患者安全有效治疗标准研讨

1、患者安全有效治疗标准研讨西安当代医院管理研究院 孙学勤第一部分：科室管理者的角色定位及观念更新v一、定位：裁判和教练，而不是主力队员。v二、关键：找到组织，找到决定你命运的那个人和那些事。v三、三分法：分析、分解、分配。v四、从一分为二转变为一分为三。v五、合适的就是最好的。合适的人高档的人。v六、看人看优点，用人用长处。v七、一个自学成才的企业家的管理经验分享。v八、 三看三不看：看现在不看过去，看优点不看缺点，看前面不看背后。v九、关于制度第一。v十、关于欲望与恐惧。v十一、关于态度。v十二、身教高于言传。v十三、品德大于技巧。v十四、敬业比什么都重要。v十五、培养独立性与稀缺性。v十六、

2、为别人带来价值。v十七、关于学习能力。v十八、想法、干法、看法。v 第二部分：如何增加正能量、消除负面情绪v一、如何正确看待目前的中国及未来的发展（民族、国家、政党）。v二、如何正确看待目前医院困境及未来。v三、如何适应市场经济？第三部分：科室经营与管理要点v一、如何增加有效收入？v二、如何优化收入结构？v三、如何控制科室成本？v四、如何做好科室内部营销？v五、如何做好科室全面质量管理？v六、如何与行管后勤科室沟通？v七、如何得到上级的理解、信任和支持？v八、如何开展优质服务？v九、如何赢得同行认可？v十、如何赢得服务对象认可？第四部分 医院中层干部的定位结语v被动主动v提问题提方案v中间力量

3、中坚力量第四部分：十四大科室管理工具介绍v1、时间象限管理。v2、“三限”会议管理方法。v3、品管圈v4、PDCA循环v5、甘特图v6、积分制管理v7、SWOT分析v8、平衡记分卡v9、关键指标法v10、目标管理v11、行动管理v12、心态管理v13、科室分析十二大关键指标时间象限管理一v什么是时间“四象限”法v时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、

4、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。时间象限管理二v按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。时间象限管理二v1、第一象限是重要又急迫的事。、第一象限是重要又急迫的事。v举例：诸如应付难缠的患者投诉、急诊手术等等。v这是需要用心耕耘的园地v注意：很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。v该象限的本质是缺乏有效的工作计划

5、导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。时间象限管理二v2、第二象限是重要但不紧急的事。、第二象限是重要但不紧急的事。v例如：业务培训、与院级领导沟通，科室学科建设规划等等。v注意：这一象限的主要工作是预防和过程干预。科室管理者在这一象限工作成效越低，第一象限越忙。建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。时间象限管理二v3、第三象限是紧急但不重要的事。、第三象限是紧急但不重要的事。v举例：电话、会议、无预约的访客等等。v注意：表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很

6、重要”的错觉实际上就算重要也是对别人而言。其实不过是在满足别人的期望与标准。时间象限管理二v4、第四象限属于不紧急也不重要的事。、第四象限属于不紧急也不重要的事。v举例：阅读小说、冗长的电视节目、办公室聊天、不停刷微信等。v注意：若是为了休息，就有了价值，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。v为什么说：时间是最宝贵的资源？“三限”会议管理方法v一是限题v二是限时v三是限人讨论：v为什么说会议是成本？v医院中层为什么厌烦开会？v如何做到真正的“三限”会议？l品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创。l1962年4月，日本财团法人日本科学技术连盟（简称日科技连）发行专供基层人员阅读的品管

7、书籍现场与QC杂志，当时日本品管大师石川馨博士在该书创刊文中提及：“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心”，开启了日本的品管圈活动。当年5月，日本电信电话公社组成第一个品管圈，此为日本品管圈之始。而石川馨是日本式质量管理的集大成者，被称为QCC之父。品管圈的问世品管圈基本理念基本理念l团队活动：工作性质相似的5-11人，为达成共同目标l基层为主：l自主参与：l教育训练：圈成员须具备基本的改善能力l改善不限范围：改善活动应包含组织各种组织活动l自我成长与激励肯定精神l 尊重人性，创造优良的工作环境l 激发潜能，激励个人成长l 改善体质，促进一流的医院发展品

8、管圈成果形式有形成果l易用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率、差错异常次数的降低、成本的降低、费用浪费的降低、就诊时间的缩短、等待时间的降低、工作质量的提升等。无形成果l不易以数量表示，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获。l可使基层员工改变对质量、对做事的理念，进而强化员工体质及部门体质。l员工问题意识的提升、改善意识的提升、对工作产生了兴趣、享受到成就感、感情更为融洽、部门间的沟通协调更为顺畅、士气高昂、向心力提升、做事更自动自发、更积极、更扩大了视野、员工们获得了成长、部门的体质更为强化、医院朝气蓬勃等。l员工们更爱工作、爱品质、爱医院，观念改了，即使这一期没能

9、获得可观的有形成果，但员工们在这种心态下，有形成果必会自然产生，因此推行品管圈活动一定不能忽视无形成果。品管圈流程 （一）组织品管圈 （二）罗列问题，选定主题 （三）制定活动计划 （四）现况把握 （五）目标设定 （六）解析目标 （七）对策拟定 （八）对策实施与检讨 （九）效果确认 （十）标准化 （十一）检讨及改进拟解决问题拟解决问题主原因主原因1主原因主原因2主原因主原因3分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2方案方案1方案方案2方案方案1方案方案2方案方案1方案方案2 目标层 准则层 方案层层次分析法与鱼骨图（倒置）PDCA循环vPDCA介绍v质

10、量安全管理的PDCA循环。l1950年代戴明博士发表而著名。l最初应用于质量管理，再逐步的应用到各行业组织及各阶层的管理思念与行动上，日本人将其中的改善观念与管理功能的观念相结合，经由不断的改进而成现在的PDCA循环面貌。PDCA循环甘特图v甘特图介绍v甘特图应用甘特图简介v甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。v基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。积分制管理v积分制管理介绍v如何实施积分制Swot分析vSWOT分析介绍v如何应用（