中小企业战略管理第1章课件

1、2022-4-28中小企业战略管理第1章中小企业战略管理第中小企业战略管理第1章章中小企业战略管理第1章问问自己问问自己 我来到这里的理由是什么？我来到这里的理由是什么？ 1、为了更好更快更准的通过考试，顺利获、为了更好更快更准的通过考试，顺利获得本科学历文凭！得本科学历文凭！ 2、课本我看得懂，我想学到一些关于本学、课本我看得懂，我想学到一些关于本学科的其他一些拓展知识，提升知识层次；科的其他一些拓展知识，提升知识层次； 3、为了结交新朋友，提高自己的人际交往、为了结交新朋友，提高自己的人际交往能力；能力； 4、看到大家学，我来凑热闹的；、看到大家学，我来凑热闹的； 5、我也说不清楚、我也说

2、不清楚中小企业战略管理第1章第一章第一章 导论导论中小企业界定标准中小企业界定标准1企业战略管理企业战略管理2中小企业战略体系及其特点中小企业战略体系及其特点3中小企业战略选择中小企业战略选择4中小企业战略管理第1章第一节第一节 中小企业界定标准中小企业界定标准一、世界各国中小企业的界定标准一、世界各国中小企业的界定标准中小企业的定义中小企业的定义中小企业的界定模式中小企业的界定模式中小企业战略管理第1章中小企业中小企业 （small and medium enterprises，SMEs）是一个相对的概念，是指与所处行业的大）是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经

3、营规模都比较企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。小的经济单位。（一）中小企业的定义（一）中小企业的定义（识记）（识记）中小企业中小企业界定指标界定指标(领会领会 )质的指标质的指标量的指标量的指标企业的组织形式、企业的组织形式、融资方式及所处行融资方式及所处行业地位等业地位等雇员人数、实收雇员人数、实收资本、资产总值等资本、资产总值等中小企业战略管理第1章 量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多数国家都以量的标准进行划分。数国家都以量的标准进行划分。 常见的量的标准大致可分为以下三类：常见的量的标准大致可分为以下

4、三类：以单一从业人数作为界定标准用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准同时采用从业人员和营业额作为界定标准量的量的标准标准 第一类第一类 第二类第二类 第三类第三类中小企业战略管理第1章中小企业界定标准的特点中小企业界定标准的特点从业人数是世界各国界定中小企从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准。业普遍选用的标准。很多国家在界定中小企业时，又对很多国家在界定中小企业时，又对中小企业做进一步的规模细分。中小企业做进一步的规模细分。各国中小企业的界定标准都有一各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变。定的灵活性，并非固定不变。目前，世界各目前，世界各国中小企业的界国中小企业的界

5、定标准，综合起定标准，综合起来呈现出以下三来呈现出以下三个特点：个特点：中小企业战略管理第1章（二）中小企业的界定模式（二）中小企业的界定模式日本中小日本中小企业的界企业的界定标准定标准欧盟各国中欧盟各国中小企业的界小企业的界定标准定标准P3-4P4P2-3美国中小美国中小企业的界企业的界定标准定标准中小企业战略管理第1章二、我国中小企业的界定标准二、我国中小企业的界定标准 我国中小企业界定标准的演变轨迹我国中小企业界定标准的演变轨迹（识记）（识记）我国现有的中小企业界定标准我国现有的中小企业界定标准中小企业战略管理第1章 建国初期，我国按固定资产价值划分企业规模；建国初期，我国按固定资产价值

6、划分企业规模； 1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在3000人以人以上的为大型企业，上的为大型企业，500-3000人之间的为中型企业，人之间的为中型企业，500人以下为小型人以下为小型企业；企业； 1978年，国家计委发布年，国家计委发布关于基本建设项目的大中型企业划分标准的关于基本建设项目的大中型企业划分标准的规定规定 ，把划分企业规模的标准改为，把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力年综合生产能力”； 1984年，国务院年，国务院国营企业第二步利改税试行办法国营企业第二步利改税试行办法； 1988年，对年，对1978年

7、标准进行修改和补充，重新发布了年标准进行修改和补充，重新发布了大中小型工业大中小型工业企业划分标准企业划分标准； 1992年，对年，对1988年划分标准作了补充，增加了对市政公用工业、轻工年划分标准作了补充，增加了对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分；业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分； 1999年再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标年再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大分为特大型、大型、中型、小型四类；型、大型、中型、小型四类； 2002年，我国通过年，我国通过中华人民共和国小企业促进法中华人民共

8、和国小企业促进法。（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹中小企业战略管理第1章中小企业标准暂行规定中小企业标准暂行规定 是我国现阶段所使用的中小企业的界定标准。是我国现阶段所使用的中小企业的界定标准。（二）我国现有的中小企业界定标准（二）我国现有的中小企业界定标准我国新的中小企业分类标准我国新的中小企业分类标准主要呈现出以下特点：主要呈现出以下特点： （识记）（识记）行业范围大幅缩小行业范围大幅缩小界定标准大量简化界定标准大量简化认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。中小企业战略管理第1章第二节第二节 企业战略管理企业战略

9、管理一、企业战略管理的概念、特点和作一、企业战略管理的概念、特点和作用用企业战略管理的内涵企业战略管理的内涵企业战略管理的特点企业战略管理的特点企业战略管理的作用企业战略管理的作用中小企业战略管理第1章 企业战略管理的内涵（识记）（识记）企业战略管理 （Corporation Strategy Management）是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理的要点有三个：1、有明确的目的性。2、是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。3、强调将直觉与分析结合起来进行

10、决策。 企业战略管理的特点（识记）（识记）整体性整体性长期性长期性权威性权威性环境适应性环境适应性中小企业战略管理第1章1、加深对经营环境的研究、加深对经营环境的研究3、将日常的经营与计划控制相结合、将日常的经营与计划控制相结合5、将近期目标与长远目标相结合、将近期目标与长远目标相结合2、强化战略的实施、强化战略的实施4、重视战略的评价与更新、重视战略的评价与更新 企业战略管理的作用（识记）（识记）中小企业战略管理第1章二、企业战略管理的过程二、企业战略管理的过程战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程战略管理，主要

11、是指战略制定和战略实施的过程 。一般说来，战略管理包含四个关键要素：一般说来，战略管理包含四个关键要素：中小企业战略管理第1章行业环境分析五种竞争力量模型新进入者的威胁行业现有竞争者的竞争 替代品 的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力中小企业战略管理第1章新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差异资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府政策可能的报复中小企业战略管理第1章供应商通过以下手段获得力量：威胁提高价格或降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润供应商的议价能力供应商可能获得议价能力：少数供应商控制供应市场供应的产品较少有替代产品对于供应商而言不是重要的客户对于购

12、买者而言，供应商的产品是重要的输入供应商的产品具有差异性供应商的产品具有较高的转换成本供应商具有向前一体化的能力中小企业战略管理第1章购买者的议价能力购买者通过以下手段获得力量：压价要求更高的质量周旋于数家企业购买者集团可通过以下手段获得议价能力购买者相对于销售者的销量较强大购买量相对于销量较大产品同质性购买者的转换成本较小购买者的行业利润较低购买者具有向后一体化的能力产品对于质量不重要购买者具有完备的信息中小企业战略管理第1章替代品的威胁具有相同功能的产品会限制企业的销售或定价行为例子：电子安全系统取代门卫电子邮件或传真取代普通邮件系统鸡肉取代牛肉、猪肉、羊肉等化学纤维取代羊毛等评价替代产品

13、的关键相对于本行业产品而言，在性价比上有所改进的产品中小企业战略管理第1章现有竞争者的竞争强度激烈的竞争常表现为以下几种途径：价格战广告战提高对消费者的承诺或改善服务引入新产品1/2中小企业战略管理第1章退出壁垒（ exit barriers )经济、战略和感情因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业内。包括：专用性资产退出的固定成本 (如劳动合同)战略相关性感情障碍政府和社会限制现有竞争者的竞争强度2/2中小企业战略管理第1章中国航空运输业的行业环境分析潜在的进入者：一些外国实力雄厚的航空公司，在WTO 允许的条件下，以各种方式进入，并且来势凶猛，不容忽视现有竞争者：国航、南航、东航市场分额

14、约80%，其他地方性的航空公司约占20%供应者的议价能力： 机场、航材、航油、维修等替代者的威胁：铁路、公路、水运，分流了很多的货运和客运的份额购买者的议价能力： 货运物主和乘客中小企业战略管理第1章战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面体影响因素。战略分析包括三个主要方面 ：1、确、确定企业的使命和目标。定企业的使命和目标。2、外部环境分析。、外部环境分析。3、内、内部条件分析。部条件分析。战略分析战略分析战略分析阶段明确了战略

15、分析阶段明确了“企业目前状况企业目前状况”，战略选择阶段所，战略选择阶段所要解决的问题是要解决的问题是“企业走向何处企业走向何处”。其具体步骤为：第一步是制定战略选择方案。第二步是评其具体步骤为：第一步是制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。估战略备选方案。第三步是选择战略。最终的战略选择可以考虑以下几种方法最终的战略选择可以考虑以下几种方法 ：1、根据企业目、根据企业目标选择战略。标选择战略。2、聘请外部机构。、聘请外部机构。3、提交上级管理部门审、提交上级管理部门审批。批。战略选择战略选择中小企业战略管理第1章战略选择重要工具SWOT分析波士顿矩阵（BCG）中小企业

16、战略管理第1章优势与劣势机会与威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesSO战略WO战略ThreadsST战略WT战略SWOT矩阵中小企业战略管理第1章段誉的战略善辩；武学渊源劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不熟；家族仇家不少机会：王姑娘无人陪伴;段家还有些名头威胁：江湖险恶慕王青梅竹马慕容复武功高强SO战略：跟屁虫战略王姑娘熟读武功秘籍 利用小聪明学点武功与王姑娘谈家学WO战略：哥哥战略学点旁门左道跟人拉拉关系ST战略：家世战略韬晦战略君子动口不动手战略WT战略：核心竞争力战略学习六脉神剑优势和劣势 优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言机遇和威胁中小企业战

17、略管理第1章伊斯特曼.柯达公司几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一个的项目，却没有统一的方向。”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和 Merck公

18、司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们正卓

19、有成效地带领柯达进行企业文化变革。创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。中小企业战略管理第1章优势与劣势机会与威胁Strengths研发能力，财务能力，营销网络，化学专长，相纸业务，社会声誉Weaknesses一次性相机，胶卷质量，35相机，生命科学，机构臃肿，产品价值观Opportunities生命科学发展；数码时代到来；新技术不断涌现SO战略进入生命科学领域；开发数码产品；研发高新技术产品，研究新相纸WO战略开发数码相机、摄象机；购买生命科学业务单位Threads相机竞争失败；相纸销量下滑；胶卷份额下降；市场反应慢ST战略开发新相机、复片机；改进相纸、胶卷质量；加强

20、市场营销WT战略放弃一次性相机和传统35相机；精简机构；建立快速创新价SWOT分析矩阵值观中小企业战略管理第1章投资组合分析法波士顿矩阵：中小企业战略管理第1章明星(star)增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源问号(question mark)业务增长快，市场占有率低，需要大量资金。少量成长为“明星”金牛(cash cow)市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金投入少瘦狗(dog)竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出相对市场占有率低高波士顿咨询集团（BCG）矩阵高业务成长率低中小企业战略管理第1章明星业务问题业务现金牛业务瘦狗

21、业务明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低相对市场占有率市场增长率高高低低成功的现金流顺序失败的现金流顺序中小企业战略管理第1章 战略实施就是将战略转化为行动。战略实施就是将战略转化为行动。 战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因，及战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取时采取 有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。战略实施战略实施战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审战略评价就是通过评价企业的经营业绩

22、，审视战略的科学性和有视战略的科学性和有 效性。效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。效性。战略评价和调整战略评价和调整中小企业战略管理第1章三、战略管理者三、战略管理者（识记）（识记） 在大多数企业中，存在着两类管理者：一类是综在大多数企业中，存在着两类管理者：一类是综合管理者，又称战略制定者，他们负责企业

23、的总体绩效合管理者，又称战略制定者，他们负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效；另一类是职能型或其中某一独立的单位或部门的绩效；另一类是职能型管理者，他们对某一具体职能负责，其中包括任务、活管理者，他们对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营。例如企业中的财务、营销、研发、信息技术动或运营。例如企业中的财务、营销、研发、信息技术或物料管理。或物料管理。 图图1-1 显示了多事业部公司的组织结构，这是一家显示了多事业部公司的组织结构，这是一家在不同商业领域中开展业务的公司，它拥有不同的独立在不同商业领域中开展业务的公司，它拥有不同的独立的事业部分别管理这些产品。由此我们看到三种管

24、理类的事业部分别管理这些产品。由此我们看到三种管理类型：企业、业务和职能。总体管理者位于前两个层次中，型：企业、业务和职能。总体管理者位于前两个层次中，但其具体的战略角色随职责范围不同而不同。但其具体的战略角色随职责范围不同而不同。中小企业战略管理第1章图图1-1 战略管理者的层级战略管理者的层级中小企业战略管理第1章公司公司层管层管理者理者职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营运营 （例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等），（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等），职能经理的职责通常局限于某一具体的组织活动，而综合职能

25、经理的职责通常局限于某一具体的组织活动，而综合管理者则要检查公司或事业部的总体运营。管理者则要检查公司或事业部的总体运营。公司层管理者包括首席执行官（公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其）、其他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占据了组织内决策的最高点。据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理是综合管理者的核心者的核心 。业务业务层管层管理者理者职能职能层管层管理者理者业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层经理，是

26、事业部的责任人。这些经理的战略角色层经理，是事业部的责任人。这些经理的战略角色是将公司层的指示和意图转换成具体的业务战略。是将公司层的指示和意图转换成具体的业务战略。中小企业战略管理第1章第三节第三节 中小企业战略体系及其特点中小企业战略体系及其特点一、中小企业实施战略管理的重要性一、中小企业实施战略管理的重要性(领会领会 )中小企业实施战略管理的必要性中小企业实施战略管理的必要性战略管理对中小企业的作用战略管理对中小企业的作用中小企业战略管理第1章（一）中小企业实施战略管理的必要性（一）中小企业实施战略管理的必要性(领会领会 )开展战略管理是中小企业生存开展战略管理是中小企业生存的需要。的需

27、要。开展战略管理是中小企业发展开展战略管理是中小企业发展的需要。的需要。开展战略管理是中小企业提高开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求。核心竞争力的要求。中小企业战略管理第1章（二）战略管理对中小企业的作用（二）战略管理对中小企业的作用(领会领会 )企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展。的长期稳定发展。1企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处于主动企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位。和优势地位。2企业经营战略增强了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内企业经营战略增强了

28、企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。市场。34企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。中小企业战略管理第1章二、中小企业战略体系概述二、中小企业战略体系概述企业战略体系包括以下四大内容：战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。 (领会领会 )战略指战略指导思想导思想战略方针目标战略方针目标战略措施战略措施战略规划战略规划中小企业战略管理第1章（一）战略指导思想（一）战略指导思想定义：定义： 战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。是战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。是指导战略制订和执行的基本

29、思想。指导战略制订和执行的基本思想。A、市场导向，需求驱动，尽力满足社会需市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。求。E、长远观点，放眼未来。、长远观点，放眼未来。D、善于竞争，优胜劣汰。、善于竞争，优胜劣汰。B、依靠品种、质量、成本取胜。、依靠品种、质量、成本取胜。C、实现系统整体优化。、实现系统整体优化。主要内容主要内容F、以人为本，依靠全体职工。、以人为本，依靠全体职工。中小企业战略管理第1章定义：定义： 战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。（二）战略方针目标（二）战略方针目标对象明确对象明确1定量和定性相结合定量

30、和定性相结合2时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。3确定战略目标要注意以下几点：确定战略目标要注意以下几点：中小企业战略管理第1章定义：定义： 战略措施战略措施 ，也称战略手段，是实现战略方针、目标而采取，也称战略手段，是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。的长期性经营政策和策略。公司治理战略公司治理战略1资产经营战略资产经营战略5行业选择战略行业选择战略2产品开发战略产品开发战略4业务发展战略业务发展战略3战略措施的种类：战略措施的种类：（三）战略措施（三）战略措施中小企业战略管理第1章定义：定义： 战略规划战略

31、规划 ，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。是一个正式的过程和仪式。（四）战略规划（四）战略规划制定公司战略制定公司战略规划的步骤规划的步骤1、战略环境的分析和预测、战略环境的分析和预测。2、制定目标。、制定目标。3、确定战略执行过程中的重点、确定战略执行过程中的重点。4、制定行动计划和划分阶段、制定行动计划和划分阶段。5、制定实施战略的措施。、制定实施战略的措施。中小企业战略管理第1章（一）战略管理的正式程度（一）战略管理的正式程度（二）战略管理的幅度与竞争战（二）战略管理的幅度与竞争战略略（三）战略管理的变化程度（三）战

32、略管理的变化程度三、中小企业战略管理的特点三、中小企业战略管理的特点(领会领会 )中小企业战略管理第1章第四节第四节 中小企业战略选择中小企业战略选择一、中小企业的战略层次一、中小企业的战略层次（识记）（识记） 总体战略是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管总体战略是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组织实施。理层负责制定和组织实施。 分战略是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、分战略是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负责制定和组织实施。责制定和组织实施。

33、总体战略是高层次的战略，分战略是低层次的战略。总体战略是高层次的战略，分战略是低层次的战略。 企业的经营战略是由不同层次的战略组成的，其中低层次企业的经营战略是由不同层次的战略组成的，其中低层次战略要服从于高层次战略，各个低层次战略之间要相互配战略要服从于高层次战略，各个低层次战略之间要相互配合。合。 根据战略层次的不同企业应适时地选择总体战略或分战略根据战略层次的不同企业应适时地选择总体战略或分战略。中小企业战略管理第1章二、中小企业阶段发展战略二、中小企业阶段发展战略这个时期的中小企业在各方面的这个时期的中小企业在各方面的发展都比较充分，经营情况稳定发展都比较充分，经营情况稳定，管理和组织

34、结构更为完善，有，管理和组织结构更为完善，有稳定的市场占有率。此时的企业稳定的市场占有率。此时的企业一般可采用名牌战略、多角化战一般可采用名牌战略、多角化战略及国际化经营战略。略及国际化经营战略。创业期的中小企业刚刚成立，创业期的中小企业刚刚成立，规模小、实力弱、资金缺乏是规模小、实力弱、资金缺乏是其主要的局限，但其运行灵活其主要的局限，但其运行灵活，往往能凭借技术或单一产品，往往能凭借技术或单一产品打开市场。这个时期的中小企打开市场。这个时期的中小企业主要应采用资源战略、依附业主要应采用资源战略、依附战略和局部市场战略。战略和局部市场战略。企业内部官僚主义盛行，文化趋企业内部官僚主义盛行，文

35、化趋于保守、落后等现象。因此战略选于保守、落后等现象。因此战略选择主要有三种方向：一是继续发展择主要有三种方向：一是继续发展壮大为一个大型企业或企业集团，壮大为一个大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战及国际化战略；二是选择稳定型战略；三是选择紧缩型战略。略；三是选择紧缩型战略。中小企业创业期中小企业创业期发展战略发展战略中小企业成长中小企业成长期发展战略期发展战略中小企业成熟期中小企业成熟期发展战略发展战略中小企业衰退中小企业衰退期发展战略期发展战略创业期的积累为中小企业赢得了创业期的积累为中小企业赢得了一定的市场占有率

36、，同时，形成一定的市场占有率，同时，形成了一定的资本积累，企业开始迈了一定的资本积累，企业开始迈入成长阶段。处于这个阶段的中入成长阶段。处于这个阶段的中小企业应根据自身发展特点选用小企业应根据自身发展特点选用成长型战略及竞争型战略。成长型战略及竞争型战略。中小企业战略管理第1章 （一）专一经营战略（一）专一经营战略 这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。 （二）特色经营战略（二）特色经营战略这是根据中小企业经营范围狭窄，比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。 （三）联合经营战略（三）联合经营战略这是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低，难以形成规模效益但具有相对优势和

37、核心竞争力特点而制定的一种经营战略。 （四）自主创新战略（四）自主创新战略这是将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略。采用这种经营战略的中小企业由于所开发的技术或产品创新的不确定因素较多，所以在经营过程中的风险较大。 （五）特许权经营战略（五）特许权经营战略特许权经营是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。三、三、中小企业常见经营战略的基本内容中小企业常见经营战略的基本内容 (领会领会 )中小企业战略管理第1章案例：专一经营战略专一经营战略哈雷专注打造百

38、年摩托车品牌哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷美国的哈雷戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。下什么气力就成为传奇性公司的企业。2020世纪的历史本身就塑世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个造了这一传奇形象，在美国，整个2020世纪下半叶甚至被称为世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代哈雷时代”。20012001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了售了234461234461辆各类摩托车，提前突破了辆各类摩托车，提前突破了20032003年预

39、订的年预订的2020万辆的万辆的目标，销售收入达到目标，销售收入达到30.3630.36亿美金，比上年增长亿美金，比上年增长15.7%15.7%，利润增，利润增长长25.9%25.9%，纯利为，纯利为4.34.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。显得生机勃勃。为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断中小企业战略管理第1章创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我