现代市场营销学——很难搞到的专家课件

1、定位：在潜在消费者的心目中定位：在潜在消费者的心目中形成某个概念形成某个概念竞争者分析竞争者分析潜在新参加的竞争者（流动性的威胁）供应商（供应能力）同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（购买能力）替代产品（替代品的威胁）迈克尔波特竞争模型识别竞争者识别竞争者行业竞争者行业竞争者 行业是一组提供一种或一类相互密切替代行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司产品的公司 所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。行业分类行业分类 行业分类的依据是：行业分类的依据是： 销售商的数量销售商的数量 产品差异化的程度

2、产品差异化的程度 进入存在和缺席进入存在和缺席 流动性和退出障碍流动性和退出障碍 成本结构成本结构 纵向一体化的程度纵向一体化的程度 全球化经营的程度。全球化经营的程度。 1、销售商数量及其差别程度、销售商数量及其差别程度 行业结构类型：行业结构类型： 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。别化到标

3、准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。所构成的（股票市场，商品市场）。 2、进入、流动、退出障碍、进入、流动、退出障碍 主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺

4、少场地、原料或分销商、信誉条件等等。许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。 退出障碍包括：退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低； 缺少可供选择的机会；缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体化；高度的纵向一体化； 感情障碍。感情障碍。 3、成本结构、成本结构 每个行业都有驱动其战略行为的一定的成每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。本组合。 轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。 4、纵向一体化的

5、程度、纵向一体化的程度 在某些行业，公司发现后向和在某些行业，公司发现后向和/或前向一体或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。化（纵向一体化）是很有利的。 在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。 5、全球经营的程度、全球经营的程度 一些行业的地方性非常强（如草坪保养）一些行业的地方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）机发动机、照相机） 全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基

6、础的竞争。市场竞争者市场竞争者 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客同顾客需要需要或服务于同一顾客群的公司。或服务于同一顾客群的公司。 文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。竞争者分析竞争者分析 辨别竞争者的战略辨别竞争者的战略 判定竞争者的目标判定竞争者的目标 评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势 评估竞争者的反应模式评估竞争者的反

7、应模式辨别竞争者的战略辨别竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务；竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略；营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合；产品质量，特色和组合； 顾客服务；顾客服务； 定价方针；定价方针； 分销覆盖面；分销覆盖面； 销售员战略；销售员战略； 广告和促销程序。广告和促销程序。 群体A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体B产品线全面生产成本低服务良

8、好价格中等群体C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低高 低质 量高 纵向一体化 低主要家用电器行业的战略群体判定竞争者的目标判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合：竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性目前的获利可能性 市场份额增长市场份额增长 现金流量现金流量 技术领先和服务领先技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划竞争者的扩展计划 评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销收集

9、每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解对增加对竞争者的了解 。顾客知晓度顾客知晓度产品质量产品质量 产品有效供应产品有效供应技术服务技术服务 推销人员推销人员AEEPPGBGGEGECFPGFF注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为

10、差顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司举出这个行业中你首先想到的一家公司”这这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司举出你喜欢购

11、买其产品的公司”这一问题时，这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。场份额和利润。市场份额市场份额心理份额心理份额情感份额情感份额199419951996199419951996199419951996A5047 44 60 58 54 45 42 39 B30 34 37 30 31 35 44 47 53 C20 19 19 10 11 11 11 11 8 市场份额、心理份额和情感份额评估竞争者的反应模式评估竞争者的反

12、应模式 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

13、随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。式。 竞争平衡竞争平衡i.如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的；的竞争平衡就是不稳定的；ii.如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的 ；iii.如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差

14、异；iv.竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少 ；v.任何两个竞争者之间的市场之比为任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点，这对时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。情报系统游击式营销调研情报系统游击式营销调研专家们指出，采用如下专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公司种技能，能使一个公司保持竞争优势：保持竞争优势：i.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。ii.追踪专利权的运用。追

15、踪专利权的运用。iii.追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。iv.了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。v.监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。vi.找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。vii. 追踪价格的变化。追踪价格的变化。viii. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。变化。竞争者评估竞争者评估通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势：对的优势和劣势

16、：i.识别顾客价值的主要属性；识别顾客价值的主要属性；ii.评价不同属性重要性的额定值评价不同属性重要性的额定值 ；iii. 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估评估 ；iv. 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ；v.监测不断变化中的顾客特性监测不断变化中的顾客特性 。 竞争者分类竞争者分类 在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集

17、中在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：攻击： 强竞争者与弱竞争者；强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者；近竞争者与远竞争者； “良性良性”竞争者与竞争者与“恶性恶性”竞争者。竞争者。企业的竞争地位企业的竞争地位 市场领导者市场领导者 市场挑战者市场挑战者 市场追随者市场追随者 市场补缺者市场补缺者市场市场领先者领先者市场市场挑战者挑战者市场市场追随者追随者市场市场补缺者补缺者40%30%20%10%假设的市场结构市场领先者市场领先者 绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起

18、着领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁等市场挑战者市场挑战者/追随者追随者 在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，百事可乐，TCL， 康佳等。挑战者挑战者/追随者追随者 居次者公司可以采用两种姿态中的一种：居次者公司可以采用两种姿态中的一种： 市场挑战者市场挑战者攻击市场领先者和其他竞争者，攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额；以夺取更多的市场份额； 市场追随者市场追随者参与竞争但不扰乱市场局面。参与竞争但不扰乱市场局面。市场补缺者市场补缺者 剩余的剩余的10掌握在市场补缺者手

19、中，这些掌握在市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细分市场服务。公司为大公司不感兴趣的小细分市场服务。市场领先者战略市场领先者战略 保持第一位的优势：保持第一位的优势： 找到扩大总需求的方法找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额保护现有的市场份额 扩大市场份额扩大市场份额 市场领先者战略市场领先者战略 扩大总市场扩大总市场 新用户 每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购 新用途 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩

20、大市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大 更多的使用 说服人们在各种使用场合更多地使用该产品说服人们在各种使用场合更多地使用该产品 保护市场份额防御战略保护市场份额防御战略进攻者先发制人的防御反击式防御阵地防御防御者运动防御攻缩防御侧翼防御扩大市场份额扩大市场份额 公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下以下3个因素：个因素： 引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷竞争者就很可能会大叫大嚷

21、”独占化独占化”。 经济成本，份额盈利曲线有拐点。经济成本，份额盈利曲线有拐点。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。营销组合战略，从而未能增加它们的利润。 最佳市场份额的概念最佳市场份额的概念盈利能力市场份额50%25%75%100%扩大市场份额扩大市场份额 在市场份额方面得益的公司往往在在市场份额方面得益的公司往往在3个领域个领域里典型地胜过它们的竞争对手：里典型地胜过它们的竞争对手： 新产品活动新产品活动 相对的产品质量相对的产品质量 营销费用营销费用扩大市场份额扩大市场份额 份额份额得益的公司总是

22、典型地为它们的产品线开发和增添了得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品。较多的新产品。 与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额。持不变或下降的公司更大的市场份额。 营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场份额。份额。 比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取明显的市场份额得益。明显的市场份额得益。CASE：宝洁公司：宝洁公司 宝洁公司（PG）被普遍认为

23、是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌，并且在它自己的34个类目中有13是顶级品牌。它的平均市场占有率接近25。CASE：宝洁公司：宝洁公司F了解顾客F长期展望F产品创新F质量战略F产品线扩展战略F品牌扩展战略F多品牌战略F大量广告F积极进取的销售队伍F有效的销售促进F顽强的竞争F制造效率和成本削减F品牌管理系统市场挑战者战略市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对手确定战略目标和竞争对手 选择一个总体进攻战略选择一个总体进攻战略 选择特定进攻战略选择特定进攻战略确定战略目标和竞争对手确定战略目标和竞争对手 一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞

24、一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手：争对手： 攻击市场领先者攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司区的小公司 选择一个总体进攻战略选择一个总体进攻战略 正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带但是，在它的侧翼和后方也必然难

25、免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的试图通过多方面的“闪电闪电”进攻，深入敌人进攻，深入敌人的领域中去。的领域中去。 迂回进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。 进攻者正面进攻包围进攻防御者迂回进攻侧翼进攻游击进攻选择特定的进攻战略选择特定的进攻战略 价格折扣战略价格折扣战略 廉价品战略廉价品战略 声望商品战

26、略声望商品战略 产品扩散战略产品扩散战略 产品创新战略产品创新战略 改进服务战略改进服务战略 分销创新战略分销创新战略 降低制造成本战略降低制造成本战略 密集广告促销密集广告促销市场追随者市场追随者 大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击以产品有重大创新的方式或分销突破否则他最好追随领先者而非攻击领先者。市场追随者战略市场追随者战略 仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上复制领先者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不好的经销商。销

27、售或卖给名誉不好的经销商。 紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、在某些事情上仿效领先者，但在包装、广告，价格等上又有所不同。广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它接受领先者的产品，并改变或改进它们。们。 市场补缺者市场补缺者 另一种在大市场的追随方法是成为在一小块市场上的领先者，或补缺。小公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但有些大公司的业务部门也推行补缺战略。市场补缺者战略市场补缺者战略 市场补缺者的三大任务：市场补缺者的三大任务： 创造补缺

28、创造补缺 扩展补缺扩展补缺 保卫补缺保卫补缺市场补缺者风险市场补缺者风险补缺点可能耗竭或遭到攻击补缺者角色补缺者角色 最终用户专家最终用户专家 纵向专家纵向专家 顾客规模专家顾客规模专家 特定顾客专家特定顾客专家 地理区域专家地理区域专家 产品或产品线专家产品或产品线专家 产品特色专家产品特色专家 定制专家定制专家 质量质量/价格专家价格专家 服务专家服务专家 渠道专家渠道专家案例分析案例分析 三星激光打印机市场推广战略三星激光打印机市场推广战略 饮料市场：天乐园米露饮料市场：天乐园米露营销战略的制定营销战略的制定战略计划战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机

29、会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略计划战略计划 战略计划包含了战略计划包含了3个关键内容：个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，战略：公司对每项业务必

30、须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。以实现它的长期目标。业务评估和整合模型业务评估和整合模型 投资组合模型：投资组合模型： 波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCG）模型）模型 通用电气公司（通用电气公司（E）模型）模型222018161412108642065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型10 x 1x 0.1xThe Boston Consulting Groups Growth-Share MatrixMarket Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs87Relative Market ShareSta

31、rs54企业战略选择企业战略选择 发展战略发展战略 维持战略维持战略 收割战略收割战略 放弃战略放弃战略波士顿模型波士顿模型 公司可以采取公司可以采取4个不同的目标：个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，

32、如果它们继续产生大量的现金流量。类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。Market Attractiveness: Competitive- Position

33、 Portfolio Classification安全网安全网活动隔板活动隔板油泵油泵航天设备零件航天设备零件离合器离合器水泵水泵联轴联轴放弃放弃在赚钱机会最小时售出在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免降低固定成本同时避免投资投资设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门在大部分获利部门保持优势保持优势给产品线升级给产品线升级尽量降低投资尽量降低投资固守和调整固守和调整设法保持现有收入设法保持现有收入集中力量于有吸引集中力量于有吸引力的部门力的部门保存防御力量保存防御力量有些发展或缩减有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合否则尽量减少投资，合理

34、经营理经营选择或设法保持现选择或设法保持现有收入有收入保护现有计划保护现有计划在获利能力强、风在获利能力强、风险相对低的部门集险相对低的部门集中投资中投资选择发展选择发展在最有吸引力部分在最有吸引力部分重点投资重点投资加强竞争力加强竞争力提高生产力加强获提高生产力加强获利能力利能力有选择发展有选择发展集中有限力量集中有限力量努力克服缺点努力克服缺点如无明显增长就放弃如无明显增长就放弃投资建设投资建设向市场领先者挑战向市场领先者挑战有选择加强力量有选择加强力量加强薄弱地区加强薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度以最快可行的速度投资发展投资发展集中努力保持力量集中努力保持力量强 中 弱高中低市

35、场吸引力业务优势矩阵平衡图矩阵平衡图A矩阵平衡图矩阵平衡图B计划新业务工作计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。业务的计划。计划新业务工作计划新业务工作 公司可以通过公司可以通过3个途径填补这一缺口：个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会在公司现有的业务领域

36、里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。（多样化成长机会）。同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化跨行业多样化跨行业多样化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集型成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）（多样化战略）2、市场开发战略、市场开发战略3

37、、产品开发战略、产品开发战略1、市场渗透战略、市场渗透战略 现有产品 新产品现有市场新市场放弃过时的业务放弃过时的业务 放弃策略放弃策略： 削减削减 收获收获 放弃放弃战略计划的制定战略计划的制定战略任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析战略任务战略任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且

38、，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。SWOT分析分析 营销机会：指一个公司通过满足购买者需要并营销机会：指一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域。能够盈利的某一领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。趋势将会侵蚀公司的销售或利润。4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低大小成 功 概 率严重性4321威胁1、竞争对

39、手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室 高 低大小发 生 概 率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁机会与威胁 可能的可能的4种结果：种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。SWOT分析分析 检查企业的营销、财务、制造和组织能力检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不

40、是对其优势不不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用加利用 SWOTSOWOSTWT目标制定目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：大多数业务单位都是几个目标的组合，包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足业务单位的各种目标必须满足4个条件：个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。一个公司所建立的目标水平应该切

41、实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。公司各项目标之间应该协调一致。战略制定战略制定 两种竞争优势：两种竞争优势： 成本优势成本优势 差异优势差异优势 三种竞争战略：三种竞争战略： 总成本领先战略总成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战略战略制定战略制定 全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域

42、。估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。务上，而不是追求全部市场。计划制定计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。战略计划的执行战略计划的执行 高绩效业务团队高绩效业务团队高绩效业务的

43、性质高绩效业务的性质 阿瑟阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。利益攸关者、过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。利益攸关者过程资源组织建立满足关键的利益攸关者的战略改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型利益攸关者利益攸关者 股东的利益；股东的利益； 其他利益攸关的人员其

44、他利益攸关的人员顾客、员工、供顾客、员工、供应商、分销商。应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。 过程过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。能完成其所要求的满意目标。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。 资源资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。机器、信息和能源等资

45、源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源非核心资源 核心资源和能力核心资源和能力核心能力核心能力 核心能力应具有核心能力应具有3个特征：个特征： 它是一种具有竞争优势的资源；它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度；它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。竞争者要模仿难度很高。组织和组织文化组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。关键。 公司文化公司文化 “体现一个组织的经验

46、、历史、信仰和标体现一个组织的经验、历史、信仰和标准准”。 公司文化公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。们办公室的布置。营销计划的制定营销计划的制定i.执行概要和要领执行概要和要领提供所建议计划的简略概要提供所建议计划的简略概要ii.当前营销状况当前营销状况提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。iii.机会和问题分析机会和问题分析概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。理的产品所面临的问题。iv.目标目标确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标目标To Be Continued营销计划营销计划v.营销战略营销战略描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。vi. 行动方案行动方案回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需