯盟，使其彼此相互支持與關愛。在高DDAE的學校裡，有較多的合作性教學計畫，在教師中有較多友誼關

27、係，以及在教師中有較多任務取向的溝通。教師有較多的影響，特別是在影響學校成為整體單位方面。校長領導的品質較高，且校長的影響力較依賴其能力。高DDAE學校的校長更能把教師對學校的影響視為一個希望得到的條件，且學校較重視學校氣氛的指標。低DDAE的學校有較多自足的教室(self-contained classroom) ，教師影響力小，校長不歡迎教師影響全校性決定。校長的影響力可能是依賴其給予獎賞的身分地位與權力。高DDAE學校的觀察結果，乃是自我更新學校的特徵，它不斷地從事系統的問題解決，並能從所有可用的技術中選出合適的技術。為了改變日本的工業組織，戴明看出日本有必要擁抱現代有關組織行為的人力資

28、源觀念，它奉獻出大部分的時間與注意力，去宣傳有關在工作場所合作的觀念:權利分享、激發分享組織願景的權力、轉型領導、雙贏的衝突管理、以及提昇成長的組織文化。這個觀念改變了從1950年到1980年間日本的工業管理。也因此戴明成為參與管理、授權予能(empowerment) 、與轉型領導強而有力的倡導者，而這些是組織致力於高品質工作的發展所必要的。1980年美國國家廣播公司電視台在假如日本能，為什麼我們不能?的節目說日本的成功，是因為政府不當補助，抄襲美國產品而非自行創新，雇用最薪資的奴工。但節目最後卻出現戴明在美國非常成功的應用了品質管理的觀念(戴明自1950年開始一直教給日本經理人的觀念)，幫助

29、了美國一個小的無碳紙張的製造廠納夏公司的案例。當時福特公司遭受損失，銷售業績不良，每年虧損，高級主管看到國家廣播公司電視台的節目，讚美戴明的觀念，總裁皮特生急切邀請懷疑論者與戴明一起工作。戴明與福特公司的領導人談公司的文化，及領導人們所分享的公司願景。並指出福特公司品質低落的問題並非工人們的錯，85%應歸咎於公司的管理人。在與戴明見面後，1981年福特汽車12位行政主管拜訪納夏公司。該公司最高主管康威解釋:全面品質管理(TQM)並不只是一些新的監測技術或增加的活動，它深入組織文化的核心，成為組織中每位參與者的基本操作原理。這是一個全新的概念，組織藉由一種組織轉變成另一種新的、不一樣的組織而改變

30、。TQM被一些公司採用(如福特、全祿、紐約時報、Dow化學藥品、Proctor&Gamble以及美國電話與電報公司) ，也使得戴明更有名氣，他們的成功也為戴明的觀念廣泛被接受而鋪路。一些教育評論家認為戴明的焦點集中於工業組織，對把戴明的觀念應用到教育組織的想法因害怕而畏縮。將戴明的觀念看成工廠模式、新的泰勒主義。忽略了戴明的中心思想(戴明對組織變革思想的最大遺產)，那就是組織的轉化的概念。組織通常被認為是比較穩定的系統，因適應變遷中的外在需求而改變。對組織卓越傳統的測量是適應性，就此意義而言，組織變革就是採用新技術適應新的政治事實、與順從新的需求，而其內再核心則無改變(此乃單純的變革)

31、。戴明全面品質的觀念，試圖把組織改變成與從前非常不同的組織(此乃轉型的變革)；不像引起單不像引起單純的變遷，把組織改變成全面品質管理系統是更純的變遷，把組織改變成全面品質管理系統是更基本的基本的比較像是毛毛蟲的變身與變色比較像是毛毛蟲的變身與變色(轉型的變革)，而較不像是變色龍的變色，而較不像是變色龍的變色(單純的變革)。戴明在1939年已經是世界上著名的系統取樣專家，並運用系統取樣參與許多國際性工作。因為西方電器公司的成功，日本人請戴明教他們提昇產品的品質。戴明原本只重視統計取樣以改進品質的監測程序，但不久戴明認清統計取樣只是品質管理的一部分，而並非最重要的部分，他很快了解過去忽略的人文層面

32、，並很快的集中心力在人文層面，最後使得戴明最大的貢獻在於了解組織的變革。在這個領域，教育工作者從戴明有關計畫與指導組織變革的部分，學到很多。全面品質的概念全面品質的概念:全面品質的目標是使每個零件 儘可能作對、第一次就作對，以及持續地追求 完美而不是把東西作得夠好了就夠了。管理責任管理責任:組織績效的缺失，其主要責任起因於 管理行為。測試並非答案測試並非答案:在零件完成後才檢測品質，遠不 如設計一套開始就產生較佳品質的過程。內在的動機是最好的內在的動機是最好的:徵募有意願的工者，並提 供適當的工具，較能有效提升組織績效。強調問題解決強調問題解決:激發工人的專門技術與知識協 助解決問題，以信任與

33、開放取代對上級的畏 懼與不信任，以合作方式找出提昇組織績效 的途徑。停止績效的考核停止績效的考核:組織要有最高的品質，那麼 將要停止產品的配額、績效的考核，以及與 生產力結合的紅利。品質是藉由合作而達成 的，而非競爭。強調對顧客需求的敏感性強調對顧客需求的敏感性:戴明相信組織績效 的品質，主要是放在顧客的需求。從戴明的 觀點來說，顧客的需求驅動了整個組織。改善或是持續進步的原理改善或是持續進步的原理: :美國人特別喜歡從銀彈(探討問題的全新取向)的觀點來商討變革的問題，在討論美國的教育時，革新是一個經常重複的字，相反地，日本人把組織的進步想成是改善(kaizen)，或是一個連續的過程-戴明稱之為目的的持久性-組織變革基礎14點中第一點。雷拉說明了改善在日本，與革新在美國之間的差異。在西方員工通常被視為具有兩種職責:1維持：使事務能繼續運作與從事工作。2革新：產生明顯的做事的新方式。日本人相信員工也有兩項工作的目的1維持:從事工作。2增進：使過程更好。雷拉解釋說有兩種進步：改善與革新。戴明教給日本人變革的方法與西方傳統的上-下方法最主要的差別所在是改善改善，是指靠每位員工持續追求增進，也就是每位員工被期待追求增進。改善使用較低的技術，也就是不貴、在合作的團體努力中包括每一個