第13章 组织绩效的控制及改进

1、1第13章 组织绩效的控制与改进 第1节 平衡计分卡第2节 ISO9001质量管理体系第3节 卓越绩效模式第4节 六西格玛管理第5节 标杆管理第6节 精益管理2 组织绩效就是组织的产品、服务、顾客服务、运营效率、财务表现、社会责任等各方面输出的综合反映。常见的绩效控制和改进方法包括： 平衡计分卡 ISO 9000质量管理体系 卓越绩效准则 六西格玛管理 标杆分析 精益管理3第1节 平衡计分卡平衡计分卡(balanced score card) 概念最早是由罗伯特卡普兰和戴维诺顿在哈佛商业评论杂志上发表的一篇论文中提出的。它主张的是这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌,必

2、须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展。罗伯特卡普兰和戴维诺顿最初提出的平衡计分卡是由四套指标所构成的一个体系，这四套指标分别为财务、顾客、内部过程以及学习和成长。 4第1节 平衡计分卡平衡计分卡示意图 5第1节 平衡计分卡 平衡计分卡将组织的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上,使管理者能够一目了然,从而理解和把握整个组织的经营管理状况。 平衡计分卡本身十分简洁,但它与组织的信息系统相联系,可以进一步查询细节。 更为重要的是,平衡计分卡中的绩效指标来自组织的愿景和战略。确定绩效指标的过程是一种系统的、演绎性的努力,出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段,而不是企业现有

3、的绩效指标。 6第1节 平衡计分卡将绩效指标分为上述四个方面的逻辑:财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益,即公司是否取得了令人满意的投资回报,是否为股东创造了价值。这是一个企业能否生存下去的前提条件。企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值,因而顾客满意与否成为财务成功的前提条件。顾客的满意应当以一种有效的方式实现,不能因不顾一切取悦顾客而招致破产,必须确保内部的关键过程表现良好。为顾客创造价值还必须是持久的。为了保证企业在未来仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用,组织及其员工必须不断地学习和发展。7第1节 平衡计分卡 平衡计分卡可以在组织中层层展开,从而能够将组织的各个部门的管理置于企

4、业的总体愿景和战略的指导之下。通过这种展开,各部门确立了适应本单位情况的绩效指标。 信息技术的发展使平衡计分卡的分解变得非常容易。借助于一个简单的电子表格,企业可以按照同样的方式管理其所有的子单位以及这些子单位的每一个层次。8每一位员工第1节 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司总公司事业部事业部业务部业务部基层部门基层部门平衡计分卡的展开9第1节 平衡计分卡平衡计分卡的展开一般涉及两个相关联的过程: 一是直接采用有关整体战略的指标和本单位 适用的指标; 二是重新设计反映本单位特殊需要的指标。10第2节 ISO9001质量管理体系1987年问世的

5、ISO 9000族标准是近30年来对于全球的企业界影响最为深远的事件之一。全球的大多数国家和地区都等同采用了这套标准。现行的标准为2008年发布的第四个版本。我国将其等同采用为国家标准,即 GB/T19000族标准。目前,我国有30多万家机构通过了ISO 9001质量管理体系认证,这些机构中除了各种类型的企业,还有学校、医院以及其他类型的组织。11第2节 ISO9001质量管理体系ISO 9000族标准是指由ISO/TC 176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准，其中最核心的标准有三个：ISO 9000质量管理体系基础和术语，表述了质量管理体系的基础知识并规定了质

6、量管理体系的术语；ISO 9001质量管理体系要求，是关于质量管理体系的要求，通常人们所说的质量管理体系认证依据的便是这一标准。1) ISO 9004质量管理体系业绩改进指南，是关于绩效改进的指南,主要用于组织内部管理。12第2节 ISO9001质量管理体系ISO 9000标准宣称：“为了成功地领导和运作一个组织,必须采用一种系统和透明的方式进行管理。” 促进组织管理的系统性和透明性是这套标准最基本的功能。系统性可以理解为组织的管理体系要成为一个滴水不漏的“木桶”；透明性则是要将组织内部管理中的最基本部分以明确无误的方式展示出来,以便让人们相信自己具有持续地生产满足要求的产品或服务的能力。 1

7、3第2节 ISO9001质量管理体系八项质量管理原则：以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法系统方法持续改进基于事实的决策1. 互利的供方关系。14第2节 ISO9001质量管理体系以过程为基础的质量管理体系模式 15第2节 ISO9001质量管理体系从上图可以看出：位于模型中心的产品实现过程将顾客的要求转化为顾客的满意;为使这一过程顺利实现,必要的资源保证是不可缺少的;同时,必须不断对产品实现过程进行测量、分析和改进,以确保顾客满意的实现。但归根结底,产品实现、资源管理和过程改进的有效性和效率均取决于组织的管理层。16第2节 ISO9001质量管理体系对质量管理体系进行定期的内外部审核,是

8、控制和改进组织绩效的重要途径。 17第3节 卓越绩效模式所谓卓越绩效模式,就是由美国国家质量奖和欧洲质量奖等著名质量奖项所体现的一套综合的管理模式,它是一套标准化的全面质量管理实施办法。我国于2004年8月正式发布了国家标准GB/T 195802004卓越绩效评价准则,此后又于2012年3月发布了该标准的修订版。18第3节 卓越绩效模式卓越绩效模式的“道”和“术”： 一套价值观 一套评价准则19第3节 卓越绩效模式卓越绩效模式的价值观:前瞻性领导顾客驱动的卓越组织的和个人的学习重视雇员和合作伙伴敏捷性注重未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任注重结果和创造价值1. 系统的视野。20第3节 卓

9、越绩效模式卓越绩效准则的框架 21第3节 卓越绩效模式其中的领导、战略计划以及顾客代表着领导的三要素。这几个方面放在一起旨在强调聚焦战略和顾客的领导的重要性。员工、运营和结果代表着结果的三要素。组织产出结果是由组织的成员和伙伴通过关键过程来实现的。测量、分析和知识管理则构成了组织绩效管理系统的基础。22第3节 卓越绩效模式类目(Categories)条目(Items)1.领导1.1高层领导1.2治理与社会责任2.战略计划2.1战略制定2.2战略展开3.顾客3.1顾客意见3.2顾客联系4.测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量、分析与改进4.2知识管理、信息与信息技术5.员工5.1员工环境5.

10、2员工参与6.运营6.1工作过程6.2运营效果23第3节 卓越绩效模式类目(Categories)条目(Items)7.结果7.1产品和过程结果7.2顾客结果7.3员工结果7.4领导和治理结果7.5过程有效性结果7.6财务和市场结果续上表：20132014年卓越绩效准则的结构 24第3节 卓越绩效模式卓越绩效准则的作用： 注射器 设计图 诊疗仪 仪表盘25第3节 卓越绩效模式对照卓越绩效准则，以外部认证或内部自我评价的方式来评价组织的绩效状况并采取相应的改进行动，日益成为一种普遍的管理惯行。26第4节六西格玛管理 最早起源于美国摩托罗拉公司，近年来广泛普及到了众多的一般企业当中。六西格玛管理的

11、实质是对过程的持续改进。六西格玛管理体现了“只有能够衡量才能够改进”的思想。27第4节六西格玛管理这一方法论包括两大块内容：1 确立衡量质量的尺度并设定目标；2 构筑实现上述目标的途径28第4节六西格玛管理这种方法引入了一个新的尺度：百万机会缺陷数百万机会缺陷数 DPMO (Defect Per Million Opportunity )改进的奋斗目标是：DPMO=3.4DPMO=3.42968.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的值具有对应关系第4节六西格玛管理30第4节六西格玛管理因此，DPMO可用水平水平来

12、表示：DPMOSigma level669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00031第4节六西格玛管理确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！32第4节六西格玛管理 实现六西格玛目标的“六步法”：(1) 明确你所提供的产品或服务是什么?(2) 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?(3) 为了提供使顾客满意的产品和服务，你需要什么?(4) 明确你的过程。通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。(5) 纠正过程中的错误,杜绝无用功。在上一步对过程的现状充分认识的基础上，分析过程中的错误和冗

13、余，绘制纠错后的理想的流程图。(6) 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行。33第4节六西格玛管理 通过周而复始地实施这六个步骤，就可以实现持续改进，逐步实现六西格玛质量水平。六西格玛管理的循环也称为MAIC循环，MAIC分别取自英文单词measure (测量)、analyse(分析)、 control (控制)和improve (改进)的首字母。34第4节六西格玛管理 六西格玛管理的MAIC循环 35第5节 标杆分析（Benchmarking） 通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等关键成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统过程。 标杆(benc

14、hmark)一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”,也就是所要学习和超越的榜样。 36第5节 标杆分析 在开展标杆分析活动时，通常采用小组或团队的方式。小组一般由36人组成，他们应当最熟悉所要改进的领域。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。 37第5节 标杆分析标杆分析活动一般由以下五个步骤构成：第一步,确定实施标杆分析的领域或对象。第二步,明确自身的现状。第三步,确定谁是最佳者,也就是选择标杆。第四步,明确标杆是怎样做的。第五步,确定并实施改进方案。38第6节 精益管理 精益管理是美国对日本的丰田生产系统的命名。即时制(JIT)是丰田生产系统中最主要的组成部分。 精益管理的目标是利用更少的资源，包括更少的人员、库存、空间、设备、时间、废品等来完成更多的事情。 精益管理寻求消除所有类型的浪费。39第6节 精益管理 浪费： 过多的延误 过高水平的库存 过