企业战略概论

1、华北电力大学华北电力大学 张彩庆张彩庆使用教材及参考书 企业战略管理理论与案例企业战略管理理论与案例第三版第三版 杨锡怀杨锡怀 王江王江 高等教育出版社高等教育出版社 电力企业经营战略电力企业经营战略 张彩庆等张彩庆等 中国电力出版社中国电力出版社运用战略成功的企业海尔的战略海尔的战略联想的海外发展战略联想的海外发展战略青啤的扩张战略青啤的扩张战略韦尔奇对通用电气公司的重组韦尔奇对通用电气公司的重组主要内容第一部分第一部分 企业战略管理概论企业战略管理概论第二部分第二部分 企业战略环境分析企业战略环境分析第四部分第四部分 公司战略公司战略第五部分第五部分 竞争战略竞争战略第三部分第三部分 企业

2、使命与战略目标企业使命与战略目标第一部分 企业战略管理概论企业战略的概念企业战略的概念战略管理的概念战略管理的概念战略的层次划分战略的层次划分战略的层次划分一、形成层次的原因一、形成层次的原因二、企业战略的层次二、企业战略的层次战略管理的概念一、战略管理定义 企业确定其使命，根据组织外部环境和内企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过

3、程中进行控制的一个动态管理过程。 注意两点：注意两点：第一，战略管理是一个全过程的管理；第一，战略管理是一个全过程的管理；第二，战略管理是一种循环的、往复的动第二，战略管理是一种循环的、往复的动态管理过程。态管理过程。二、战略管理的特点 1、全局性。战略管理不是强调企业某一事业部战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性。或某一职能部门的重要性。 2、战略管理的主体是企业的高层管理人员。 他们能够统观全局，了解企业全貌，更重要的他们能够统观全局，了解企业全貌，更重要的是拥有对企业的战略资源进行分配的权力。是拥有对企业的战略资源进行分配的权力。 3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

4、 4、战略管理具有长远性。5、战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素。企业战略的层次 企业总体战略企业总体战略 战略的层次示例战略的层次示例多元化公司多元化公司战略经营单位战略经营单位战略经营单位战略经营单位战略经营单位战略经营单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略战略形成层次的原因 战略形成层次的原因是企业组织结构是多层次的，战略形成层次的原因是企业组织结构是多层次的，因而企业的目标也是多层次的，不仅有企业的总体目因而企业的目标也是多层次的，不仅有企业的总体目标，而且还应有企业内各个层次以及各经营项目的目标，而且还应有

5、企业内各个层次以及各经营项目的目标，形成一个完整的目标体系，以便保证企业使命的标，形成一个完整的目标体系，以便保证企业使命的实现。实现。 企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标所用的方法，而且要说明企业内每一层次、这些目标所用的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每一部分的目标及其实现方法。因此，每一类业务以及每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能战略。部门制定职能战略。公司组织层次简图公司组织层次简图总体战略 总体战略是企业战

6、略中最高层次的战略。它需总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。相互支持、相互协调。 总体战略的特点 经营单位战略 经营单位战略是战略经营单位、事业部或子经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下，指导公司的战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。体目标服务。 这种战略所涉及

7、的决策问题是在选定的业务这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场范围内或在选定的市场产品区域内，各经营单产品区域内，各经营单位应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过位应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，各经营单位的管理竞争对手的竞争优势。为此，各经营单位的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场，发挥其竞争优势。途的市场，发挥其竞争优势。 职能战略 职能战略是在职能部门中，由职能管职能战略是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是理人员制定的短期目标和规划，其目的是使职能

8、部门的管理人员可以更加清楚地认使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用各部门的经营职责任和要求，有效地运用各部门的经营职能，实现公司和事业部门的战略计划。能，实现公司和事业部门的战略计划。 职能战略通常包括市场策略、生产策职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。略等职能策略。 “做正确的事情”与“将事情做好” 公司战略和经营单位战略：公司战略和经营单位战略： 做正确的事情！做正确的事情！ 职能战略：职能战略： 正确地做事情！正确

9、地做事情！ 三、战略管理过程 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程可大体分为三个阶段。的、全面的战略管理过程可大体分为三个阶段。确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制图1-2 战略管理过程战略分析 对企业的战略环境进行对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。响及影响方向。 战略分析包括企业外部战略分析包括

10、企业外部环境分析和企业内部条件分环境分析和企业内部条件分析两部分。析两部分。 战略选择及评价 战略选择及评价过程实质就是战略决策战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。过程，即对战略进行探索、制定以及选择。 一个企业可能会制定出达成目标的多种一个企业可能会制定出达成目标的多种方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身的适宜方案。以选择出适合企业自身的适宜方案。 战略实施及控制 企业战略制定以后，必须通过具体化的企业战略制定以后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。在战实际行动，才能实现战略及

11、战略目标。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施中的略的具体化和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。必须对战略的实施进行控制。 例例“麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达”“麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达” 麦肯锡公司：被美国麦肯锡公司：被美国财富财富杂志誉为杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。企业咨询公司。 实达公司：保持实达公司：保持8年高速增长、创造了年高速增长、创造了从从“

12、16个人到个人到16个亿个亿”神话的中国高科技神话的中国高科技上市公司。上市公司。 麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。事与愿违。 300300万元买的万元买的“洋药方洋药方”只用半年只用半年1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始滑坡。一个偶然的机会，叶龙认识了麦销售业绩开始滑坡。一个偶然的机会，叶龙认识了麦肯锡的专家。以肯锡的专家。以300万元的价码请来世界著名的管理万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由咨询公司麦肯锡，由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家名博士、硕士组成的麦肯锡专

13、家小组提出了几个方案。小组提出了几个方案。 1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的子公司体制。到原来的子公司体制。 实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在整体上造成了高达整体上造成了高达1.3亿元的亏损。亿元的亏损。吴亦兵：咬咬

14、牙就过去了吴亦兵：咬咬牙就过去了叶龙：没想到代价这么大叶龙：没想到代价这么大 吴亦兵：如果要说犯错误的话，麦肯锡犯了两个错吴亦兵：如果要说犯错误的话，麦肯锡犯了两个错误：第一个在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许误：第一个在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案。第二个错误也许是我们要更加坚定地坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，不能因为短期利润的亏损，只有更坚决地帮他顶住，不能因为短期利润的亏损，只有三个月执行的结果马上就开始往回调，也许我们应该三个月执行的结果马上

15、就开始往回调，也许我们应该更坚定地来坚持五个月，咬咬牙，也就推过去了。更坚定地来坚持五个月，咬咬牙，也就推过去了。 叶龙：对变革的难度估计不够，比如千人大换岗。叶龙：对变革的难度估计不够，比如千人大换岗。在当时麦肯锡提供的选择方案中，选了当中难度最大在当时麦肯锡提供的选择方案中，选了当中难度最大的一个方案。变革要付出代价，但没想到这么大。如的一个方案。变革要付出代价，但没想到这么大。如果实达坚持下去，成功的可能性是有的。果实达坚持下去，成功的可能性是有的。 出手诊实达出手诊实达 1998年年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达始了为实达

16、进行的长达8周时间的企业诊断。整个项目周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。是分两个阶段进行的。 项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作市场细分，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。出具体评价。 据当年数据记载，麦肯锡的项目小组用据当年数据记载，麦肯锡的项目小组用3周的时间访周的时间访谈了谈了224人，其中，实达高层人，其中，实达高层8人，实达营销人员人，实达营销人员37人，实达其他人员人

17、，实达其他人员6人，行业客户访问了人，行业客户访问了10人，代理人，代理分销商访问分销商访问14人，电话访问了人，电话访问了64人，消费者直接访问人，消费者直接访问了了72人，竞争对手访问了人，竞争对手访问了8人。人。 第一阶段总结第一阶段总结 在第一阶段项目小组对实达的评价：在第一阶段项目小组对实达的评价： 一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；整个资源不共享，客户不共享； 二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好二是整个销售队伍水平参差不齐

18、，没有良好的业绩管理及激励机制；的业绩管理及激励机制； 三是实达在市场营销体系建立过程中，战略三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。性、系统性不够。 麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。阶段工作。 第二阶段第二阶段 实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还举行实达

19、召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还举行一次国内外一次国内外IT公司的介绍，介绍了公司的介绍，介绍了IBM、康柏、宏、康柏、宏基、联想、基、联想、H P、DELL的组织架构、经营方针，并的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时，麦肯分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案：锡向实达提供了两套方案： 1、一步到位，直接在集团内部进行全局性大、一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；调整，要求企业有较强的承受能力； 2、渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，、渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。

20、成功后再向集团推广。 采用一步到位方案采用一步到位方案 实达采用了一步到位的方案，并据此决定新实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：的组织结构采用事业部制： 成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；全国分公司； 设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；造营运； 设立营销事业部，把产品分为行业产品、家设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配用与商用产品、

21、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。合部门，如营销服务部、业务计划部。 “良方良方”结苦果结苦果 这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙就说，实达当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙就说，实达将有将有13以上的员工要调整部门和岗位，许多干以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，

22、所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定自适应。实达决定自1998年年10月月16日开始，战略日开始，战略重组工作全面展开，至重组工作全面展开，至12月月31日前完成新旧体系日前完成新旧体系的转换，从的转换，从1999年年1月月1日起，全面运行新体系。日起，全面运行新体系。 麦肯锡方案终结麦肯锡方案终结 在实施新组织结构方案过程中，各部之间的协在实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层的在推行调运作出现了很大的问题。由于管理决策层的在推行这一方案时缺少

23、强势推动的动作，原有的各分公司由这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。这些问题本自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。障。 方案推行到方案推行到1999年年5月，实达从业务层面一分月，实达从业务层面一分为二，贾红兵负责为二，贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络，业务，黄奕

24、豪负责外设、网络，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。麦肯锡方案在实达的终结。 花开子公司花开子公司 然而时至今日，实达并没有完全抛弃麦肯锡方案。然而时至今日，实达并没有完全抛弃麦肯锡方案。退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案却在子公司内部推行开来。下，麦肯锡方案却在子公司内部推行开来。 实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组构架和作业流程，经实达消化后的麦肯锡留下的

25、重组构架和作业流程，麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。在麦肯锡麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。在麦肯锡设置作业流程中，实达子公司内设置作业流程中，实达子公司内“研发研发”、“生产生产”、“市场营销推广市场营销推广”、“销售销售”、“服务服务”等岗位都经等岗位都经精确定位被严格分开，而维系企业内部供销、制造链精确定位被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是的是“产品经理产品经理”这个角色。这个角色。 麦肯锡发表的麦肯锡发表的7点声明点声明 首先，麦肯锡认为，作为客户，首先，麦肯锡认为，作为客户，1998年的实达完全符合其对客年的实达完全符合其对客户的选择标准。并不是所有希望咨询的企业

26、都能够获得麦肯锡的合户的选择标准。并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。 其二，麦肯锡没有向业界或媒体回答与实达有关的任何问题。作为其二，麦肯锡没有向业界或媒体回答与实达有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。户保守商业秘密。 第三，作为管理咨询公司

27、，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为第三，作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。有清晰的界定和目标。 第四，作为拥有第四，作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。秀的企业在运用这些理论。 麦肯锡发表的麦肯锡发表的7点声明续点声明续 第五，麦肯锡中国公司已经有

28、第五，麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国，国，80的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。 第六，无论什么样的企业，实施改革都是困难的，第六，无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，

29、麦肯锡为任何公司制定的计划都极具挑战的，而且，麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。是动态的，可根据企业的变化进行调整。 第七，麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，第七，麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。一、企业战略的概念一、企业战略的概念什么是战略？什么是战略？企业战略的产生企业战略的产生企业战略的定义企业战略的定义名词解释“战略战略”，军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。，军事用语。顾名思义，战略

30、就是作战的谋略。辞海辞海：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。各方面，规定军事力量的准备和运用。中国大百科全书军事卷中国大百科全书军事卷：指导战争全局的方略。即战争：指导战争全局的方略。即战争指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。的准备和实施战争的方针、政策和方法。韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典：军

31、事指挥官克敌制胜的科学与：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。艺术。简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书：战争中利用军事手段达到战争目：战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。的的科学和艺术。军事家对战略的精辟见解 “战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。 冯冯克劳塞维茨克劳塞维茨“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。己手中掌握的工具所进行的实际运用。” 毛毛奇奇 “战略问题是

32、研究战争全局规律性的东西战略问题是研究战争全局规律性的东西”，“凡凡属属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。务。” 毛泽毛泽东东企业战略的产生企业战略的产生企业战略的产生是随着企业管理的发展而产生的。企业战略的产生是随着企业管理的发展而产生的。纵观企业管理的发展过程，可以分为三个阶段：纵观企业管理的发展过程，可以分为三个阶段：1、生产管理阶段、生产管理阶段2、经营管理阶段、经营管理阶段3、战略管理阶段、战略管理阶段1、生产管理阶段、生产管理阶段 19世

33、纪末至世纪末至20世纪初，电力和内燃机世纪初，电力和内燃机的应用推动了科学技术的发展，经济高速的应用推动了科学技术的发展，经济高速增长，市场供不应求。在这种情况下，企增长，市场供不应求。在这种情况下，企业管理的重心必然是生产管理。产生了以业管理的重心必然是生产管理。产生了以泰罗为代表的科学管理理论和方法。泰罗为代表的科学管理理论和方法。 这时企业的指导思想被概括为：这时企业的指导思想被概括为： “我们会做什么？就生产什么我们会做什么？就生产什么” ！生生产企业一般都是生产品种比较单一的产品产企业一般都是生产品种比较单一的产品来满足市场的需要，市场的需求基本上是来满足市场的需要，市场的需求基本上

34、是被动的，消费者没有多大的选择余地。被动的，消费者没有多大的选择余地。 这个阶段的管理的目的是提高生产效这个阶段的管理的目的是提高生产效率。率。两个公司的例子两个公司的例子黑色黑色2、经营管理阶段、经营管理阶段 随着资本主义生产发展的盲目性及其基本矛盾随着资本主义生产发展的盲目性及其基本矛盾的激化，爆发了从的激化，爆发了从1929年到年到1933年的震撼世界的年的震撼世界的经济危机。由于科学技术的高速发展和大量军工企业经济危机。由于科学技术的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，社会产品供给量剧增，整个市场转向生产民用产品，社会产品供给量剧增，整个市场也迅速由原来的卖方市场转变为以购买者为主

35、导的买也迅速由原来的卖方市场转变为以购买者为主导的买方市场。方市场。 面对这一变化，生产企业面临的首要问题不再是面对这一变化，生产企业面临的首要问题不再是如何提高生产效率，而是企业的经营问题。企业要首如何提高生产效率，而是企业的经营问题。企业要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品线，并努力降低各种原料求，然后再确定企业的产品线，并努力降低各种原料成本。成本。 以市场需求为导向成为这一时期的主要特征。以市场需求为导向成为这一时期的主要特征。两个公司的变化两个公司的变化 （1）皮尔斯堡面粉公司经过调查，发现战后美）皮

36、尔斯堡面粉公司经过调查，发现战后美国人民的生活方式发生了变化，家庭妇女采购食品时，国人民的生活方式发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要求有多种多样的半成品或成品（如各式饼干、日益要求有多种多样的半成品或成品（如各式饼干、面包、点心等）来代替以前仅以面粉为主要购买对象。面包、点心等）来代替以前仅以面粉为主要购买对象。针对这种需求的变化，这家公司主动采取各类措施，针对这种需求的变化，这家公司主动采取各类措施，开始生产多种半成品和成品的食品，使企业业绩大幅开始生产多种半成品和成品的食品，使企业业绩大幅上扬。上扬。1958年，又成立了销售公司，着眼于长远占年，又成立了销售公司，着眼于长远占领食品市场

37、，着重研究以后的市场变化方向并及时调领食品市场，着重研究以后的市场变化方向并及时调整产品结构及原料结构。整产品结构及原料结构。 （2）福特汽车也开始考虑市场变化，根据市场）福特汽车也开始考虑市场变化，根据市场特点改革了产品，推出了各种不同牌号、档次、型号特点改革了产品，推出了各种不同牌号、档次、型号和颜色的汽车，结果扭转了局面，打开了销路。和颜色的汽车，结果扭转了局面，打开了销路。 3、战略管理阶段、战略管理阶段1. 企业的规模日益壮大，管理层次越来企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。越多，管理幅度也越来越大。2. 企业与社会的联系程度大大紧密，企企业与社会的联系程度大大

38、紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。业所承担的社会责任也大大提高。3. 企业发展已从一业为主向多角化经营企业发展已从一业为主向多角化经营发展。发展。4. 企业竞争国际化、全球化。企业竞争国际化、全球化。5. 企业所面临的环境更加复杂多变，多企业所面临的环境更加复杂多变，多因素的影响大大胜于单因素的作用，因素的影响大大胜于单因素的作用，而且每一因素的变化节奏明显加快。而且每一因素的变化节奏明显加快。日本汽车进入欧美市场日本汽车进入欧美市场 日本汽车很早就制定了在石油短缺状况下的发日本汽车很早就制定了在石油短缺状况下的发展战略，同时尽量开发小型节油小轿车。而在展战略，同时尽量开发小型节油小轿车。

39、而在60年代末期，美国汽车工业的年代末期，美国汽车工业的“三巨头三巨头”通用汽通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小轿车不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小轿车的决策。当不久之后的的决策。当不久之后的“石油危机石油危机” 爆发后，这三爆发后，这三家企业正在实施的战略被冲得支离破碎，根本应付家企业正在实施的战略被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似情况。此时，不了市场的突变。欧洲市场也是类似情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小轿车大量投放欧美日本将早已研制好的轻型节油小轿车大

40、量投放欧美市场，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界市场，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场的霸主地位。小轿车市场的霸主地位。 企业战略的定义企业战略的定义（一）安德鲁斯的定义（一）安德鲁斯的定义 （二）魁因（二）魁因（J.B.Quinn）的定义）的定义 （三）安索夫（三）安索夫（H.I.Ansoff）的定义）的定义 （四）明茨伯格（四）明茨伯格（H.Mintzberg）的定义）的定义 （一）安德鲁斯的定义（一）安德鲁斯的定义 安德鲁斯，美国哈佛商学院教授。他认为企业安德鲁斯，美国哈佛商学院教授。他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现企业目的和目标的重大方针与计和目标，提出实现企业目的和目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、济类型与人文组织类型，以及决定企业应对