管理技巧--学员版

1、经理和主管的人员管理技能经理和主管的人员管理技能讲师：陈维青（讲师：陈维青（Dana Chan）2007年年9月月2122日日时间安排时间安排1 8:30-10:15 课程课程10:15-10:30 休息休息10:30-12:15 课程课程212:15-13:15午餐午餐313:15-15:15 课程课程15:15-15:30 休息休息15:30-17:00 课程课程全球化对职业经理人的挑战全球化对职业经理人的挑战全球化全球化外商投资外商投资不足的就职培训不足的就职培训“中国制造中国制造”到到“中国设计中国设计”中国企业走向国际中国企业走向国际准备支持其它国家准备支持其它国家国际化人才奇缺国际

2、化人才奇缺企业家企业家人才库人才库中国的人才趋势中国的人才趋势对经理人意味着什么？对经理人意味着什么？v动态职业生涯，增长时间段v必须提高综合素质v国际化是必走之路v变革是正常的，机会只给与准备好的人个人发展与成长个人发展与成长老式职业发展规划模式老式职业发展规划模式出生出生 职业选择职业选择 教育教育/培训培训 工作工作 退休退休一个目标明确的直线形模式来帮你解决：一个目标明确的直线形模式来帮你解决：“你长大后想成为什么人你长大后想成为什么人?”教育教育/培训培训来源来源: Phil Jarvis, 副总裁副总裁国家生活国家生活/工作中心工作中心孔子人生七阶段法年龄阶段年龄阶段 发展阶段发展

3、阶段主要特征主要特征0-15从学前期已开始学习15-30立志与学习时期 与从学前期相比,此时的学习更与志向相结合30-40自立时期懂理, 独立于社会40-50不惑时期不被外界事物所迷惑, 办事不犹豫50-60知天命时期认识自然规律,知道自己的人生使命60-70耳顺时期冷静地倾听别人的意见,分别真假,明辨是非70从心所欲言行自由,自觉遵循客观规律和道德规范职业发展的阶段职业发展的阶段 价值价值/ /激情激情 有差异 个人特征个人特征有差异有高低 能力能力个人发展的三个关键点个人发展的三个关键点圣戈班行为指南圣戈班行为指南v职业承诺职业承诺就意味着时刻都要充分发挥已有就意味着时刻都要充分发挥已有的

4、才干和能力并不断使之更新、完善。这的才干和能力并不断使之更新、完善。这需要个人的承诺以及随时愿意完成交付的需要个人的承诺以及随时愿意完成交付的任务，和获取新知识的热情。特别需要每任务，和获取新知识的热情。特别需要每个人在保护环境、关注员工健康和劳动安个人在保护环境、关注员工健康和劳动安全方面做出实际贡献。全方面做出实际贡献。自我审视自我审视 价值和能力价值和能力v填写个人价值表v填写个人能力表个体差异分析框架个体差异分析框架遗传遗传基因基因种族、人种种族、人种性别性别环境环境文化与教育文化与教育父母的影响父母的影响客观环境客观环境个人特征个人特征个人特征个人特征领导方式与行为领导方式与行为能力

5、与技能能力与技能价值观价值观行为的范围行为的范围不舒适区不舒适区个人特征个人特征不舒适区不舒适区个人特征与行为：个人特征与行为：每一个特征都有一个每一个特征都有一个行为行为“舒适区舒适区”“”“舒适区舒适区”指源于自然的行指源于自然的行为、由于反映个人特征而显得轻松为、由于反映个人特征而显得轻松 行动行动范围范围 自我审视自我审视 - 个人行为和思维特征个人行为和思维特征个人发展应关注什么?激情激情/兴趣兴趣技巧技巧/能力能力思维思维/行为特征行为特征EmergeneticsEmergenetics先天遗传与后天经验的结合，以行先天遗传与后天经验的结合，以行为方式和思维方式的形式表达为方式和思

6、维方式的形式表达 思维方式定义思维方式定义行为特质定义行为特质定义有条理的思考者有条理的思考者合理的问题解决者合理的问题解决者喜爱数学喜爱数学有理性有理性通过心理分析学习通过心理分析学习对各种主意的直觉性对各种主意的直觉性想象力想象力幻想幻想喜爱与众不同喜爱与众不同通过实验学习通过实验学习务实的思考者务实的思考者喜爱指导方针喜爱指导方针对新主意持谨慎态度对新主意持谨慎态度有预见性有预见性通过实践学习通过实践学习对各种人的直觉性对各种人的直觉性社交意识社交意识同情心同情心移情移情向他人学习向他人学习表达特质表达特质对他人和客观世界的情感外露对他人和客观世界的情感外露坚定特质坚定特质表达思想、信仰

7、和感觉时投入的精力程度表达思想、信仰和感觉时投入的精力程度变通特质变通特质乐于接受适应他人的观点和行为乐于接受适应他人的观点和行为圣戈班行为指南圣戈班行为指南v尊重他人尊重他人是每个人的职业与个人发展的先是每个人的职业与个人发展的先决条件。它适用于本集团在全球的企业，决条件。它适用于本集团在全球的企业，意味着尊重多元化及各种文化以及对各种意味着尊重多元化及各种文化以及对各种身份的人采取开放态度。它表现为倾听、身份的人采取开放态度。它表现为倾听、询问、解释和对话。询问、解释和对话。 讨论讨论 - 每人是否有不同之处每人是否有不同之处?v我们解决问题有何不同?v开会有何不同? v管理项目有何不同?

8、 v决策时的考量点有何不同? 有效沟通有效沟通沟通沟通 v是分享信息是分享信息,新闻或消息的行为新闻或消息的行为.v提供建议提供建议,知识或数据知识或数据.v给出和接收信息给出和接收信息v信息从一个人传达给另一个人信息从一个人传达给另一个人v交换想法或意见交换想法或意见v清楚整个事件经过清楚整个事件经过沟通的形式沟通的形式在一项沟通的调查中所得到的结论是在一项沟通的调查中所得到的结论是：38%55%7%语气语气身体语言身体语言言语言语语言的差异语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我可以选择不同的做法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我已无

9、能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫我不能我必须如果举例不良的身体语言举例不良的身体语言举例良好的身体语言举例良好的身体语言当别人和你沟通时当别人和你沟通时沟通的形式沟通的形式v1对对1v1对多对多v多对多多对多v上对下上对下v下对上下对上v平行平行（立场、上司、目标）（立场、上司、目标）v越位沟通越位沟通v内对外内对外（客户、供应商、政（客户、供应商、政府）府）v 沟通的三大要素沟通的三大要素价值观价值观技巧技巧心态心态沟通的心态沟通的心态v推心置腹推心置腹v坦诚坦诚v实际实际v就事论事就事论事v对事不对人对事不对人v理解理解v换位思考换位思考v宽容、开放宽容、开放v不设

10、限不设限v互相尊重互相尊重设法达到沟通目标要：要：* 完成既定的沟通任务完成既定的沟通任务* 全局观念全局观念* 锲而不舍锲而不舍不要：不要：* 拂袖而去拂袖而去* 制造僵局制造僵局* 搞政治搞政治沟通的心态沟通的心态沟通的技巧沟通的技巧v事前的准备事前的准备v开场开场v聆听聆听v表达表达v处理冲突处理冲突v总结总结v追踪追踪小李干了什么？我我 没有没有 说说 小李小李 偷了偷了 公司公司 的的 钱钱。v怎么说比说什么重要！怎么说比说什么重要！沟通的方法、技巧沟通的方法、技巧沟通信息对焦沟通信息对焦经验经验 （发生的事情）（发生的事情）v外在 他不断告诉别人我不诚实 过去五年间，我换了7个工作

11、v内在 我有高血压及严重的头痛毛病 夜里睡觉，我经常梦见我被卡在电梯里行为（做了什么或没做什么）行为（做了什么或没做什么）v外在 我对他生气时，就撕他的书出气 当他骂我时，我气都不吭一声v内在 我在心中复述着我对他说的每一句话 我每天都想怎么把他顶回去，痛骂他一顿感受（随经验及行为而生的感觉与情绪）感受（随经验及行为而生的感觉与情绪）v外在 当他表扬我时，我高兴的眉开眼笑 他没有打电话来，我觉得好失望v内在 当他当众卖弄自己时，我心中气得半死 他伤我伤得很深，可是我当作没事“我我”信息信息v确认自己的感受v说明产生感受的原因v说明对我们产生的影响v说明我们希望对方的行为做何改变对焦对焦v了解双

12、方的经验、行为、感受v以“我”信息来陈述自己的情况 使沟通具体和顺畅引导引导 - 说出经验说出经验v我看得出你很生气，但我不知道究竟是怎么一回事？ v我知道你一看到他就变得十分烦躁，到我还是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气.v你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公室里发生了什么事情，什么因素使你不愉快。引导引导 说出行为说出行为v年终考核出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还理想，只是比老王差，你有点沮丧，因此生活变得杂乱。告诉我， 你最近都在做什么？v当总经理把报告丢回你的桌上之后，你做了什么？引导引导 感受感受 v你暗中发现他获取了你的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想象，你

13、内心感受一定十分复杂，愿不愿意说出来呢？v当你的主管当着其他同事面指责你的错误时，你呆在那里不知怎么办，我想你的感觉可能相当尴尬吧？我的沟通历程检核我经常处理不好的沟通情境:_ _在沟通中我的有利因素:_ _在沟通中我的不利因素:_ _在沟通中我希望改善的:_ _中层的上下沟通中层的上下沟通v向下属发牢骚会失去带领团队的精神基础，遇到特别艰巨的任务，队伍不会有凝聚力，变成一片散沙v知道如何向上级汇报，何时汇报冲突管理冲突管理第一步第一步 开始使用社交型头脑。语言表达感情丰富。可以用开始使用社交型头脑。语言表达感情丰富。可以用“我我”来引来引导导 一句一句 话，比如：我很抱歉听到这个消息，虽然很

14、老掉牙，但是话，比如：我很抱歉听到这个消息，虽然很老掉牙，但是 由于你和其他人不同的感觉可以达到意想不到的效果。由于你和其他人不同的感觉可以达到意想不到的效果。第二步第二步 展现分析型头脑。寻找共同目标，发表精确的非感情的情况展现分析型头脑。寻找共同目标，发表精确的非感情的情况说明，目的就是综合多方面达到统一和谐的状态。说明，目的就是综合多方面达到统一和谐的状态。第三步第三步 继续展示概念型头脑。继续展示概念型头脑。 每个人都有机会通过头脑风暴找到最每个人都有机会通过头脑风暴找到最佳佳 解决办法解决办法第四步第四步 用结构型大脑来结束。经历大脑风暴后，实施如下步骤用结构型大脑来结束。经历大脑风

15、暴后，实施如下步骤: 1 .挑选出最佳解决办法挑选出最佳解决办法 2 .采取相应的步骤来实现目标采取相应的步骤来实现目标 3 .时间限制时间限制企业内部沟通企业内部沟通迷你企业迷你企业你从迷你企业学到什么？你从迷你企业学到什么？v企业高层的责任v企业中层的责任v一线员工的责任中层管理的责任和能力总结中层管理的责任和能力总结 领 导 同 级 上 级 下 级 客 户 多 方 位 的 领 导 中层管理的责任中层管理的责任v理解高层的目的并转换成下属可行的工作v不断寻找最佳方案、人力、财力、方式，带领团队达成高层的决策 灵活性，开放态度v中层管理者的业务能力不应超过下属v应该有自己应该突出和强化的管理

16、技能，为下属创造环境创造环境企业各层的角色与责任企业各层的角色与责任概概 念念 高层决策人人 际际 实施基层执行中层业业 务务 高水平的沟通高水平的沟通影响力影响力经理和主管与人才经理和主管与人才人才的识别能力人才的识别能力v中层管理的另一个人及能力就是识别人才，特别是组织中最缺乏的人才v头脑中时刻意识到关键人才的等值价值在哪里，并有效的进行调用。v理解各种不同立场的人考虑的问题的核心实质。v超强说服力的沟通能力，依靠的是对组织管理体系的透彻思考和理解应用建议应用建议v分工的思想用于提高效率v随时发现不同特长的人，并随时有调用的意识v你是否留心过组织中有人具备一些特殊长项，但他目前的职位并不能

17、发挥这个长项。首先，打破一切常规！首先，打破一切常规！v盖洛普公司花25年时间、访问了全球不同国家不同行业的8万名经理（其中不乏优秀经理人）和100万名员工，得出一个结论：将员工的才干转化为绩效将员工的才干转化为绩效v就管人而言，经理人的核心职责只有四个： 选拔才干选拔才干 界定结果界定结果 发挥优势发挥优势 因才适用因才适用成为卓越经理人的成为卓越经理人的4个关键点个关键点选人选人选选“才才”不只是经验，智慧，不只是经验，智慧， 或决心或决心设定期望值设定期望值制定正确的结果，制定正确的结果， 而非正确的步骤而非正确的步骤激励激励集中在人的强项而非弱项集中在人的强项而非弱项育人育人找到适合的

18、岗位，而不只是下一个晋升的岗位找到适合的岗位，而不只是下一个晋升的岗位First, Break All the Rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently.领导与人才领导与人才v爱才：不怕别人超过自己v识才：慧眼识英雄v求才：虚心待人才，千军易得，一将难求v用才：用其所长，避其所短v护才：承担责任，扶持正气v容才：允许不同意见存在，鼓励人才发展个性Personal 和谐一致和谐一致的领导的领导OrganizationalInterpersonal 客户导向客户导向 业务敏锐度业务敏锐度人员管理人员管理 高效团队高效团队 变革管

19、理变革管理* 自我认识自我认识* 恢复力恢复力* 人际人际* 沟通沟通* 教练教练* 愿景实现愿景实现 和谐一致的领导第一天总结与反思第一天总结与反思经理和主管的人员管理技能经理和主管的人员管理技能讲师：陈维青（讲师：陈维青（Dana Chan）2007年年9月月2122日日第一天回顾第一天回顾 什么是领导？什么是领导？ 影响影响v 所 在 组 织 或 单 位 运 转 良 好 v 能 让 别 人 做 他 想 做 的 事v 为 人 所 敬 重 和 崇 拜 v 被 一 致 认 为 有 效 管 理 者 的 人 管人管人 （消极约束）（消极约束） 理人理人 （积极约束）（积极约束） 安人安人 （自动自

20、发）（自动自发）有为有为无为无为情景领导情景领导 关系行为关系行为职责行为职责行为告知告知推销推销参与参与授权授权判断状态判断状态 (R)，选择风格，选择风格(S)，实施风格，实施风格R1R2R3R4R1 = 意愿低，没能力R2 = 意愿高，没能力R3 = 意愿低，有能力R4 = 意愿高，有能力S1S2S3S4状态分析状态分析 (S)v案例v分析你的团队 （直接汇报给你的人），根据意愿和能力程度，将他们放在适当的格子里人员管理方式与应用人员管理方式与应用情景领导情景领导 关系行为关系行为职责行为职责行为告知告知推销推销参与参与授权授权判断状态判断状态 (R)，选择风格，选择风格(S)，实施风格

21、，实施风格R1R2R3R4R1 = 意愿低，没能力R2 = 意愿高，没能力R3 = 意愿低，有能力R4 = 意愿高，有能力S1S2S3S4v告知v推销（辅导）v参与（激励）v授权你是如何管理你是如何管理R1的属下的？的属下的？告知方式告知方式v提出明确要求 - who, what, when, where, and howv角色定义v单向沟通v领导做决定 v密切监督 v每一步的指令vKISS - Keep It Simple and Specific 问题问题v你把他放到正确的位置上吗？v你建立了明确的制度吗？v你有明确的奖惩吗？情景领导情景领导 关系行为关系行为职责行为职责行为告知告知推销推

22、销参与参与授权授权判断状态判断状态 (R)，选择风格，选择风格(S)，实施风格，实施风格R1R2R3R4R1 = 意愿低，没能力R2 = 意愿高，没能力R3 = 意愿低，有能力R4 = 意愿高，有能力S1S2S3S4推销推销 定义正确结果定义正确结果v遥控管理v给与一定的“诱惑”v原则清楚v辅导推销方式推销方式v 提供:who, what, when, where, how, and whyv 解释决策，允许机会澄清 v 双向对话v 领导决定v 解释属下角色v 以问问题形式确定能力程度v 巩固小的成绩辅导辅导v具体辅导，提高综合竞争能力v中层管理者的综合能力应该超过下属v随时肯定手下任何新的想

23、法， 并给与补充v没有辅导过的内容，出现了执行错误时，错不在员工，在中层领导给与反馈的步骤给与反馈的步骤v首先自我控制v描述问题 确切 不要针对人v认可同意v维持他人自尊v让他建议解决方案v如果没有想法，提供建议v订立跟踪日期v根据问题，按步骤写下你的反馈词句讨论讨论v你是综合能力高过下属还是业务能力高过下属？v设立目标后，你辅导过下属的综合技能么？例如：如何有针对性地提高专业技术人员的沟通能力？v回顾一下，你手下业绩优秀的人，他们身上其他方面的不足你是否提供过辅导的机会？v你对R1和R2的下属将做些什么？情景领导情景领导 关系行为关系行为职责行为职责行为告知告知推销推销参与参与授权授权判断状

24、态判断状态 (R)，选择风格，选择风格(S)，实施风格，实施风格R1R2R3R4R1 = 意愿低，没能力R2 = 意愿高，没能力R3 = 意愿低，有能力R4 = 意愿高，有能力S1S2S3S4参与方式参与方式v鼓励提出建议v积极聆听v下属作决策v双向沟通参与v支持冒风险v称赞工作v以赞美建立自信鼓励鼓励v帮助手下树立实际地必胜信心，需要有实际地支持行动v给予鼓励并不是隐瞒对方地优势，而是坦诚其优势v下属在遇到挫折时，急需的是实在的鼓励和支持v不仅当面表达信心，背后也表达信心v回顾2004到现在的工作，每年令你记忆最深的三件事什么是激励什么是激励v驱使某人行动的驱动力v每个人的激励因素一样吗？激

25、励因素的种类激励因素的种类v外部因素v内部因素Herzberg 理论理论v工作中的不满意因素 工作环境 人际关系 公司政策v工作中的满意因素 成就感 有意义的工作 责任v两方面都要考虑v淡化不满意因素，增加满意因素如何建立满意因素如何建立满意因素 减少控制层面减少控制层面 增加责任范围增加责任范围 给与全部责任给与全部责任 增加自主权增加自主权 直接沟通直接沟通 给与更大挑战给与更大挑战 给与特别工作，给与特别工作， 培养更高技能培养更高技能OH-M1-18讨论讨论v寻找和挖掘团队成员的独特面，并罗列为清单，他们被激励的因素是什么？v识别需要鼓励的行为：具体、细致、用数字说话v如何影响他们被激

26、励的因素，使满意因素最大化？v你将如何激励下属？星期一可以做什么？情景领导情景领导 关系行为关系行为职责行为职责行为告知告知推销推销参与参与授权授权判断状态判断状态 (R)，选择风格，选择风格(S)，实施风格，实施风格R1R2R3R4R1 = 意愿低，没能力R2 = 意愿高，没能力R3 = 意愿低，有能力R4 = 意愿高，有能力S1S2S3S4授权授权v什么是授权？v为什么授权？如何授权如何授权 -1v冒一些风险让别人做决定 理解风险和利益并存，尽可能管理和缩小风险 鼓励下属解决自己的问题，而不是总来找你 布置工作时讲明结果，让下属决定最好的方法 不要怀疑别人的决定，给他们一些犯错的空间 让下

27、属明白要为他们自己的决定负责 制定界限v结果 下属会更负责任并想出方法解决问题 你的团队可能会出错更多，但也可能经历更多成功 你会有多时间想策略方向，少用时间指挥项目如何授权如何授权 -2v给与他们做工作所需的自由 给他们权利，定义决策的界限 询问下属你的参与和方向是否适合 要求足够的信息是你了解个人集团队的能力 对他们的努力给与认可 不要怀疑v结果 成就感来自你的下属的成就， 而非你自己 你的下属更觉得是你的伙伴 满意度增加如何授权如何授权 -3v相信下属，让他们工作 对胜任的下属给与权利 鼓励并奖赏解决问题和做决策的下属 建立人们愿意采取主动的氛围 用时间思考哪些工作可以授权 让下属“拥有

28、”项目v结果 成就感来自你的下属的成就， 而非你自己 你的下属更觉得是你的伙伴授权方式授权方式v授权v大方向v下属作决策v轻微监督v监控活动v强化结果导向v保持支持讨论讨论v授权时最担心什么? 我允许犯错吗? v什么样的属下可以授权？ v怎样的具体工作可以尝试？v如何管理授权的风险？v我可以做那些尝试？高效团队的特点和发展阶段高效团队的特点和发展阶段高绩效团队 指一种能自动变革, 高效率朝着目标运转的团队。一群人一群人?共同目标共同目标高效组织高效组织团队谁是出主意者？谁贡献了他的意见？谁是拉拉队长？谁喜爱这项活动？ 谁讨厌它？ 面对他人的建议你们有多通融？谁是推动者？领导人是谁？计时员是谁？

29、Team Challenge 团队挑战团队挑战Who was the leader?Who was the time keeper?Who was the idea person?Who added on to the ideas?Who was the cheerleader?Who loved this activity?Who hated it?How flexible were you to the suggestions of others?Who was the facilitator?研讨研讨v此团队活动中,如何理解团队成长模型的5个阶段?团队成员对职责团队成员对职责规则和团规则

30、和团队的期望还不熟悉队的期望还不熟悉运用开会小组讨论的方法团队成员会因各自不同的目团队成员会因各自不同的目标和个性产生冲突标和个性产生冲突树立威信,排解冲突团队发展的五阶段团队发展的五阶段团队的工作方式得到成员团队的工作方式得到成员认可认可, 正常的次序得以建正常的次序得以建立立团队成员积极地、有创造团队成员积极地、有创造地、有成效地开展工作地、有成效地开展工作鼓励队员建立一个创造性的工作模式允许个人和小组以自己的方式开展工作总结、规范制度、评估反总结、规范制度、评估反馈馈在集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚圣戈班行为指南圣戈班行为指南v团结的基础是每个人在职业环境里的责任团结的基础是每个

31、人在职业环境里的责任心，要排除以自我为中心的思想，加强团心，要排除以自我为中心的思想，加强团队合作与互助的精神。要摈弃将个人满足队合作与互助的精神。要摈弃将个人满足放在企业与集团利益之上的管理与操作模放在企业与集团利益之上的管理与操作模式。式。高效团队成员的特点高效团队成员的特点v专注 v一定要成功，决不放弃v积极地去工作 v关心结果和团队成绩v团队达不到目标，觉得自己有问题v为保证团队成功，作出自我牺牲 来源： Dennis C. Kinlaw, Coaching for Commitment: Interpersonal Strategies for Obtaining Superior

32、Performance from Individuals and Teams San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1999), p7-8OH-M1-11思考和行动思考和行动v你的团队处于什么阶段？v你现在用什么方式管理？v你还可以尝试哪些方式区建立一个有效团队？ 变革管理变革管理问题问题v我们喜欢变革吗？v喜欢什么？v讨厌什么？什么是变革管理什么是变革管理 变革管理就是从变革管理就是从“当前状态当前状态”转变到转变到“未来前未来前景状态景状态”的过程。的过程。 不管转变的程度如何，从一个熟悉的状态转化不管转变的程度如何，从一个熟悉的状态转化到一个不熟悉的状

33、态，一般来讲，都是一个痛苦的到一个不熟悉的状态，一般来讲，都是一个痛苦的过程，特别是对那些不愿变革的人来说。过程，特别是对那些不愿变革的人来说。已知的、稳定的现状已知的、稳定的现状痛苦的转变痛苦的转变未知的、不确定的未来未知的、不确定的未来今天的组织总是在变革今天的组织总是在变革内在动力组织成长的要求管理层发生变化技术革新要求企业发生合并或收购关于组织变革原因的几个实例关于组织变革原因的几个实例 即将来临的私有化政府施加的市场压力 寿险公司寿险公司扩大的来自银行、直销业务的竞争压力保单成本被泄露给公众用户转向其它产品，而且这种转变不受任何控制 零售商零售商用户的偏好发生变化（例如：素食主义者增加或减少）气候的变化（例如：暖冬导致对皮衣的需求减少）城市外销渠道给小规模的独立零售商造成压力欧洲单一市场的开辟增加了竞争制造商制造商竞争使成本减少大约35%进口产品价格更低技术的发展加速了产品的淘汰新的环境法规和安全法规公共部门公共部门关于组织变革形式的几个实例 通过介