MBO目标管理法PPT学习教案

1、会计学1MBO目标管理法目标管理法2F目标的概念、作用、内容和特征F制定目标SMART原则F目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项第1页/共77页3 国外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。 第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。 第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第2页/共77页

2、4 第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。第3页/共77页1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此

3、定义为不想要，当然他的结果是得不到！我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。忘记自己曾经这样想过。3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事段时间之后

4、便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！一类定义为想要，但十有八九不成功！第4页/共77页4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之

5、间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！第5页/共77页7F目标的概念、作用、内容和特征F制定目标SMART原则F目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项第6页/共77页目标： 组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：目标的作用： 支配组织活动作用支配组织活动作用 指导计划编制作用指导计划编制作用 激励人员士气作用激励人员士气作用第7页/共77页市场占有率、客户维持率、市场范围

6、等市场占有率、客户维持率、市场范围等新产品的开发、技术改造的数量和质量等新产品的开发、技术改造的数量和质量等原材料的有效利用，提高产品质量和数量原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源的获得渠道、数量及其有物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用效利用利润，销售额，利润率等利润，销售额，利润率等人力资源的结构、获得、培训和发展人力资源的结构、获得、培训和发展激励和报酬激励和报酬公众形象公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面第8页/共77页见目标的层次图 见目标网络图第9页/共77页第10页/共77页 总体目标总体目标某厂2009

7、年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标第11页/共77页第12页/共77页目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急第13页/共77页目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。第14页/共77页第15页/共77页17 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是： 在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标分解，下一层

8、工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。 第16页/共77页18 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 第17页/共77页19部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解

9、，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。位的问题。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 第18页/共77页20最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 第19页/共77页21 例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。的短期利润，所以，只接受利润高的项目

10、。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 营销副总计划主推产品，营销副总计划主推产品， A A是新产品，不及时推出，有可是新产品，不及时推出，有可能会被竞争对手模仿。能会被竞争对手模仿。销售总监倾向于项目销售总监倾向于项目B B，认为推广产品有一定的难度，相比认为推广产品有一定的难度，相比产品产品B既容易操作，又保证了利润。既容易操作，又保证了利润。所以，近期一直在督促所以，近期一直在督促产品产品B B的销售。的销售。 区域经理的目标是主推产品区域经理的目标是主推产品C，认为产品，认为产品C C容易回款，奖金好容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

11、拿，容易调动销售代表积极性。 第20页/共77页22 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 第21页/共77页目标的确定要符合目标的确定

12、要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则第22页/共77页24第23页/共77页25. .根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价

13、对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20% 20% 。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。只是心血来潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市场策划书交日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达

14、成的工作事先早已明确，这里只不过是提于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后

15、，没有衡什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作近期能够

16、实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不等于工作不能衡量。第24页/共77页26 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就

17、必须用量化的数字来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。太现实。应当明确，应当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。必须将目标量化。 第25页/共77页271.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数

18、字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的开支20%20%。 定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 第26页/共77页282.2

19、.定性目标定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的例如，年内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；年内制定问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。出公司各部门行政费用的支出标准。 定性目标定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部） 第27页/共77页29特征三特征三 具

20、有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。 第28页/共77页1234567第29页/共77

21、页德鲁克第30页/共77页32现代管理学大师中的大现代管理学大师中的大师师德鲁克德鲁克1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 第31页/共77页33永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 n无论是第五项修炼的倡导者 彼得圣吉，市场营销之父菲利浦科特勒，领导力大师约翰科特，还是英特尔公司总裁安迪格鲁夫，微软董事长比尔盖茨，通用电气公司CEO杰克韦尔奇n以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪

22、管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。第32页/共77页34德鲁克在企业界的影响德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论第33页/共77页35深受德鲁克影响的企业深受德鲁克影响的企业领袖领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫第34页/共77页36彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（1）n1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡

23、音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。n1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。n1931年德鲁克获法兰克福法学博士。n1942年受聘为通用汽车公司顾问。n1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。n1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。第35页/共77页37彼得彼得德鲁克生平（德鲁克生平（2）n1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。n1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。n2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获

24、得的最高荣誉。n至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。nDrucker 在国内另一译名为“杜拉克”。第36页/共77页38F目标的概念、作用、内容和特征F制定目标SMART原则F目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项第37页/共77页二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生, 它的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出。第38页/共77页 一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开

25、到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。第39页/共77页 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅第40页/共77页强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调结果强调结果强调团队合作强调团队合作强调员工参与强调员工参与注重系统方法注重系统方法特点第41页/共77页未满未满足的足的需要需要目标目标导向导向动机动机心理心理紧张紧张（愿（愿望、望、驱动驱

26、动力）力）目标目标行为行为反馈反馈需要满足需要满足紧张消除紧张消除产生产生新的新的需要需要第42页/共77页大目标小目标更小目标即时目标设定目标设定目标实现目标实现目标大 目 标小 目 标更 小 目 标即 时 目 标第43页/共77页第44页/共77页If not ,how？个人利益服从组织利益，局部利益服从全局利益第45页/共77页定的第46页/共77页我激励第47页/共77页第48页/共77页50第49页/共77页51F目标的概念、作用、内容和特征F制定目标SMART原则F目标管理的概念和特点F目标管理的程序和实施F实施目标管理的注意事项第50页/共77页52第51页/共77页53第52页

27、/共77页54第53页/共77页第一步骤：制定目标1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价7、对目标实施的最终成果进行检查与评价8、把经验用于新的目标管理周期第54页/共77页56海尔管理模式（海尔管理模式（OEC管理法）管理法）日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 第55页/

28、共77页57一、一、 OEC管理法的基本思想管理法的基本思想 O-overall O-overall E-everyone everything everyday E-everyone everything everyday C-control and clear C-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”，OECOEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执的

29、人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。行。第56页/共77页58二、二、OECOEC管理法构成管理法构成OECOEC管理法由三个系统构成：管理法由三个系统构成：目目标系统、日清控制系统和有效激励机标系统、日清控制系统和有效激励机制。制。第57页/共77页59第58页/共77页601 1、目标系统、目标系统（1 1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。标。如：海尔的三大发展战略。（2 2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。再分解到每个员

30、工的身上。（3 3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有核人等。如：冰箱有156156道工序，道工序，545545项责任都落实到人，项责任都落实到人，并规定从第一道工序开始即不准出二等品。并规定从第一道工序开始即不准出二等品。（4 4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。将责任人、检查人明确显示出来。（5 5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，

31、）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。按什么标准干，如何获得优秀标准。第59页/共77页61第60页/共77页622 2、日清控制体系、日清控制体系（1 1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。（2 2）日清日高：要求职工坚持每天提高）日清日高：要求职工坚持每天提高1%1%，7070天工作水平天工作水平可提高一倍。可提高一倍。（3 3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。专检。（4 4）复审中发现的问题，随时纠偏，）复审中发现的问题，随时纠偏，连

32、续发现不了问题，必连续发现不了问题，必须提高目标值。须提高目标值。Why?第61页/共77页633 3、有效激励体系、有效激励体系（1 1）激励原则：公平、公正、公开。）激励原则：公平、公正、公开。（2 2）通过）通过3 3E E卡，每天公布每人的收入，工资公卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平。开，使员工感到相对公平。（3 3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。钩。第62页/共77页644 4、OECOEC管理法的表现形式管理法的表现形式u 第一本帐

33、：公司管理工作总帐 u 第二本帐：管理工作分类帐u 第三本帐：管理工作明细帐第63页/共77页65（1 1）第一本帐：公司管理工作总帐）第一本帐：公司管理工作总帐说明：说明：1. 1.年度计划，及时调整年度计划，及时调整2. 2.对各因素进行详细分析和分解，对各因素进行详细分析和分解，确定总帐确定总帐3 3、总经理签发总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖，按标准执行，审核周期进行考核奖惩惩。海尔海尔OECOEC公司级公司级方针目标管理总帐方针目标管理总帐第64页/共77页66（2 2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）同）海尔海尔O

34、ECOEC部门级部门级方针目标管理分类帐方针目标管理分类帐说明：说明：1. 1.按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析分解析分解2. 2.按职能确定重点工作并落实到人按职能确定重点工作并落实到人第65页/共77页67(3)(3)第三本帐：管理工作明细帐第三本帐：管理工作明细帐1 1 、日清台帐、日清台帐第66页/共77页682 2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）第67页/共77页693 3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）第68页/共77页70F目标的概念、作用、内容和特征F制定目标SMART原则F目标管理的概念和特点F目标管