如何作出正确决策

1、如何作出正确决策关于作者加里克莱因，美国著名认知心理学家，是自然决策方法的发明者之一。他是美国政府和企业敬佩的决策导师，麦肯锡公司和美国心理学会赞誉他为“决策思考思想学派大师”。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼，曾评价克莱因是“恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家”。关于本书本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，从而指导你如何快速作出决策，并稳妥地采取行动。核心内容一、决策时不进行理性分析，并不代表分析没有智慧；二、直觉判断未必是一种天生的能力，而是可以被训练出来的；三、作决策不是

2、比较的过程，而是模拟演练的结果。前言今天我们介绍的书叫如何作出正确决策，这本书的中文版大约有29万字，我会用大约26分钟的时间和你解读这本书的精髓：人在自然、真实状况下是如何作出决策的？这本书的英文名字其实是叫Howpeoplemakedecisions,直译过来是“人们如何作出决定”，不过中文版翻译成了“人们如何作出正确决策”。其实英文版的译名更加准确，因为作者没有特别强调“正确决策”，而是强调发现“如何作出决策”。这本书的作者是加里克莱因，他是美国非常知名的认知心理学家，麦肯锡公司和美国心理学会赞誉他为“决策思考思想学派大师”，他还是美国政府和企业最敬佩的决策导师。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔

3、？卡尼曼曾评价他说：“加里？克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。”此前节目中也讲过很多本有关决策的书了，其中最有名、最有代表性的就是丹尼尔卡尼曼写的思考，快与慢，他在那本书中提出：大多数人作决策的时候因为不是完全理性的，所以人们在各种情况下犯错。而克莱因这本书的内容与主流的认知心理学有两个显著不同的地方。第一，克莱因的观点不是来自于实验室，而是经过十多年的时间，通过观察消防官兵、医生、军人等等的行为后所进行研究和总结的，这和主流认知心理学基于实验分析的研究方法有很大的差别。第二，他研究问题的逻辑与主流认知心理学的逻辑完全不同。主流的认知心理学认为，人作出一个好的决策关键

4、是让自己的决策符合理性分析的过程，所以认知研究就是去发现哪些环节会让我们不理性，我们只要采取策略去避免就好了。可是克莱因在这本书中提出一个迥异的观点：人们其实在真实的现实环境当中，并不遵从理性分析的方法，而是用自然主义决策的方法，这并不是因为人笨，而是恰恰因为自然主义的决策方法更符合真实环境的决策方式。他提出的真实决策环境包括时间很有限、压力大，获得的信息可能是不充足或者错误的，甚至有时候没有一个明确的目标等等。在这种情况下，我们作决策的方式是什么？其实大多数人是不知道的，虽然我们每天都在作决策，可是我们并不知道自己的决策是如何产生的，这就是这本书想要弄明白的问题。他认为理性决策只是人类众多决

5、策方式之一，而人类更多的、更常见的方式根本不是理性决策，那人们究竟是如何作决策的呢？接下来我们会从三个方面来讨论这本书给我们传递的核心观点：第一，人们不进行理性分析，并不代表分析没有智慧；第二，直觉判断不是一种天生的能力，而是训练出来的能力；第三，作抉择的过程不是比较的过程，而是模拟演练的结果。让我们一一来看。第一部分人们不进行理性分析，并不代表分析没有智慧。人们通常在真实的情况下并不用理性作决策，这和我们主流观点是不一样的。什么是一个理性的决策呢？按一般的理解，一个理性分析判断的思维模式是这样的：首先要明确目标是什么，然后思考这个目标可能有哪些解决方案，比较每个方案优点是什么、缺点是什么，相

6、互对比，然后从不同的方案当中选择一个优势最明显、劣势最少的方案进行执行。可是在真实场景中，我们真的可以这么作决策吗？比如作者去采访一个消防队官兵的时候就记录了这样一次案件：消防员接到警报，是一座四层楼的房子着火了，等他们赶到现场的时候，发现火苗还比较小，整个楼层还没有浓浓的烟雾，地下室一个放着脏衣服的通道在冒火苗，通过这些状况，需要消防指挥官立刻作出决定。显然这种情况下，他是无法采用刚刚提到的理性分析判断的思维模式。这个消防指挥官他是怎么作决策的呢？当时的情况是消防指挥官判断地下室这种刚起的垂直燃烧的火苗会迅速往上攀升，所以他就让消防队员到一楼和二楼，从顶部往下洒水就能灭掉这种火。可是当消防成

7、员到了一楼、二楼以后都报告火焰已经烧到那里了，这个时候指挥官就跑到楼外面去看，发现顶层开始往外冒烟了，这说明火苗蹿到了屋顶，遇到阻碍，结果冒浓烟，这就意味着想要扑灭这段火是不可能了，错过了最佳的时机，而这一切瞬间就发生了。所以消防指挥官立即要求消防队员撤出火灾的现场，现在的主要任务变成疏散全楼的人安全撤离，而维持主通道让居民撤出就成了现在任务的关键。整个决策的过程实际上是非常短的，从他发现火情到发现火势迅速地变化，到快速调整解决方案，从灭火变成疏散人员，时间很短。那这段过程中他究竟是怎么作出这些决策的呢？克莱因为了研究他们作决策的方式，他就去询问指挥官，但是他在询问之前作过假设，他认为这个指挥

8、官不会按照书上写的理性分析的方式一个一个作比较，但他提出了一个假设叫双选项决策模型，也就是说他可能会想出两个方案，在两个方案中选一个，而不是想出所有的方案，再对不同方案进行比较。所以克莱因认为消防指挥官可能是在两个选项当中作出的判断。可是让他大吃一惊的是，这个消防指挥官说自己没有作选择，克莱因觉得消防很崩溃，他说：“你当然作选择了，你刚才所有的行为都是选择的结果指挥官说，“不，那就是应该做的，唯一的办法，我没有作任何选择。”这个时候克莱因突然意识到，可能他说的是正确的，为什么呢？因为在他眼中他们是凭借着直觉作决定的，也就是说直觉是经验丰富的专业人员在真实情况下作决策的一个重要手段。你可能会觉得

9、，直觉也是个理由吗？直觉这事，一是看不见摸不着，你很难去把它说清楚。二是直觉这个事是有偶发性的，不是每次都能产生直觉的，你总不能教其他人做选择的时候说你用直觉就可以了。但是克莱因经过研究后得出一个重要的反常识结论：直觉并不像大多数人想象的那样，是一个天生的不可言说的感觉，相反直觉是一个不断训练的结果。第二部分为什么呢？这就是我们接下来要讨论的内容，直觉是一个被训练的经验能力。这个故事要从作者采访的另一位消防员说起。这个消防员当时是一个中尉，有一次带着消防官兵去一个楼房灭火，通常处理的方式就是拿着水枪喷水灭火，可是奇怪的事情发生了，喷水灭火之后火焰并没有顺势减小反而往回反扑，这就让他觉得很奇怪，

10、总觉得哪里不对劲，于是犹豫了一会儿，他决定让大家先撤退。结果，他们前脚刚走，后脚整个房屋坍塌，如果不是他及时下达撤离命令，所有的人都会被烧死。他一想起这件事都会特别后怕，他说就是他的第六感，他的直觉救了他。很多年来这个消防中尉都认为这是他的第六感，有一段时间他还为此有点害怕，觉得自己是不是一个有特殊能力的人。可是当克莱因听完并没有把这件事简单地归因于是第六感，而是详细地进行了询问，结果他发现了很多的细节，那就是这个消防中尉进去以后，一方面他发现房间的温度比平时这种情况火场的温度要高，另一方面又发现浇水的时候火焰往回反扑，还有一点是通常在这样温度下火场中，应该能听到比较嘈杂的嚅里啪啦燃烧声，可是

11、那天这种燃烧的背景声小得多。他平时灭火的时候能够察觉到的线索和信号这次很多没有，虽然他并没有清晰地意识到这些差别，可是他的潜意识告诉他，这次火场情况和过去不一样。这种情况就是中尉所说的“虽然我说不出来，但就是觉得哪儿不对劲”。直到事后中尉他们才发现，原来那天的火灾，火源来自于地下室，而他们当时并不知道还有地下室，他们在地面上看到的明火是从地下室里扑出来的，底下的火更旺，所以他们浇水的时候火没有熄灭，反而反扑，而又因为地下的火燃烧得已经很大了，所以现场的温度要比消防员想象的更高，还因为主燃物在地下室，所以他们听不到燃烧物的声音。所以这一切导致现场的感受让他觉得异常，而之所以这个中尉能作出正确的决

12、策，并不是他理性分析了所有的可能性，分析到了火源在地下室的这种可能性，而是因为他的直觉作出判断。因此，克莱因认为，其实所谓的直觉是人们通过大量过往的经验训练形成的很多对细节的预判，这种预判其实是中尉在进火灾现场之前无意识的准备，已经在大脑中出现一个火灾现场应有的样子。而一到火灾现场以后，如果和预判一致，那我们就继续灭火，如果和预判不一致，我们就会觉得奇怪，从而产生一种有哪里不对劲的直觉。这种情况其实我们在生活当中也会常常遇到，比如你要上台去作一次演讲，你准备了很多，你觉得哪些地方会有笑点，哪些地方人们会思考。可是当你一上台的时候，观众突然爆笑起来，和你的预期不一样，你的潜意识里会觉得肯定是哪儿

13、出错了，这时候你可能突然想起上次上台的时就被同学捉弄了，衣服上贴了标签，你会下意识地寻找是不是这次又被贴标签了。不论怎么样，这个时候你是没法作理性分析的，去分析观众为什么笑，可能是下面有人讲笑话，可能上一个人还没笑完，而是在第一时间去判断自己可能哪里出错了。这才是在真实状况下人们作决策的方式，而理性分析决策，虽然对比各个选项进行判断可能会有更高的成功概率，可是它需要更长的时间，耗费更大的精力，在真实的现实生活中根本用不上。所以克莱因就说，直觉是什么，直觉就是人们凭借经验，可以敏锐地发现环境变化中的一些关键模式，而我们对这些模式的总结是在潜意识中出现的这就解释了为什么在一些早产儿的重症病房里面，

14、早产儿一旦感染，可能很快就死亡，非常危险，因此第一时间识别出感染症状是至关重要的，而那些训练有素的护士不需要任何检测，瞅一眼婴儿就会知道他们有没有问题，然后及时提醒主治大夫，这是非常令人震惊的一种能力。你去问护士，她们说这就是积累的经验或者是我的直觉，可是研究团队经过仔细调研以后发现，其实护士们是接触了大量的婴儿之后训练出来的能力。比如成年人生病的时候会烦躁易怒，而护士们发现新生儿生病的时候他们会更温和，安静不哭闹。如果平时量体重时就会大哭的婴儿，那天没有哭就是一个非常危险的信号，说明孩子可能有生病的症状，表面上还看不出来。类似的各种细节判断，综合起来就成了护士直觉判断孩子是否出问题了的明显线

15、索。在作者看来，专家、专业的人员在复杂情况下作判断，凭借的是他们的直觉，而直觉是一种可以训练的能力。可是这也带来一个问题，那就是直觉产生的方案和解决方式一定是可行的吗？如果不拿直觉方案和其他方案比较，怎么知道它是不是正确的方案呢？这是一个非常困惑人的问题。问题的答案就在接下来我要为你讲述的部分：作决策不是比较分析，而是模拟演练。第三部分什么意思呢？用理性分析判断的思维模式通常是认为，人们作一个决策就是在不同的选项中比较，选择那个最好的方案，从而决定采取什么样的策略。可是在现实环境中，我们作决策不是选择最好的方案，而是选择满意的方案、可接受的方案。这个理论就是“人类决策的满意模型”，是由诺贝尔经

16、济学奖的另一位得主赫伯特西蒙提出来的。意思是说我们在真实社会中作选择是看哪件事情可行、满意，然后再接着往下做，因为选择最优的方式其实要耗费很长的时间才能作出判断，而选择满意的方式效率就要高得多。这在人类进化的过程中显然是一个更加占有优势地位的策略，但满意的策略又是怎么样确定能让人满意呢？答案就是心理模拟，我们会模拟、演练这个方案的可行性。举作者采访的另一个案例，一辆汽车在高速公路上冲撞到柱子上了，结果四周的车门都损坏了，司机被困在里面。救护人员试图撬开门，把人营救出去。但是由于门损伤得实在是太厉害了，他们花了很多方法都无法打开这个门。这时救援现场的指挥官就思考，既然门损坏得已经这么严重，有没有

17、可能我从车顶部把车顶弄开，把人救出来呢？这个时候他怎么判断这个想法的可行性呢？他就在大脑中模拟：用什么工具可以把车顶给锯开，还能安全地拿走，拿走以后又想象救援人员怎么样扶着他的脖子，怎么样挪上担架把他吊出来，最后怎么样把他移送到救护车上等等救援细节。整个过程他进行了几次确认以后，认为整个行动方案是可行的，便安排他的队员执行。最后确实整套救援方案成功了，唯一他没想到的就是在把司机从车顶抱离的时候，司机的大腿卡在了方向盘下面，所以不得不又派了两个人进去把他的腿挪出来，才顺利地把人救了出来。你看整个过程中，他的决策并不是做各种多样的分析，而是想到一个方案以后就去模拟这个过程，看能不能实现，如果过程中

18、没有什么大的问题他就开始采取行动。可能还有其他比这个方案更好的方案，但我们一旦发现一个满意的能解决这个问题的方案，我们就会开始采取行动。所以克莱因得出结论：我们在作选择的时候并不是去一一比较选项之间的优劣，而是去看满意的方案经过模拟之后是否可行。这就是人在真实环境下作决策的一个非常主要的方式，通过直觉来产生解决方案，通过心理模拟来验证这个方案是否可行，而作者把这种方式称为“RPD决策模型”，也就是“识别启动决策模型”。当然不是说我们没有其他的决策方式，我们有时候也会采取在两个方案中进行比较的方式。比如，如果我们要租房子，中介给我们看了两套房，这个时候我们就会在两个选项中进行比较。我们也会用到理

19、性思考的方式，比如遇到一个棘手的问题不会解决的时候，我们就会来分析可能有什么原因，第一步、第二步、第三步怎么解决。我们通常认为专家是靠理性的分析来解决问题，而新手是凭感觉来处理问题。作者在这里提出了另一个反常识的结论：更真实的情况可能是专家凭感觉一眼就能看到问题的关键，而新手因为不知道怎么办，所以才要理性的、大量的分析，来找一个可接受的方案。而且作者他们研究过，人们在自然情况下，80%勺情况都是用的RPD识别启动决策模型的，只有少数的情况下才会用分析比较和理性分析的模式。比如国际象棋大师的比赛，在40场棋局当中只有5场棋局，参赛者才会比较自己心中不同下棋棋法的优劣来选择其中一个，而在其他35场

20、棋局中，他们要么就排除了其他的策略就做决定，要么直接就选择了一个策略。人们往往以为象棋大师的每一步棋都需要苦苦思索，但其实大多数情况下他们落子都是依赖直觉迅速作出判断，而直觉的根据，就是大脑经历过的数万张棋谱，让他们启动了RPD模型，从而迅速判断局势。当然了作者说，这并不意味着直觉和心理模拟就完美无缺、没有问题，我们此前讲过直觉也有自己的漏洞，但其实这种方式对专家而言是正确率极高的方式。经验越丰富的专家、识别能力越强的专家，应对的不同情况越多的专家，越能高效正确地作出判断。在这个过程当中，作者也说，人们在真实自然的环境中做决策时，除了直觉和心理模拟这两个核心的方式以外，也有很多其他的能力会帮助

21、我们更好地作出决策。比如我们经验迁移的能力，发现问题的洞察力，团队之间密切合作的能力，甚至你理解别人意图的能力等等，这些都不是用理性分析的方法解决问题，但却是人们在真实的、自然状态下做决策使用的能力。作者把这些能力称为我们解决问题的力量之源，逻辑演绎和数据分析当然也是力量之源，但是属于分析性的力量之源，而我刚才描述的自然状况下的这些能力是属于非分析式的力量之源。作者认为现在我们的认知心理学研究，绝大多数都集中在了“人应理性分析”这一个版块进行研究，但他认为其实我们对人在真实环境下的决策方式了解得还远远不够，就凭借“理性分析”这么一部分决策方式就对认知心理学做整体理论框架的架构，是远远不够的。所

22、以这本书就是要告诉我们：理性决策只是我们决策方法中的一种，在时间紧、压力大，变化复杂的自然状态下，我们往往依赖经验直觉做决策，但这或许并不是人的缺陷，而是非常合理的策略。你看，这个观点就和丹尼尔卡尼曼在思考快与慢中提出的有所不同。卡尼曼也认为，人有直觉决策和理性决策两部分。但是，总体而言，卡尼曼用大量实验论证了直觉决策在解决很多问题方面不可靠。我们要意识到自己的这些问题，改善决策。这就让我想起前一段时间得到App里，严伯钧讲过一个学习方法叫“二元对立学习法”，说的是你要学习一个领域，既要学习这个领域当中最厉害的大师的观点，同时你还要找和这个大师对这结果完全不一样的另一个大师的观点。而如果说丹尼尔卡尼曼是主流认知心理学的一个代表人物的话，加里克莱因显然就是那个二元对立面的另一面。而我们了解他们不同的观点，对我们理解决策究竟是什么，人们究竟如何做决策，会有更大的帮助。正因为如此，丹尼尔卡尼曼才在他的思考，快与慢里说到，本书作者加里克莱因是他的“对抗性合作者”，大家共同推进着人们对这个领域的认识。说了这么多，我还要再补充一点。当然，克莱因显然并不认为，通过这种经验直觉理性的判断没有问题，我们之前讲过经验的疆界这本书，那本书的作者也是一