北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书-新华信

1、北京机械工业自动化研究所北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书战略和管理提升咨询项目建议书20042004年年9 9月月2020日日第1页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有1、本项目建议书为新华信与北京机械工业自动化研究所的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任

2、何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： ； 1330128； ； 1330128 ； 保密和版权声明保密和版权声明第2页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有重要说明重要说明 该项目建

3、议书基于我们对自动化所需求提出的初步设想。这些初步设想是在对自动化所有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合自动化所实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合自动化所的咨询方案。第3页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升

4、咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有目目 录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介第4页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有北京机械工业自动化研究所创建于北京机械工业自动化研究所创建于1954年，经过年，经过50年

5、的年的积累和发展，现已成为机械院集团中最大的经济实体积累和发展，现已成为机械院集团中最大的经济实体现有员工1000多人,其中工程技术人员700多人 制造业综合自动化信息与集成技术 自动控制与物流技术 工业机器人与应用技术 流体传动与控制技术 专用集成电路与控制单元技术 电气物理设备与应用技术 计算机软件产品 自动控制装置及系列产品 机器人产品 专用集成电路及产品 液压元件及产品 。 彩色涂层钢板生产线 城市供水及污水处理工程自动化仪表控制系统 大坝计算机监控系统 船闸电气工程 生产线调度与监控系 承接成套工程项目，为用户提供周到及时的售前售后服务，包括：技术咨询、系统设计、设备成套、加工制造、

6、软件编制、安装调试、人员培训、维修服务等。技技 术术产产 品品 工工 程程服服 务务第5页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有目前，四目前，四“大大”四四“小小”中心是自动化所的主要产业部中心是自动化所的主要产业部门门电物理中心电物理中心自控中心自控中心机器人中心机器人中心液压中心液压中心电路中心电路中心软件中心软件中心四四大大中中心心加速器业务和智能配电业务主要业务为彩喷镀锌生产线主要业务为军工的液压升降系统业务部门业务部门主要业务主要业务通讯行业的厚膜集成电路和万丰奥特项目针对与离散机

7、械制造业的ERP的业务 电子设备中心电子设备中心机电设备中心机电设备中心四四小小中中心心垃圾处理生产线和楼宇自控业务 自动化的桥架生产线等等物流仓储系统、城市供给水等业务第6页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有经过经过99年年02年的企业转型期和年的企业转型期和02年后的调整改革期，自年后的调整改革期，自动化所的近期目标是逐步推进改革进入到现代企业阶段动化所的近期目标是逐步推进改革进入到现代企业阶段9999年年7 7月改制前：国家科研院所月改制前：国家科研院所99990202年：企业转型

8、期年：企业转型期20022002年后：调整改革期年后：调整改革期 事业性单位 属于国家队 对各中心实行模拟法人制 推行了人事制度、分配制度等多项改革 所部和个中心建立了市场部，强化了市场拓展工作，积极参与市场竞争。 2002年，按照“精简机构、压缩编制、竞争上岗、提高效率”的原则，对二线职能部门进行了调整和改革，由原来的10多个部门70多人调整为7个部门。 总体而言，自动化所仍然是科研院所的体制，没有建立起现代企业管理制度，没有建立起法人治理结构，没能把职工的利益和本所的发展捆绑在一起。已经出现“生产关系”不适应“生产力发展”的趋势1 12 23 3逐步进入逐步进入北京机械工业自动化研究所现代

9、企业阶段现代企业阶段现代企业阶段的特征现代企业阶段的特征战略明晰、组织合理战略明晰、组织合理管理科学、激励有效管理科学、激励有效流程顺畅、营销有力流程顺畅、营销有力第7页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有目前，以自动化所为主的京内三家实体即将进行的整合，给目前，以自动化所为主的京内三家实体即将进行的整合，给自动化所和新公司的进一步发展提出了更高的要求和挑战自动化所和新公司的进一步发展提出了更高的要求和挑战机科发展机科发展新机科发展新机科发展自动化所自动化所机电所机电所自动化所自动化所机电

10、所机电所机科股份机科股份当前状态当前状态三家整合三家整合第8页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有而在将自动化所打造成现代企业和进行京内资源整合而在将自动化所打造成现代企业和进行京内资源整合的过程中，我们还要面对四大问题的过程中，我们还要面对四大问题问题一：业务发展战略需要尽快明确问题一：业务发展战略需要尽快明确机械院集团已经完成了集团战略，自动化所应在集团战略的指导下，有针对性的制定自己的业务发展战略；以自动化所为核心的新机科公司成立后也需要重新制定自己的业务发展战略问题二：公司的组织结

11、构和业务管理流程需要优化问题二：公司的组织结构和业务管理流程需要优化在业务发展战略制定后，建立支持战略发展的、合理规范的组织管理体系和业务流程是向现代化企业转变的必然工作问题三：薪酬和绩效考核问题突出问题三：薪酬和绩效考核问题突出企业发展的关键是建立与公司利益导向相一致的员工利益机制，所以薪酬和绩效考核导向是企业发展的根本动力。京内资源整合后，三家单位薪酬水平参差不齐，如何在公司重组中制定合理的薪酬结构？如何进行绩效考核和激励才能保证核心技术人员的积极性和稳定性？如何顺利实现公司的股权多元化？如何保持对关键员工的长期激励？问题四：营销体系薄弱，制约公司发展问题四：营销体系薄弱，制约公司发展如何

12、针对公司特殊的业务模式和业务特点加强市场营销力量，保证公司产业快速发展？ 管理提升问题管理提升问题战略问题战略问题第9页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有通过这次项目，新华信希望为自动化所实现以下四大通过这次项目，新华信希望为自动化所实现以下四大目标目标1.在集团战略规划的前提下，明确自动化自身的业务发展战略2.在业务战略的指导下，优化组织机构，系统进行业务流程优化和相关制度完善3.为达成业务战略目标，建立适合转制科研院所自身特点的薪酬和绩效考核体系，包括长期激励方案4.针对营销体系相对

13、薄弱的问题，完善营销功能和营销手段第10页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有目目 录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介第11页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文

14、件，版权所有我们设计的项目总体思路包括全面访谈、管理诊断、业务发展战我们设计的项目总体思路包括全面访谈、管理诊断、业务发展战略、组织优化、略、组织优化、薪酬和考核体系、股权和长期激励、营销体系提薪酬和考核体系、股权和长期激励、营销体系提升和流程制度完善升和流程制度完善八大部分八大部分薪酬和考核体系薪酬和考核体系管理诊断管理诊断业务发展战略业务发展战略组织优化组织优化营销体系提升营销体系提升流程优化和制度完善流程优化和制度完善股权和长期激励股权和长期激励345678全面访谈全面访谈21第12页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管

15、理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目第一步：全面访谈本次咨询项目第一步：全面访谈本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步第二步业务战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公

16、司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八步第13页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有在全面访谈中，我们通常采用集中访谈、问卷调查、在全面访谈中，我们通常采用集中访谈、问卷调查、现场核查和资料搜集的方式现场核查和资料搜集的

17、方式采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层某生产企业价值链集中访谈集中访谈问卷调查问卷调查现场核查现场核查资料搜集资料搜集管理诊断模型示意示意第14页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有包括通过问卷和访谈等方式对自动化所和新机科发展包括通过问卷和访谈等方式对自动化所和新机科发展目前的人力资源管理现状及存在的问题进行分析等目前的人力资源管理现状及存在的问题进行分析等企业战略目标企业战

18、略目标职位评估职位评估绩效指标形成绩效指标形成部门职责部门职责人员招聘人员招聘人力资源管理诊断的内容人力资源管理诊断的内容人力资源规划人力资源规划绩效考核绩效考核岗位职责岗位职责薪酬体系薪酬体系人力资源管理制度和流程人力资源管理制度和流程第15页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目第二步：管理诊断本次咨询项目第二步：管理诊断本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析

19、第二步第二步业务战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程

20、的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八步第16页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有管理诊断建立在外部分析和内部分析的基础上。在内部分管理诊断建立在外部分析和内部分析的基础上。在内部分析中，新华信将结合本次项目的工作内容，在充分调研的析中，新华信将结合本次项目的工作内容，在充分调研的基础上对已有资源和能力进行分析和评估基础上对已有资源和能力进行分析和评估供应商供应商客户客户 供应商供应商财务资源财务资源市场网络市场网络人力资源人力资源其他其他客户客户客户客户 供应商

21、供应商自动化所自动化所其他其他资源评估资源评估示意示意第17页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有包括包括从从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率市场占有率、资金占用、资金周转率等方面分析各业等方面分析各业务目前经营状况务目前经营状况其他液压中心自控中心机器人中心销售额销售额利润利润020406080100%占销售额及利占销售额及利润的比例润的比例XXXMXXXMXX.XMXX.XM第18页2004年9月20日北京

22、机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有包括利用包括利用KSF（关键成功要素）方法对行业的关键成（关键成功要素）方法对行业的关键成功要素进行分析等功要素进行分析等0.30.20.20.150.15市场化的营销体系是取胜的关键环节，应建立完善的营销和售后服务体系科技型企业要保持可持续发展，企业可持续的人力资源优势至关重要研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是科技型企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。示意示意第19页2004

23、年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有最终从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源等最终从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源等相关方面全面盘点公司现有资源和不足，形成管理诊相关方面全面盘点公司现有资源和不足，形成管理诊断报告断报告现状未来差距现状未来差距现状未来差距财力资源物力资源技术资源市场资源环境资源无形资源说明数量质量配置示意示意第20页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目

24、第三步：业务战略规划制定本次咨询项目第三步：业务战略规划制定本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步第二步业务战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关

25、键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八步第21页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有目前自动化所业务繁多，优势业务相对较多，根据集团战略目前自动化所业务繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对难规模化业务在梳理的基础上适当加以倾斜导向，应对难规模化

26、业务在梳理的基础上适当加以倾斜内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源整合资源大力发展大力发展选择发展业选择发展业务务非核心业务重非核心业务重组或退出组或退出很难规模化较难规模化其他03690369军工液压升降系统汽车业务零部件装配彩喷镀锌版自动化生产线楼宇自控汽车摩托车自控汽车装备生产线物流机器人厚膜高速冲压自动化装备制版智能配电垃圾处理垃圾处理ERP节水工程焊接装备桥架生产线城市供给水水力电力控制系统加速器物流自动化仓库液压元件实验台表面改性喷涂设备电液伺服第22页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨

27、询项目建议书保密文件，版权所有自动化所的业务单元战略规划主要内容应包括八部分，并侧重于竞争自动化所的业务单元战略规划主要内容应包括八部分，并侧重于竞争分析分析 业务选择和定位 业务竞争策略业务竞争策略 主要战略举措业务单元发展宏图及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估本业务单元现状分析业务单元未来五年战略目标和战略措施业务单元财务目标预测业务单元主要资源需求预测业务单元和前一年战略规划的差异及总结 总销售额、利润 资产增值保值率 资本投资 人才1235678主要竞争对手分析4第23页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自

28、动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有自动化所的业务发展战略，一定要回答好三个问题自动化所的业务发展战略，一定要回答好三个问题当前中短期中长期细分市场客户是谁？客户是谁？提供什么？提供什么？如何提供？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标战略目标中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程第24页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有并通过并通过5个关键步骤来进行自动化所的战略规划个关键步骤来进行自

29、动化所的战略规划战略规划制定过程图战略计划现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价新业务D行业分析新业务D匹配度评价新业务E行业分析新业务E匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目目标标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务现有业务/新业务的选择和定位新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定战略措施制定4战略计划制定5职能战略制定5个个关键步骤关键步骤1能否做？能否做？2是否做？是否做？3如何做？如何做？第25页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建

30、议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目第四步：本次咨询项目第四步：组织机构优化组织机构优化本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步第二步业务战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建

31、设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八步第26页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有我们将依据新华信组织机构设计的八大原则，来优化自我们将依据新华信组织机构设计的八大原则，来优

32、化自动化所和新机科的组织机构动化所和新机科的组织机构1精干高效原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高2权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应5客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对社会3有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围4灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应7专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性6执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用8管理明确原则管理明确

33、原则即避免多头指挥和无人负责现象组织机构设计的组织机构设计的8大原则大原则第27页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有组织结构设计要根据公司发展战略和实际情况进行中组织结构设计要根据公司发展战略和实际情况进行中短期和中长期的动态设计短期和中长期的动态设计董事会董事会总经理总经理监事会监事会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监财务总监办公室办公室人力资源部人力资源部投资部投资部战略规划部战略规划部财务部财务部市场部市场部l包机事业部包机事业部l成套事业部成套事业部l自检事

34、业部自检事业部信息中心信息中心l机器人中心机器人中心l自控中心自控中心 l电物理中心电物理中心l锻压中心锻压中心 l热处理中心热处理中心l真空热处理中心真空热处理中心财务一室财务二室财务三室市场一室市场二室市场三室示意示意第28页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有在组织设计外，我们将进行决策、控制与协调机制的优在组织设计外，我们将进行决策、控制与协调机制的优化化决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链指挥链协调链协调链

35、控制链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链决策链组织机构运营机制设计模型明确责任明确责任谁说了算谁说了算强制纠偏强制纠偏非强制消除冲突非强制消除冲突第29页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目第五步：本次咨询项目第五步：薪酬和考核体系建设薪酬和考核体系建设本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步第二步业务战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命

36、和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八

37、步第30页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系企业计划过程人力资源规划过程战略计划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供或所需资源分析净需求量制定行动方案首先，我们将通过人力资源规划来统领公司人力资源工首先，我们将通过人力资源规划来统领公司人

38、力资源工作，满足企业发展对人才的需求作，满足企业发展对人才的需求人力资源规划的输入来自于根据企业战略计划、经营计划和年度计划，人力资源规划的输入来自于根据企业战略计划、经营计划和年度计划，分析、预测并制定人力资源规划分析、预测并制定人力资源规划第31页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人

39、员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化退休安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业发展计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案(职业生涯规划)个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划应包括如下内容

40、人力资源规划应包括如下内容第32页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有然后，我们将按照成本原则和公平性原则进行薪酬体系然后，我们将按照成本原则和公平性原则进行薪酬体系的设计的设计成本原则成本原则公平性原则公平性原则公司外部公平性公司外部公平性同市场薪酬水平比较同市场薪酬水平比较公司内部公平性公司内部公平性岗位价值评价比较岗位价值评价比较自我公平性自我公平性与考核结果挂钩与考核结果挂钩薪酬体系薪酬体系企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本营业收入人工成本营业收入公司投资发展规划公司投资发展

41、规划公司所能承担的最大公司所能承担的最大人工成本人工成本第33页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有薪酬体系中应明确薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理三个薪酬体系中应明确薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理三个关键内容关键内容薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理薪酬中所包括的薪酬中所包括的内容以及各自所内容以及各自所占比例占比例确定不同岗位的确定不同岗位的基本工资级别及基本工资级别及金额金额明确薪酬和考明确薪酬和考核结果的关系，核结果的关系，即奖金分配办法即奖金分配办

42、法和工资级别调整，和工资级别调整，发挥薪酬的激励发挥薪酬的激励效果效果薪酬管理部门薪酬管理部门第34页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有从薪酬结构讲，员工薪酬可主要包括四个部分，但不同从薪酬结构讲，员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。基本工资基本工资年终效益奖年终效益奖福利福利特别奖特别奖以上结构比例只作示意以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖

43、年奖业绩奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例各部分薪酬比例考虑要点考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬第35页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个

44、人的个人背景和工作绩效则作为决值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素定员工工资级别的次调整因素明确岗位明确岗位A岗位价值位置岗位价值位置个人背景个人背景工作绩效工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位确定岗位A工资基准工资基准员工员工一级一级员工员工二级二级员工员工三级三级员工员工九级九级员工员工十级十级经理经理一级一级经理经理二级二级经理经理五级五级高管高管一级一级高管高管四级四级对公司所有岗位对公司所有岗位进行岗位价值评价排序进行岗位价值评价排序岗位岗位A工资级别调整范围工资级别调整范围任职时间员工甲员工甲任职于岗位任职于岗位A确定确定员工员工甲

45、的甲的工资工资级别级别工工资资序序列列示示意意第36页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有我们将以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。我们将以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。岗位价值岗位价值评估因素评估因素责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素1.风险控制的责任风险控制的责任2.直接成本费用直接成本费用控制的责任控制的责任3.指导监督的责任指导监督的责任4.内部协调的责任内部协调的责任5.外部协调的责任外部协调的责任6.工作结果的责

46、任工作结果的责任7.组织人事的责任组织人事的责任8.法律上的责任法律上的责任9.决策的层次决策的层次1.最匹配学历要求最匹配学历要求2.知识多样性知识多样性3.熟练期熟练期4.工作复杂性工作复杂性5.工作经验工作经验6.工作的灵活性工作的灵活性7.语言应用能力语言应用能力8.数学或计算机知数学或计算机知识识9.专业技术知识技专业技术知识技能能10.管理知识技能管理知识技能11.综合能力综合能力1.工作压力工作压力2.脑力辛苦程度脑力辛苦程度3.工作地点稳定性工作地点稳定性4.创新与开拓创新与开拓5.工作紧张程度工作紧张程度6.工作均衡性工作均衡性1.职业病或危险性职业病或危险性2.工作时间特征

47、工作时间特征要点要点以岗位说明书为基础以岗位说明书为基础根据具体情况，进行因素根据具体情况，进行因素设计和权重分配设计和权重分配组织专家打分组织专家打分纠偏纠偏排序排序总体调整总体调整第37页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有内部薪酬结构薪酬水平激励方案评价岗位评价政策线激励指导沟通岗位说明书市场调查绩效定酬预算在薪酬体系设计方面，我们将通过加强薪酬管理来提高在薪酬体系设计方面，我们将通过加强薪酬管理来提高自动化所的薪酬管理水平自动化所的薪酬管理水平薪酬模型岗位价值评估岗位价值评估外部薪

48、酬调查外部薪酬调查员工绩效激励员工绩效激励薪酬管理薪酬管理工作分析市场定位年功定酬规划效率效率公平公平合法合法效率：绩效、质量、顾客、成本薪酬设计关键点薪酬技巧薪酬目标内部公平外部公平个人业绩薪酬管理水平第38页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有职能部门职能部门考核方案考核方案事业部或中心事业部或中心考核方案考核方案员工分类考核管理办法员工分类考核管理办法公司运营目标公司运营目标自动化所考核体系在在“利润到中心，成本到项目利润到中心，成本到项目”的前提下，我们将通过高层、职能部的前提下，

49、我们将通过高层、职能部门、中心和员工的分类考核，有效地达成公司的运营目标门、中心和员工的分类考核，有效地达成公司的运营目标公司高层公司高层考核方案考核方案业务部门和业业务部门和业务人员的考核务人员的考核是本次薪酬考是本次薪酬考核的重点和难核的重点和难点点第39页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有我们将结合课题承包制和项目制的运作特点，进行业务部我们将结合课题承包制和项目制的运作特点，进行业务部门和业务人员的薪酬和考核设计门和业务人员的薪酬和考核设计填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成

50、果审查技术成果转化 技术成果孵化 产业化 项目运作项目运作部项目运作部科研项目组科研项目组技术孵化部门技术孵化部门产业部门产业部门负责与课题运作相关的事务性工作，将科研人员从事务性工作总解脱，同时通过专业化分工达到提高效率的目的协同配合专注于技术本身的研发协同配合协调好技术的供给方与需求方，实现技术的转让或孵化负责产品的生产与市场开拓项目制运作下的专业分工第40页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有而对于科研人员的激励，我们建议可以有选择的采取如下而对于科研人员的激励，我们建议可以有选择的

51、采取如下三种激励模式三种激励模式预留股份预留股份技术入股技术入股产业提成产业提成在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术成果转化入股的激励方案出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化，对于在前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员可以采取从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励第41页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有

52、与员工的职业发展结合我们将建立关键业绩考核体系来进行绩效考核，通常包我们将建立关键业绩考核体系来进行绩效考核，通常包括六个步骤括六个步骤根据公司战略定位和预算编制情况，来进行考核体系和指标的设计。设计公司奖金的整体分配方式，明确各部分奖金的来源和关系。针对公司和部门设计不同层面的机构考核指标，针对不同角色的业务人员设计不同导向的个人考核指标。根据采用的考核方法和公平性原则，设计相关考核执行流程和考核申诉流程。将个人考核结果与其薪金调级、职务晋级、转岗以及相关培训结合起来。考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式考核体系目的是建立部门和个人关键业绩导向的考核方式确定个人奖金的分配和计算

53、方式设计考核实施和保障流程在考虑个人岗位职级系数的前提下，通过与公司、部门和个人业绩的结合，来设计个人奖金的分配和计算方式。进行不同角色的考核指标设计绘制公司整体奖金分配框架图将考核与战略和预算结合123456第42页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有本次咨询项目第六步：本次咨询项目第六步：股权和长期激励股权和长期激励本次咨询项目思路本次咨询项目思路全面访谈全面访谈资料收集集中访谈问卷调查第一步第一步管理诊断管理诊断业务现状分析资源能力评估国家、行业政策研究及相关行业分析第二步第二步业务

54、战略业务战略规划制订规划制订明确公司愿景、使命和战略方向业务战略组合分析公司战略目标和战略实施方案规划第三步第三步组织机构组织机构优化优化公司组织机构的优化和动态方案设计部门使命、岗位职责的明晰第四步第四步薪酬和考薪酬和考核体系核体系公司人力资源规划设计绩效考核体系的建立薪酬和激励体系的建设第五步第五步股权和长股权和长期激励期激励公司股权方案的进一步细化和调整公司关键员工长期激励方案的制定第六步第六步营销体系营销体系提升提升明确营销战略目标制订产品和品牌策略明确渠道策略和管理方式建立健全营销队伍与管理机制第七步第七步流程和制流程和制度完善度完善公司业务运作和日常管理主要核心流程的制定和优化公司

55、业务运作和日常管理主要核心制度的建立第八步第八步第43页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有根据国家和集团政策和企业发展需要，新华信将帮助根据国家和集团政策和企业发展需要，新华信将帮助细化新公司员工持股方案，包括制定持股的层级划分细化新公司员工持股方案，包括制定持股的层级划分董事长董事长董事、总经理董事、总经理副总副总处级处级副处级副处级科级科级行政管理系列行政管理系列副科级副科级其他其他二级、二级、三级技术首席三级技术首席一级技术主任一级技术主任二级、三级技术主任二级、三级技术主任一级主

56、管及主管管理工程师一级主管及主管管理工程师技术职务系列技术职务系列营销副总营销副总事业部总经理事业部总经理营销系列营销系列事业部副总事业部副总事业部销售经理事业部销售经理1 12 2级营销人员级营销人员3 35 5级营销人员级营销人员其他其他二二/ /三级主管及主管管理工程师三级主管及主管管理工程师一级工程师及管理工程师一级工程师及管理工程师其他其他1 12 23 34 45 56 6级别序列级别序列7 78 8一级技术首席一级技术首席技术职称系列技术职称系列教高及研究院教高及研究院高级专业技术职称高级专业技术职称/ /高级高级技师技师中级专业技术职称中级专业技术职称/ /技师技师/ /高级技

57、工高级技工初级专业技术职称初级专业技术职称/ /中级中级技工技工初级技工初级技工营销总经理营销总经理27.627.620.220.216.316.310.410.48.58.54.34.3持股系数持股系数2.82.81.01.0示意示意第44页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有包括根据包括根据公司法公司法的规定和新公司的实际，确定员的规定和新公司的实际，确定员工持股的持股形式等工持股的持股形式等优点缺点自然人持股自然人持股l 在股份公司持股不存在法律障碍l 在有限公司里成立，有250人的

58、人数限制委托信托公司持委托信托公司持有出资有出资l 由信托代持员工出资在法律上不存在障碍l 员工需要向信托公司缴纳一定的费用（一般每年为员工出资金额的1），费用较高成立职工持股小成立职工持股小组组l 通过职工小组持有员工出资从财务上考虑成本比较低l 但当员工人数较多的时候，职工小组在组成上需要协调大量的内部关系，可操作性和职工小组的稳定性较差员工共同发起成员工共同发起成立有限责任公司立有限责任公司l 是独立的法人实体，内部的运作比较规范l 随着公司法可能面临的修改，很多现在的法律障碍可能不复存在l 由于投资公司的对外投资不能超过公司净资产的50，因此如果投资公司完全由员工发起设立，则员工全部出

59、资中只有50能投入到改制后的主业l 新成立的投资公司同样有股东数不得超过50人的限制四种持有方式的优缺点比较四种持有方式的优缺点比较示意示意第45页2004年9月20日北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书北京机械工业自动化研究所战略和管理提升咨询项目建议书保密文件，版权所有同时，我们将结合新华信研究成果为新公司设计关键同时，我们将结合新华信研究成果为新公司设计关键员工长期激励方案员工长期激励方案业绩股票业绩股票所谓业绩股权（也可称为业绩股票），是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决

60、定股票增值股票增值是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权股票期权股票期权股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约复合模式复合模式复合模式是指综合采用了多种股权激励模式进行激励虚拟股权虚拟股权虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的