战略实施,组织结构,职能战略2

1、 通过本章的学习，你应该能够:了解战略实施的概念了解战略实施的概念掌握战略实施的主要任务和基本原则掌握战略实施的主要任务和基本原则理解战略实施的模式和资源配置理解战略实施的模式和资源配置了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构了解组织结构调整和变革的相关内

2、容了解组织结构调整和变革的相关内容理解职能战略的相关内容理解职能战略的相关内容了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则 9.1.1 战略实施的概念与主要任务 1、战略实施的概念 安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动 战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程 2、战略实施的主要任务适当的战略调整适当的战略调整或战略变革或战略变革编制战略计划编制战略计划建立与战略相适建立与战略相适应的组织结构应的组织结构 配置企业资源配置企业资源发挥领导者发挥领导者的主要作用的主

3、要作用处理好战略实施与处理好战略实施与企业文化的关系企业文化的关系9.1.2 战略实施的基本原则 对总体战略目标的实施保持适度合理对总体战略目标的实施保持适度合理性性 对各种矛盾的协调保持适度合理性对各种矛盾的协调保持适度合理性 突出领导的作用突出领导的作用 突出调整和应变能力突出调整和应变能力适度合理原则适度合理原则统一指挥原则统一指挥原则权变原则权变原则 9.1.3 战略实施的模式指挥模式变革模式合作模式文化模式增长模式类型战略领导者研究的企业战略问题扮演的角色指挥型如何制定出企业的最佳战略理性行动者变革型如何制定好的战略并推行实施设计者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自

4、己的责任协调者文化型如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力指导者增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略评价者战略制定战略制定战略实施战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调9.1.5 战略实施中的资源配置 1、影响资源配置的因素 资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定性和不完整性 2、企业战略资源分配内容 人力资源分配、资金分配 3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置 人力资源分配、独特技能和能力分配对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图 在公

5、司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化 详细的资源要求 资源构成 资源确认 新资源 变动原有资源 重新安排资源与现有资源的一致性 一致性 联系资源间的一致性图 经营层资源计划与战略的匹配 产品部什么产品 多少数量？图 产品投放市场过程中的各种资源一体化生产部哪儿和怎样生产？ 生产能力是什么？ 生产成本？给谁？ 在哪？ 顾客 研究开发部产品或工艺成本？ 人力资源部由谁生产？ 成本怎样？价格多少？怎样推销？怎样分销？成本怎样？营销部用多少资金？ 有多少利润？ 财务部表表 支持不同战略的主要技能和资源支持不同战略的主要技能和资源低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略主要技能主要技能 “

6、过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销主要技能主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象要求要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标要求要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励 表表 关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例支 持 成 功 的 关 键 任 务支 持 成 功 的 关 键 任 务关键成功关键成功因素因素 内部后勤 经 营 外部后勤营销与销售服 务支持活动 软件特点 版权使用费(5%)顾客反馈(按月 ) 关心顾客对要求做出反应(24小时之内)精确信息(所有顾客 ) 反应速度 (

7、3 小时 )( 维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训（所有员工）新的业务机会 销售人员报告 (按月 ) 竞争者状况（前10名） 优秀的供应商 供应商审查 供应商奖 励制度 (每年 ) 供应商状况（前50名）组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系组织结构的发展模式组织结构的发展模式职能制组织结构对业务层战略职能制组织结构对业务层战略实施的保障实施的保障多部门组织结构对公司层战略多部门组织结构对公司层战略实施的保障实施的保障国际化经营的组织结构国际化经营的组织结构 1. 组织结构的基本概念组织结构（组织结构（Organizational Structure）就是企业正式

8、的）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。导，而且尤其需要组织上的保证。 2. 战略的前导性和滞后性快于快于企业战略企业战略的变化的变化组织结构组织结构的变化的变化战略前导性战略前导性 组织结构组织结构的变化的变化慢于慢于战略的战略的变化变化战略滞后性战略滞后性组织结构是战略的基础组织结构是战略的基础组织

9、结构能反作用于战组织结构能反作用于战略略 3. 钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述结构跟随战略结构跟随战略钱德勒钱德勒出 现 新出 现 新的 管 理的 管 理问题问题组 织 绩组 织 绩效下降效下降建 立 新建 立 新的 组 织的 组 织结构结构组 织 绩组 织 绩效 得 到效 得 到改进改进企 业 战企 业 战略略钱德勒的战略钱德勒的战略- -组织结构关系图组织结构关系图 4.4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述结构关系的论述单一业务和主导业务的公司单一业务和主导业务的公司( (即公司主要在一个行业领域即公司主要在一个行业领域中经营中经营) )，应

10、当按照职能式的结构来组织。，应当按照职能式的结构来组织。进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。结构。进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式( (或控股公司或控股公司) )的结构。的结构。 理解战略与组织结构的关系理解战略与组织结构的关系管理者的战略选择规范着组织结构的形式；管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将组织结构抑制着战略

11、。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。在实质上改变当前的战略。 图 扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增

12、长方式纵向一体化战略和结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构简单结构销售增长销售增长职能制结职能制结构构规模扩大规模扩大多部门结多部门结构构 1. 简单结构老板兼总经理老板兼总经理合伙人兼助手合伙人兼助手员工员工员工员工员工员工员工员工 1. 简单结构特点 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集

13、中成本领先战略或集中差异化战略。集中成本领先战略或集中差异化战略。 2. 职能型结构董事会董事会总经理总经理营营销销部部副总经理副总经理研研发发部部人人事事部部副总经理副总经理生生产产部部财财务务部部 2. 职能型结构优点优点在职能范围内实现在职能范围内实现规模经济规模经济集中的战略控制集中的战略控制权责清晰权责清晰缺点缺点合作困难合作困难在制定战略时更强调在制定战略时更强调本部门的利益，而不本部门的利益，而不具有公司的整体眼光具有公司的整体眼光鼓励部门间的竞争鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓战略竞争可能会很缓慢慢 3. 多部门型组织结构CEO（首席执行官）（首席执行官）总部总部分部一分部一

14、分部三分部三分部二分部二集中的某些部门集中的某些部门 多部门型结构优点集中关注业务领域集中关注业务领域解决了职能合作问题解决了职能合作问题可以衡量各部门的业绩可以衡量各部门的业绩能够培育未来的高级经理能够培育未来的高级经理 多部门型结构缺点职能重复，并提高了管理费用职能重复，并提高了管理费用形成了各部门之间的利益冲突形成了各部门之间的利益冲突与总部关系出现问题与总部关系出现问题虚拟组织虚拟组织 族群组织族群组织 学习型组织学习型组织 族群组织的特点是将族群组织的特点是将公司的员工组合成一公司的员工组合成一个个个个20205050人的族群人的族群（ClusterCluster），每个），每个组群

15、包括不同职能的组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一通过团队全力负责一个项目。族群组织的个项目。族群组织的基本单位是自我管理基本单位是自我管理型团队。型团队。 20世纪世纪90年代的一年代的一个重要趋势是：一些个重要趋势是：一些公司决定只限于从事公司决定只限于从事自身擅长的活动，而自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外将剩余的部分交给外部专业机构或专家来部专业机构或专家来处理，这种做法称为处理，这种做法称为“资源外取资源外取”。虚拟。虚拟组织采用的是网络型组织采用的是网络型的组织结构。的组织结构。 学习型组织认为不断的开学习型组织认为不断的开拓进取，改变结构

16、的目的拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。同时还能自我更新。 业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制1.运用职能制组织结构实施成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成

17、本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。 CEOCEO集中化的员工集中化的员工财务财务人力人力运营运营营销营销技术技术实施成本领先战略采用的职能制结构实施成本领先战略采用的职能制结构 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略 2.运用职能制组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。 2.运用职能制组织结构

18、实施差异化战略总裁与很少助手总裁与很少助手营销副总裁营销副总裁研发副总裁研发副总裁人力资源人力资源财务财务营销营销运营运营新产品与开发新产品与开发实施差异化战略的职能制结构实施差异化战略的职能制结构 3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。（做差异化的同类企业）又有

19、一定的优势。实施成本领先实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。业的细分市场提供个性化的产品和服务。 1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构 总裁总裁法律事务法律事务政府事务政府事务财务财务营销营销人力资源人力资源战略规划

20、战略规划研发研发产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部公司总部公司总部 2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构总裁总裁研发研发财务财务战略规划战略规划营销营销人力资源人力资源事业部事业部事业部事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施相关联系型多元化战略的事业部结构公司总部公司总部 3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构总裁总裁审计审计财务财务法律事务法律事务部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构实施非相关多元化战略的竞争形式结构 初步发展

21、进一步发展 成熟 起步起步在此阶段，大的外在此阶段，大的外贸公司、大的企业贸公司、大的企业或是企业集团到国或是企业集团到国外直接投资，设立外直接投资，设立一些贸易性分支结一些贸易性分支结构，这种对外直接构，这种对外直接投资是出口贸易在投资是出口贸易在投资领域的延伸，投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。是贸易扩大的结果。 设在国外的贸易设在国外的贸易公司开始向生产公司开始向生产性公司转化，以性公司转化，以利用当地的廉价利用当地的廉价资源占领当地的资源占领当地的市场份额为目标，市场份额为目标，获取生产和经营获取生产和经营利润。利润。外贸公司已经外贸公司已经发展为中等规发展为中等规模以上的跨国模以上的

22、跨国公司，在国外公司，在国外普遍建立子公普遍建立子公司，业务范围司，业务范围和公司的竞争和公司的竞争能力增强。能力增强。 国家、企业和企国家、企业和企业集团进行大规业集团进行大规模的投资活动。模的投资活动。这时的跨国公司这时的跨国公司已经由相当的实已经由相当的实力，其海外自公力，其海外自公司的生产额超过司的生产额超过对外贸易额。对外贸易额。 v跨国公司大致经历了四个发展阶段 1. 国际子公司的组织结构选择 国际子公司一般实施国际本土化战略国际子公司一般实施国际本土化战略 2. 全球产品公司的组织结构选择全球产品公司一般实施产品分区性结构全球产品公司一般实施产品分区性结构 3. 跨国公司的组织结

23、构选择跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混，而与跨国战略相匹配的即是混合结构合结构 。 1、研发战略的含义 研发战略是指企业在研究与开发上的愿景规划及方向 2、研发战略的类型 （1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研究和开发研究三种类型 （2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产品开发、流程开发三种类型 （3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略 1、生产运作战略的含义 生产运作战略是指在企业总体战略的框架下对生产运作系

24、统的建立、运行以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划 2、生产运作战略的关键内容 （1）生产运作总体战略 （2）产品或服务开发与设计 （3）生产运作系统的设计与维护 1、人力资源战略的含义 人力资源战略是指企业根据总体战略目标制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在发展过程中对人力资源在数量上和质量上的需求，是企业发展战略的重要组成部分 2、人力资源战略的关键内容 （1）人力资源开发战略 （2）人才结构优化战略 （3）人才使用战略 1、财务战略的含义 财务战略是指企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业的竞争优势，在分析企

25、业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程 2、财务战略的关键内容 （1）筹资战略 （2）投资战略 （3）利润分配战略 （4）财务结构战略 1、市场营销战略的含义 市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现 其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规 划，它是一项重要的职能战略 2、市场营销战略的关键内容 （1）市场细分战略 （2）目标市场战略 （3）市场营销组合战略 市场营销组合市场营销组合 以以4P4P为基本内容制定营销组合。为基本内容制定营销组合。 （1 1）无差异市场营销。只以单一产品和单一）无差异市场

26、营销。只以单一产品和单一 的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多 的顾客的需求的顾客的需求; ; （2 2）差异市场营销。同时为两个或两个以上）差异市场营销。同时为两个或两个以上 的细分市场服务的细分市场服务; ; （3 3）集中市场营销。集中到某一个或几个细）集中市场营销。集中到某一个或几个细 分市场上，实行专业化生产或销售分市场上，实行专业化生产或销售 ; ;1. 单一目单一目标市场标市场3.产品产品专业化专业化2.有选择有选择的专业化的专业化5.完全覆盖完全覆盖4.市场专市场专业化业化M1 M2 M3P1P2 P3M1 M2 M3M1 M2 M3M1

27、 M2 M3M1 M2 M3P1P2 P3P1P2 P3P1P2 P3P1P2 P3良好的道德和社良好的道德和社会责任感会责任感高瞻远瞩的眼光高瞻远瞩的眼光较强的执行力较强的执行力较高的创新能力较高的创新能力1243管理任务管理任务4加强战略控制加强战略控制 1制定战略规划制定战略规划 3指导战略实施指导战略实施 2发展与维持企发展与维持企业核心竞争力业核心竞争力 1.战略领导者类型 开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型、交际型 2.企业战略类型 剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、收获战略、收缩战略 3.企业战略与战略领导者类型的匹配表表1010 各种经理类型的特点各种经理类型的特

28、点类型类型 行为方面行为方面类型特点类型特点 开拓型开拓型 服从性服从性社交性社交性能动性能动性成就压力成就压力思维方式思维方式非常灵活，富有创造性，偏离常规非常灵活，富有创造性，偏离常规 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激 非理性的知觉，无系统的思维，有独创性非理性的知觉，无系统的思维，有独创性 征服型征服型 服从性服从性社交性社交性能动性能动性成就压力成就压力思维方式思维方式有节制的非服从主

29、义，对新生事物具有创造性，有选择有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性，有选择 精力旺盛，对精力旺盛，对“弱信号有反应弱信号有反应”能够自我控制，影响范围能够自我控制，影响范围有洞察力，知识丰富，博学、具有理性有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型冷静型 服从性服从性社交性社交性能动性能动性成就压力成就压力思维方式思维方式强调整体性，按时间表行事，求稳强调整体性，按时间表行事，求稳 与人友好相处，保持联系，受人尊重与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长严

30、谨、系统、具有专长 资料来源: 中国工业科技管理大连培训中心编. 企业战略与政策. 北京: 企业管理出版社1985:197198的外向性；适于组成小团体的外向性；适于组成小团体逐渐增加，考虑风险逐渐增加，考虑风险表表 11-2 11-2 各种经理类型的特点（续）各种经理类型的特点（续）类型类型 行为方面行为方面类型特点类型特点行政型行政型服从性服从性 社交性社交性 能动性能动性 成就压力成就压力思维方式思维方式循规守矩，例行公事循规守矩，例行公事 性格内向，有教养性格内向，有教养 稳重沉静，照章办事，等待观望稳重沉静，照章办事，等待观望 维持现状，保护自己的势力范围维持现状，保护自己的势力范围

31、 固执以往的处理方式固执以往的处理方式 理财型理财型服从性服从性 社交性社交性 能动性能动性 成就压力成就压力思维方式思维方式官僚、教条、僵化官僚、教条、僵化 程序控制型程序控制型 只做必做的事情，无创造性只做必做的事情，无创造性 反应性行为，易受外部影响反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事墨守成规，按先例办事 交际型交际型服从性服从性 社交性社交性 能动性能动性 成就压力成就压力思维方式思维方式在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又

32、灵活扎实稳步，有保留但又灵活 注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度能够进行比较思考有深度与广度能够进行比较思考 资料来源: 中国工业科技管理大连培训中心编. 企业战略与政策. 北京: 企业管理出版社1985:197198图 交际型经理的效应剧 增扩 充 连续增长巩 固收 获收 缩图 开拓型经理的效应剧 增扩 充 连续增长巩 固收 获收 缩图不同经营单位战略所需要的经理类型竞 争 地 位强 中 弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整

33、专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型 美国学者艾夏克美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组合的阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： PP提供劳务或产品的生产技术能力提供劳务或产品的生产技术能力( (生产率生产率) )； AA计划、组织和控制集团活动的管理技能计划、组织和控制集团活动的管理技能( (管管理理) )； EE适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质（企业家能力）；业家资质（企业家能力）； II调节、平衡

34、、统一集团活动与目标的综合才调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能（综合能力）能（综合能力）图图 公司生命周期不同阶段管理能力的变化公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI 最佳期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期9.5.1 公司治理及其主题公司治理及其主题 公司治理的含义公司治理的含义u 狭义：狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和

35、义司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。容。u 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题公司治理的主题u 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题9.5.2 董事会及其构成董事会及其构成董事会的职责董

36、事会的职责u确立公司的经营理念和使命；确立公司的经营理念和使命；u选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；级执行官员，并确保管理层的继任；u审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；u审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；的资本配置和开支；u审议和批准非经常性业务的重要交易；审议和批准非经常性业务的重要交易；u将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定

37、期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；的管理； 董事会的职责董事会的职责u确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；自己的治理文件；u评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；u行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。其他职责。 董事会的构成董事会的构成u内部董事（执行董事）内部董事（执行董事）u外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事（非执行董事或独立董事）9.5.3

38、经理层及总经理经理层及总经理经理层的职责经理层的职责u经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作日常管理工作。总经理的职责总经理的职责u日常管理事务；日常管理事务；u协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；u负责内部人事管理；负责内部人事管理；u对外代表公司。对外代表公司。约翰约翰科特科特和和詹姆斯詹姆斯赫斯赫斯克特认为，企克特认为，企业文化是指一业文化是指一个企业中各个个企业中各个部门，至少是部门，至少是企业高层管理企业高层管理者们所共同拥者们所共同拥有的那些企业有的那些企业价值观念

39、和经价值观念和经营实践营实践。特雷斯特雷斯迪尔迪尔和阿伦和阿伦肯尼肯尼迪认为，企业迪认为，企业文化是价值观、文化是价值观、英雄人物、习英雄人物、习俗仪式、文化俗仪式、文化网络、企业环网络、企业环境。境。威廉威廉大内认大内认为，企业文化为，企业文化是是“进取、守进取、守势、灵活性势、灵活性即确定活动、即确定活动、意见和行为模意见和行为模式的价值观式的价值观”。9.6.1 文化的定义文化的定义四9.6.2 企业文化的四个层次企业文化的四个层次第一层核心层，是呈现观念状态第一层核心层，是呈现观念状态的价值观、信念，它体现在企业的价值观、信念，它体现在企业的经营哲学、宗旨、方针、目标的经营哲学、宗旨、

40、方针、目标等方面，称为企业精神；等方面，称为企业精神；第二层是体现企业行为准则的企第二层是体现企业行为准则的企业制度，它是企业价值观和信念业制度，它是企业价值观和信念的反应；的反应；第三层是呈现行为形态的员工的第三层是呈现行为形态的员工的工作方式、社会交往方式、应变工作方式、社会交往方式、应变方式等，通常称为企业作风；方式等，通常称为企业作风；第四层是呈现物质形态的产品设第四层是呈现物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为企业形象。等，通常称为企业形象。 三二二一一企业文化的功能企业文化的功能 导向功能导向功能 经营哲学和价值观念的指导经营哲学和价值

41、观念的指导 企业目标的指引企业目标的指引 约束功能约束功能 有效规章制度的约束有效规章制度的约束 道德规范的约束道德规范的约束 凝聚功能凝聚功能 激励功能激励功能 调适功能调适功能 9.6.3 企业文化的功能企业文化的功能 9.6.4 企业战略与企业文化的关系企业战略与企业文化的关系 企业文化是战略实施的重要手段企业文化是战略实施的重要手段 企业文化是企业成败的关键因素企业文化是企业成败的关键因素 企业文化是形成战略的重要条件企业文化是形成战略的重要条件 企业文化与战略的相互适应和协调企业文化与战略的相互适应和协调9.6.5 9.6.5 战略实施与企业文化的协调战略实施与企业文化的协调 与进攻

42、型战略相匹配的企业文化与进攻型战略相匹配的企业文化与防守型战略相匹配的企业文化与防守型战略相匹配的企业文化与撤退型战略相匹配的企业文化与撤退型战略相匹配的企业文化与进攻型战略相匹配的企业文化的特点与进攻型战略相匹配的企业文化的特点u企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节u企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气u企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境u企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力作的能

43、力u在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向u企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议普通员工的合理建议u企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与赞扬度评价与赞扬u高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论见进行激烈辩论u职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系与防守型战略相匹配的企业

44、文化的特点与防守型战略相匹配的企业文化的特点u企业内部等级分明，正规刻板企业内部等级分明，正规刻板u 办公室秩序井然，严肃肃静办公室秩序井然，严肃肃静u人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓u具有很多反应身份和地位的标志具有很多反应身份和地位的标志u行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性u决策一旦制定就必须坚决执行决策一旦制定就必须坚决执行u员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论u管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实现，管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实现，u 不能容忍下级不服上级的情况不能容忍下级不服上级的情况u 权力受到高度尊重，尽量避免冲突权力受到高度尊重，尽量