战略思考十步法

1、战略思考十步法前言 中粮战略转型过程中的重要作用 6S系统的出发点 竞争战略思考的系统工具 团队研讨是重要手段战略战略 全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系绩效考核体系绩效考核体系经理经理人人评价评价体系体系战略管理体系战略管理体系分解分解落实落实引导推进分析分析 监控监控构建构建 确定确定6S管理体系的起点3战略管理流程明确企业愿景和使命建立长期目标产生、评价并选择合适的战略进行外部分析进行内部分析衡量评价战略的执行执行中职能层面问题执行中管理层面问题执行既定的战略步骤战 略 制 定第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第

2、七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步战 略 实 施战略评价描述远景及企业使命描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整远景及使

3、命远景及使命结构图结构图工具PESTPEST、五力模型、外部因素评估矩阵、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势竞争态势矩阵矩阵价值价值链链/ /客户客户群复合定位群复合定位矩阵矩阵/ /市场市场评估工具评估工具能力因素分析图，内部因素评价能力因素分析图，内部因素评价矩阵矩阵品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)(BSC)、6 6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架SWOTSWOT分析分析, ,定量战略计划矩阵等定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的

4、10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具5战略思考十步法市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析第一步第一步 愿景及企业使命愿景及企业

5、使命所在行业所从事所在行业所从事的产品或服务的产品或服务行业地位行业地位能力、手段、条能力、手段、条件、途径等件、途径等企业存在企业存在的目的的目的愿景愿景-领先者领先者-追随者追随者-创新者创新者-客户价值客户价值-股东价值股东价值-员工价值员工价值-社区利益社区利益-社会责任社会责任-其他相关者利益其他相关者利益-创新创新/ /技术研发技术研发-并购整合并购整合-改革与发展改革与发展-人力资源开发人力资源开发-核心能力建立核心能力建立-服务能力服务能力-专业化专业化/ /多元化多元化-单一行业单一行业/ /系列产品或服务系列产品或服务-单一行业单一行业/ /单一产品或服务单一产品或服务-多

6、行业多行业/ /多系列产品或服务多系列产品或服务愿愿 景景使使 命命要素一要素一必选必选要素二要素二必选必选要素三要素三可选可选要素四要素四可选可选战略思考十步法描述远景描述远景及企业使命及企业使命第一步第一步市场环境市场环境及竞争结构的分析及竞争结构的分析第二步第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立立第三步第三步客户群细分客户群细分及价值链分析及价值链分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目标的时段性及目标的时段性第五步第五步定位、战略规划定位、战略规划及战略管理及战略管理第六步第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配与战略定位相吻合的其他战略及资源

7、配置置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的实施管理工具的实施第八步第八步构建成本领先或差异化的竞争优势构建成本领先或差异化的竞争优势第九步第九步战略目标推进中的不断反思、调整战略目标推进中的不断反思、调整第十步第十步战战 略略 制制 定定战战 略略 实实 施施战略评价战略评价远景及使命结构图远景及使命结构图（VMS）步骤步骤工具工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素

8、评价矩阵（能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（），大战略矩阵（GSM），SWOT分析分析,定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图品牌知觉图平衡记分卡平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造西格玛、流程再造成本领先战略分析框架成本领先战略分析框架差异化战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略反思调整框架外外部部分分析析行业分析微观竞争分析市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效

9、率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析第三步第三步第四步第四步行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析第二步 市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析的关键问题市场环境及竞争结构分析的关键问题1.如何进行行业定义？行业基本特征是什么？2.宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？3.如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？4.行业的整合程度如何？5.

10、行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？6.行业的未来发展趋势如何？7.竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？8.市场环境及竞争结构分析的结论是什么？ 方法和工具：行业内外部环境结构图政政经经社社技技治治济济会会术术行行济济经经业业特特征征行行动动驱驱业业因因素素行行引引吸吸业业力力入入竞竞对对争争手手进进替替商商品品代代应应供供者者户户客客行业环境分析行业环境分析企业企业行业内部分析行业内部分析行业竞争结构分析行业竞争结构分析第二步 市场环境及行业结构分析外外部部分分析析内内部部分分析析行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵行业总体分析行业结构分析五力模型技术因素法律因素环境因素

11、政治因素经济因素社会因素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力外部环境分析1.哪些外部环境因素正在影响行业？哪些外部环境因素正在影响行业？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分分析析环环境境影影响响的的PESTEL政治的政治的对外贸易规定；政府稳定性；对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；规定；经济的经济的经济周期；经济周期；GDP趋势；汇率；趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；货膨胀；股票市场；

12、失业率；可支配收入；外国经济；能可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策源适用性；成本；财政政策技术的技术的政府对研究的投入；政府和政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；网技术；通信；生物制药；新材料；新能源新材料；新能源环境的环境的社会环境、生态环境等的变社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响产方面对行业的影响社会文化的社会文化的人口

13、统计；收入分配；社会人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度对产品质量和服务的态度法律的法律的垄断法律；环境保护法；税垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；法；劳动法；专利法；经济特征经济特征驱动因素驱动因素吸引力吸引力 行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化买主及买主使用产品方式的变化 产品革新产品革新 技术革新技术革新 营销革命营销革命 大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散

14、行业的日益全球化行业的日益全球化 成本和效率变化成本和效率变化 差异化产品差异化产品 政策变化政策变化 社会关注、生活方式的变化社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低不确定性和商业风险降低 价值链价值链 行业演进历程及发展趋势行业演进历程及发展趋势 市场规模市场规模 供求关系供求关系 竞争角逐的地理范围竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段市场增长速度及周期中的阶段 消费水平消费水平 竞争对手的数量及规模竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模购买者的数量及规模 分销渠道的类型分销渠道的类型 技术变革速度技术变革速度 产品差异化程度产品差异化程度 规模经济可能性规模经济可能性

15、 生产能力利用高低是否决定成本生产生产能力利用高低是否决定成本生产效率效率 必要的资源以及进入和退出的难度必要的资源以及进入和退出的难度 行业集中度行业集中度 行业成长潜力行业成长潜力 竞争态势是否带来足够的利竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱润，竞争态势是强化还是弱化化 行业赢利水平行业赢利水平 进入壁垒进入壁垒 行业未来的风险和不确定性行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重整个行业面临的问题的严重程度程度行业分析行业分析方法和工具：行业分析风风险险行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业结构分析五力模型 每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力 五

16、个力量共同决了行业结构 稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力 对于每一个力量如何影响行业获利能力?力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些因素可以影响力量的强弱?新进入者威新进入者威胁胁供应商议价供应商议价能力能力买方议价买方议价能力能力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁现有企业现有企业间的竞争间的竞争方法和工具：企业竞争五力模型1.决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势4. 决

17、定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3. 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品 价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5. 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 2. 潜在竞争者潜在竞

18、争者3.3. 顾客顾客4.4. 替代产品替代产品1.1. 供应商供应商5. 5. 现有企现有企业间的竞争业间的竞争五力模型分析的典型步骤 界定相关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？竞争的地理范围是什么？ 确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？五力模型分析的典型步骤(续) 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是

19、否处于更有力的位置？ 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化， 指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面方法和工具：企业竞争压力图现有竞争对手现有竞争对手顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在竞争者潜在竞争者替代品开发替代品开发强压力圈强压力圈中压力圈中压力圈弱压力圈弱压力圈企业生存空间企业生存空间20n 大米行业竞争结构分析（五种力量对比）BE THE RICE LEADER IN CHINA现有企业之间的竞争顾客讨价还价能力替代品开发潜在竞争对手供应商讨价还价能力中压力圈弱压力圈强压力圈大米行业生存空间n大米行业竞争压力圈例

20、示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析潜在竞争对手资金技术对中小企业的壁垒较高（外国大米冲击国内行业的可能性较小）消费者由于消费习惯的影响，买家无法脱离本行业，讨价还价的能力较弱替代品品种少，替代性较弱供应商 农户和稻谷供应商 的讨价还价能力弱， 前向一体化的能力差， 对大米行业的依赖 程度大行业内部竞争较激烈方法和工具：供求关系图 生产量 需求量年份年份数量数量方法和工具：增长率分析图单位：百万人民币单位：百万人民币年份X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%年递增率年递增率X%X%X%分类分类1 1分类分类2 2分类分类3 3XXXXX方法和工具：生命周期分析图导入期导

21、入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销售额销售额时间时间外部因素评价矩阵(EFE)关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会威胁合计评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；25关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会人口刚性增长推动消费总量增长0.140.4粮食企业的整合0.140.4农业科技的进步0.0530.15农业产业化政策驱动0.140.4消费者对健康产品的要求不断增加0.0530.15目前没有全国性的大米品牌0.0540.2陈化大米出口吸引力强0.0540.2粳米

22、需求增长快0.0540.2中产阶级在中国的崛起0.0530.15威胁中国水稻供求关系趋紧0.0520.1水资源、耕地的不断减少0.120.2自然灾害的影响0.0520.1外资的进入0.0520.1原材料涨价及物流成本增加0.0520.1人民币升值压力0.0520.1假冒伪劣产品0.0520.1合计1.03.05例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析n 外部因素评价矩阵（EFE) 大米行业存在发展空间小结 市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制

23、定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞

24、争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第三步 客户群细分及价值链分析1.行业内如何对目标市场进行细分？2.不同细分市场近几年的发展情况如何？3.不同细分市场的规模和增长水平如何？4.各细分市场客户的关键诉求是什么？5.哪一类细分市场比较有吸引力？为什么？ 客户群分析的关键问题客户群分析的关键问题第三步 客户群细分及价值链分析1.价值链不同环节的规模、盈利水平如何？2.价值链不同环节的经营特点是什么？3.价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？4.行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？5.哪种商业模式有吸引力？为什么？ 价值链分析的关键问题价值链分析的关键问题方法和工具：客户群主要细分标准企业

25、市场的主要细分标准企业市场的主要细分标准消费者市场的主要细分标准消费者市场的主要细分标准 行业 公司规模 地理位置 采购政策 购买标准 顾客能力 忠诚度 追求的利益 订货量 购买频率 服务要求 地区 气候 年龄 收入 职业教育 生活方式 人性 追求的利益 使用者的状况 使用率 品牌忠诚度 客户分析 分类客户，区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素 明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求不同客户群所在市场吸引力评估评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；方法和工具：价值链选择吸引力评估评分评分加权

26、分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数合计1.00评价指标评价指标权重权重A商业模式商业模式B商业模式商业模式C商业模式商业模式评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的优势；较大的优势；方法和工具：价值链与利润池模型市场规模市场规模环节一环节四环节五经经营营毛毛利利率率环节二环节三34企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技 术术 开开 发发内向内向物流物流/原材原材料物料物流流生产生产运营运营外向物外向物流流/成品成品物流物流品牌品牌利利润润利利润润（二）价值链分析（商业模型)价值

27、价值链各链各环节环节因素因素分析分析占总成本比例占总成本比例增值程度增值程度波动性波动性对利润的影响对利润的影响采采购购最大极小很小极小极小销售销售极小15%60%0%5%15%5%大稳定稳定稳定稳定稳定稳定极大小小小小小小难以确定 采购成本占总成本比例最大，且波动性较大，对利润影响较大。 如果不考虑采购，生产运营环节的价值增值最多，而且比较稳定。在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定例示：油脂业务价值链分析服务服务价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CACA服务所有客户群服务所有客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型环节型价值链集成度价值链集成度细分客户群覆盖率细

28、分客户群覆盖率100%AAAA服务单一客户群服务单一客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型企业环节型企业（双聚焦型企业（双聚焦型企业）CCCC服务所有客户群服务所有客户群纵向一体化型企纵向一体化型企业业（通吃型企业（通吃型企业）ACAC服务单一客户群服务单一客户群纵向一体化型企纵向一体化型企业业BCBC服务多个客户群服务多个客户群纵向一体化型企纵向一体化型企业业BABA服务多个客户群服务多个客户群专著单一价值链专著单一价值链环节型环节型ABAB服务单一客户群服务单一客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业CBCB服务所有客户群服务所有客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业BBB

29、B服务多个客户群服务多个客户群价值链有限集成价值链有限集成型企业型企业100%1、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？2、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第

30、九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第四步 行业标杆及竞争对手分析1.国际国内标杆企业有哪些？2.行业标杆的主要发展历程？3.行业标杆的战略定位和商业模式是什么？4.行业标杆的财务状况？关键营运指标水平如何？5.行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和借鉴？ 行业标杆分析的关键问题行业标杆分析的关键问题1.主要竞争对手有哪些？2.主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？3.主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？4.主要竞争对手的战略是什么？5.竞争对手的目标客户群及价值链分析？6.主要竞争对手的优势和劣势是什么？7.主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出

31、反应？8.主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ 第四步 行业标杆及竞争对手分析竞争对手分析的关键问题竞争对手分析的关键问题方法和工具：竞争成功的关键因素技术相关技术相关制造相关制造相关分销相关分销相关市场相关市场相关 高效的技术支高效的技术支持持 礼貌的客户服礼貌的客户服务务 定单满足率高定单满足率高 产品线宽，产产品线宽，产品有选择余地品有选择余地 商品推销技巧商品推销技巧 有吸引力的产有吸引力的产品包装和款式品包装和款式 保修和保险保修和保险 广告广告 已经具有的市已经具有的市场份额及其影场份额及其影响力响力其他相关其他相关 低成本生产能低成本生产能力力 固定资产高利固定资产高利用率

32、用率 低成本工厂选低成本工厂选址址 足够娴熟的劳足够娴熟的劳动力动力 劳动生产率高劳动生产率高 低成本产品设低成本产品设计或工艺流程计或工艺流程 个性化定制能个性化定制能力力 科研能力（对科研能力（对高科技企业非高科技企业非常重要）常重要） 产品革新能力产品革新能力 在特定技术上在特定技术上的专有技能的专有技能 运用运用INTERNETINTERNET发布信息、承发布信息、承接定单、送货接定单、送货或提供服务的或提供服务的能力能力 强大的分销网强大的分销网络络 在零售商货架在零售商货架上充足的空间上充足的空间 拥有自己的分拥有自己的分销渠道和网络销渠道和网络 分销成本低分销成本低 响应速度快响

33、应速度快 公司形象公司形象/ /声誉声誉 总成本低总成本低 优越的选址优越的选址 融资能力融资能力 专利保护专利保护技能相关技能相关 劳动力技能水劳动力技能水平高平高 质量控制诀窍质量控制诀窍 设计方面的专设计方面的专有技能有技能 新产品开发及新产品开发及改进改进 产品快速上市产品快速上市 组织能力组织能力 信息系统信息系统 快速响应市场快速响应市场变化的能力变化的能力 经验丰富经验丰富 娴熟的使用新娴熟的使用新技术的能力技术的能力常见的六类关键成功因素常见的六类关键成功因素竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？

34、本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措关键问题目的竞争对手信息收集流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员销售人员l工程人员

35、工程人员l分销渠道分销渠道l供应商供应商l广告机构广告机构l从竞争对手处雇从竞争对手处雇佣的人员佣的人员l专业会议专业会议l商会商会l市场调查公司市场调查公司l证券分析家证券分析家l其它其它来源来源：l文章文章l竞争对手所在地的报纸竞争对手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理层的演讲管理层的演讲l分析家的报告分析家的报告l送交政府和监管部门的档案送交政府和监管部门的档案l专利记录专利记录l法庭记录法庭记录l其它其它竞争对手信息的主要类别和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/ /服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述名称地点简介历

36、史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数-产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略战略技术技术组织结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有

37、技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数合计1.00B公司公司关键成功因素关键成功因素权重权重本公司本公司A公司公司方法和工具：关键成功因素比较分析（竞争态势矩阵CPM）评分评分1=

38、较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；方法和工具：关键成功因素分布图ABCD关键成功因素对比分析关键成功因素对比分析12345评分评分关键成功因素关键成功因素本公司本公司A A公司公司主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国国际际国国内内A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司方法和工具：竞争对比分析本公司本公司三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例评分评分1=1=较大的劣势；较大的劣势；2=2=较小的劣势；较小的劣势；3=3=较小的优势；较小的优势；4=4=较大的

39、优势；较大的优势；47（四）竞争态势矩阵（CPM）评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数1战略有效、目标明确0.2030.603.50.740.802价格有竞争优势，总体成本控制有效0.0530.1530.1530.153市场份额可观0.0530.153.50.1840.204供货来源多元化、原料廉价0.0530.1530.1530.155产业布局合理0.1030.303.50.353.50.356销售渠道有效、销售能力强0.103.50.353.50.3540.407团队素质、专业水平高0.133.50.4630.393.50.458财务状况良好0.053.

40、50.1830.153.50.189技术领先、研发能力强0.102.50.2530.340.4010企业形象好、品牌知名度高0.123.50.4230.3640.4811信息化水平高0.0530.1530.1530.15总计1.003.163.233.71嘉里集团嘉里集团权重权重 关键成功因素关键成功因素 序号 序号 中粮集团中粮集团益海集团益海集团例示：油脂单元竞争态势分析评分基本上体现了我们在油脂加工行业目前所处的位置。可以看出，嘉里集团之所以成为行业第一，主要是因为其综合水平高，没有明显的漏洞。我们和嘉里集团的差距体现在战略目标定位的不明确，管理、人力资源、技术和研发上不够领先。但是，我

41、们在产业链上游的控制以及总成本比嘉里有优势。益海集团是一匹近几年奔出的黑马，他在规模上迅速赶超了嘉里集团和我们，以其低廉的价格、广泛的分布，蚕食着我们的市场份额。益海集团在油源上的优势将支持其成本领先的优势。若想快速追上嘉里，甩开益海，我们不能止步不前。市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一

42、步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第五步 自我能力分析自我能力分析的关键问题自我能力分析的关键问题1.企业的发展历程是怎样？2.企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？3.企业近三年的财务状况如何？4.企业的主要客户情况？企业现在的商业模式是怎样的？5.企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？6.企业的技术、品牌和营销怎样？7.企业的团队、组织架构和管理水平怎样？8.企业核心能力在哪？企业内部的优、劣势在哪？9.企业采取了哪些措施改变或提升自身的能力？10.企业和行

43、业标杆、竞争对手的对比分析？我们如何应对？ 企业能力系企业能力系统统财务会计财务会计通过财务比率分析，企业的优通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？硬吗？研究与开发研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否是否拥有研究与开发所需要的资

44、金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？力？ 计算机信息系统计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理系统中的数据定期更新吗？各职能

45、部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？法吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和流程是否有效

46、？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能部署？企业是否有技术核心能力？力？管理管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？奖励与控制机制是否有效？营销营销市场细分有

47、效吗？定位适当吗？市场份额有增市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？过硬吗？方法和工具：企业自我能力分析系统例示战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的

48、支持支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务业务品牌认知度品牌认知度/公司声誉很高公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术专有技术/卓越的技术技能卓越的技术技能/重要的专利重要的专利成本优势成本优势强大的广告和促销能力强大的广告和促销能力产品革新能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能

49、力很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟同其他公司建立了联盟/合资公司合资公司企业优势企业优势企业劣势企业劣势没有明确的战略方向没有明确的战略方向生产设施陈旧过时生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于

50、窄或过于宽同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持持生产设施利用率低生产设施利用率低产品质量落伍产品质量落伍内部因素评价矩阵(IFE)评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例评分评分1=较大的劣势；较大的劣势；2=较小的劣势；较小的劣势；3=较小

51、的优势；较小的优势；4=较大的优势；较大的优势；NO.54例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵(IFE)注：评分由中粮面业管理团队及咨询公司共同完成不同方面不同方面关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数财务财务集团资本支持有力0.084.000.32客户满意度较高0.043.000.12市场占有率较高0.083.000.24区域品牌知名度较高0.073.000.21集团影响力大0.104.000.40应收帐款及存货周转较快0.084.000.32工艺设备先进0.054.000.20研发技术能力在国内很强0.044.000.16安全、质量保证体系完善0.034.000.12ERP

52、及IT普遍应用0.023.000.06培训0.023.000.06毛利率较低0.082.000.16资本结构不够合理0.051.000.05财务安排不够妥当0.051.000.05品牌集中度较低0.052.000.10售后服务体系不够健全0.022.000.04产品创新能力低0.082.000.16协同效应未发挥0.051.000.05学习与成长学习与成长沟通不够0.011.000.01合计合计1.001.002.832.83客户客户内部优势内部优势内部流程内部流程学习与成长学习与成长客户客户内部流程内部流程内部劣势内部劣势财务财务在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略

53、-第2步市场环境及行业结构分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分阶段1:外部分析-第5步自身能力分析阶段2:内部分析-第6步定位、战略规划阶段3:匹配第1步 使命和愿景市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析愿景及企业使命愿景及企业使命客户群细分及价值链分析客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析自我能力分析战略定位及战略规划战略定位及战略规划战略实施保障战略实施保障管理效率及管理工具管理效率及管理工具战略目标推进中不断反思及调整战略目标推进中不断反思及调整第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步第八

54、步第八步第九步第九步第十步第十步构建核心竞争优势构建核心竞争优势战略思考10步法第六步 战略定位及战略规划1.企业的总体战略描述是什么？2.企业在客户、价值链、价值增长方面的定位及发展目标是什么？3.根据SWOT分析列出主要战略措施？4.企业在价值链上如何选择战略合作伙伴？5.企业分业务、分年度、分区域的战略规划是什么？6.企业具体产品的战略目标（产量、市场地位、增长率等）是什么？7.投资计划（分年度、分业务、分项目、分地域）？8. 融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？9. 预计资产负债表、损益表、现金流量表？10.关键营运指标的具体规划？11.具体产品的财务、运营指标规

55、划？ ？企业战略定位及规划的关键问题企业战略定位及规划的关键问题方法与工具：SWOT模型 S：内部优势：内部优势 123 （列出优势）（列出优势）4 5W：内部劣势：内部劣势 123 （列出劣势）（列出劣势）4 5O： 外部机会外部机会 123（列出机会）（列出机会）4 5SO战略战略 (利用优势把握机会）利用优势把握机会） WO战略战略 (利用机会克服劣势）利用机会克服劣势） T：外部威胁：外部威胁 123（列出威胁）（列出威胁）4 5ST战略战略 (利用优势回避威胁）利用优势回避威胁） WT战略战略 （将劣势降到最小并（将劣势降到最小并避免威胁）避免威胁） ST战略举例战略举例企业有足够的

56、资金和人企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内员销售自己的产品（内部优势），而当前的经部优势），而当前的经销商不可靠，销商不可靠，ST战略就战略就是：前向一体化，整合是：前向一体化，整合经销资源。经销资源。WT战略举例战略举例企业拥有过剩的生产能企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和略，增加相关的产品和服务。服务。 定量战略计划矩阵(QSPM)定量战略计划矩阵示例方法与工具：内部外部矩阵1

57、.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持巩固和维持收缩或剥离收缩或剥离增长和开拓增长和开拓IFE评分评分EFE评分评分落在落在1 1、2 2、4 4的区域，说的区域，说明业务单元内部优势明明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和市场渗透、市场开发和产品开发。产品开发。落在落在3 3、5 5、7 7的区域，说的区域，说明业务单元内部优势不明业务单元内部优势不明显，外部

58、机会不多，明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产战略，如市场渗透、产品研发等。品研发等。落在落在6 6、8 8、9 9的区域，说的区域，说明业务单元内部处于劣明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战该采取收缩或剥离的战略。略。 62例示：中粮包装IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分食品塑料包装食品金属包装中粮包装应在金属及塑料包装上采取增长和开拓的战略（3.35, 3.1）（2.95, 3.25）评分评分加权分数加权分

59、数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数合计1.00C市场市场评价指标评价指标权重权重A市场市场B市场市场方法和工具：客户群所在市场定位64评价指标评价指标权重权重低档客户市场低档客户市场中档客户市场中档客户市场高档客户市场高档客户市场评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数管理能力管理能力0.1540.6040.6040.60人力资源人力资源0.1030.3040.4040.40品牌品牌0.1030.3040.4040.40技术能力技术能力0.1540.6040.6040.60生产能力生产能力0.1520.3040.6040.60客户关系客户关系0.

60、1020.2040.4040.40市场控制市场控制0.1520.3030.4530.45信息系统信息系统0.0530.1530.1540.20财务能力财务能力0.0520.1030.1540.20合计合计1.001.002.852.853.753.753.853.85例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵 对中高档客户市场内部能力最佳方法和工具：价值链系统（示例）议题议题 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点研发研发营销营销销售