能岗匹配原理

1、能岗匹配原则能岗匹配原则第二篇第二篇 策划策划v人力资源招聘的黄金法则人力资源招聘的黄金法则能岗匹配原理能岗匹配原理v人力资源规划人力资源规划v人力资源的获取方式及选择人力资源的获取方式及选择第四章第四章 能岗匹配原理能岗匹配原理人力资源招聘的黄金原理人力资源招聘的黄金原理v能岗匹配原理的理论分析能岗匹配原理的理论分析v能力的能级和职位的权级之间的能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点相同点和不同点v应用能岗匹配原理的操作方式和应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧操作技巧v我们评价一个人的时候常常会受到晕轮效应的影响。光环效我们评价一个人的时候常常会受到晕轮效应的影响。光环效应又称晕轮效应

2、，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。，或这一物品的其他特性的评价偏低。 v俄国著名的大文豪普希金

3、曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，

4、最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。感悟感悟v找对恋人是幸福的开始找对恋人是幸福的开始v找对员工是卓越的开始找对员工是卓越的开始v你选择了一个与你最相投、最相知的伴侣，他（她）会支持你选择了一个与你最相投、最相知的伴侣，他（她）会支持你的事业，帮助你事业获得成功；你选择了一个最适合你的你的事业，帮助你事业获得成功；你选择了一个最适合

5、你的职业，就能充分发挥自己的才干与智慧，最大限度地释放自职业，就能充分发挥自己的才干与智慧，最大限度地释放自己的潜力，获得个人职业生涯的成功；你选择了一个意气相己的潜力，获得个人职业生涯的成功；你选择了一个意气相投，最能鼓舞你的朋友，就能充分吸取他（她）的优点，尤投，最能鼓舞你的朋友，就能充分吸取他（她）的优点，尤其是好的朋友能够不断鞭策你追求上进、永不懈怠。企业选其是好的朋友能够不断鞭策你追求上进、永不懈怠。企业选择了一个合适的，能岗匹配的人才，就能促进企业不断发展择了一个合适的，能岗匹配的人才，就能促进企业不断发展。案例的启迪案例的启迪vA A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；

6、乙太老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。好静；丙强壮好动会打架。B B老板是老板是A A老板的好朋友，老板的好朋友，B B老板老板对对A A老板说：老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。既然你不想要，那么就给我吧。”B B老板要来老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。做财务；丙做保卫。v过了一年，过了一年， A A老板问老板问B B老板，老板，“你要去的那三个人工作得怎你要去的那三个人工作得怎么样？么样？”B B老板说：老板说：“干得都很出色。干得都很出色。”A A

7、老板觉得奇怪，老板觉得奇怪，B B老板说：老板说：“要用其所长，把合适得人放到合适的岗位上，他要用其所长，把合适得人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。们自然就会干得出色。”v牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭牛选卫生工的时候，不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫

8、生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响人民币汇率升降对国内投资者的影响唯独不关心工厂的唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。第一节第一节

9、 能岗匹配原理的理论分析能岗匹配原理的理论分析v能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的唯一标准。唯一标准。v能岗匹配有两个方面的含义：能岗匹配有两个方面的含义：v一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感，即所谓人得其职；，即所谓人得其职；v二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备，二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备，这个岗位在工作链条中的职能和任务完成得最好，与这个岗位在工作链条中的职

10、能和任务完成得最好，与各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着含着“恰好恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理能岗匹配原理v能岗匹配原理的核心要素：能岗匹配原理的核心要素：最优的不一定最匹配的最优的不一定最匹配的最匹配的才是最佳选择最匹配的才是最佳选择即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

11、v古语有云：骏马能历险，犁田不如牛；坚车古语有云：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。这句话想表达的意思能载重，渡河不如舟。这句话想表达的意思就是就是适当的人和物要用在适当的地方，适当的人和物要用在适当的地方，也就是我们常说的人岗匹配，这也是也就是我们常说的人岗匹配，这也是HR工作工作中的重点和难点。中的重点和难点。v就像某著名公司人事经理所说：就像某著名公司人事经理所说：“你也你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一些。松鼠来得容易一些。”这话说来容易，要做这话说来容易，要做到却很难。到却很难。能岗匹配原理的内容能岗匹配原理的

12、内容C原因：原因：v能级区别能级区别v专长区别专长区别v不同系列、层不同系列、层次的岗位对能次的岗位对能力有不同要求力有不同要求v不同系列相同不同系列相同层次的岗位对层次的岗位对能力有不同的能力有不同的要求要求人的能力人的能力岗位要求的能力岗位要求的能力匹配匹配人得其职人得其职职得其人职得其人能岗匹配原理的内容能岗匹配原理的内容v（一）人有能级的区别（一）人有能级的区别v狭义的能级是指一个人能力的大小狭义的能级是指一个人能力的大小v广义的能级包含了一个人的知识、能力经验广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素、事业心、意志力、品德等多方面的要素v不同的人在能力

13、上有区别不同的人在能力上有区别v因此，不同能级的人应承担不同的责任因此，不同能级的人应承担不同的责任v案例案例v爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若就受到总经理的青睐，一一样，从最底层干起。可不久爱若就受到总经理的青睐，一再被提升，从领班一直升到部门经理。布若却像被人遗忘了再被提升，从领班一直升到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经一般，还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞职，并唠叨总经理用人不公。理提出辞职，并唠叨总经理用人不公。v“

14、布若先生，布若先生，”听完了布若的话，总经理说：听完了布若的话，总经理说：“请你马上到请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。集市上去，看看今天市场上在卖什么。”v布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。车土豆在卖。v“一车大约有多少袋，多少斤？一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑总经理问。布若又跑去，回来说有去，回来说有10袋。袋。v“价格多少？价格多少？”布若再次跑到集市上。布若再次跑到集市上。v总经理望着跑得气喘吁吁的布若说：总经理望着跑得气喘吁吁的布若说：“请休息一会吧，你可请休息一会吧，你可以看看爱若是

15、怎么做的。以看看爱若是怎么做的。”说完他叫来爱若：说完他叫来爱若：“爱若先生，爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。”v爱若很快就从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个爱若很快就从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他还带回几袋，价格适中，质量很好，他还带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐 西红柿来，价西红柿来，价格比土豆还公道。那个农民也被爱若带来了，正在外面等回格比土豆还公道。那个农民也被爱若带来了，正在外面等回话呢！话呢！v

16、总经理看了一眼红了脸的布若，说：总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请菜农进来吧。请菜农进来吧。”v爱若由于比布若多想了几步，便在工作上取得了成功。爱若由于比布若多想了几步，便在工作上取得了成功。市场形势千变万化，抢占商机容不得慢动作，我们必须首先市场形势千变万化，抢占商机容不得慢动作，我们必须首先比别人多想几步，提前下手，才有可能获得成功。比别人多想几步，提前下手，才有可能获得成功。能岗匹配原理的内容能岗匹配原理的内容v（二）人有专长的区别（二）人有专长的区别v能级的区别需要考虑个人的专长能级的区别需要考虑个人的专长v不同专长之间缺乏可比性不同专长之间缺乏可比性 v当前存在不同的职系和学位系列

17、就是对个人当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认专长区别的承认v（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求构和大小有不同的要求v处于较高管理层次的人员必须具有较强的管处于较高管理层次的人员必须具有较强的管理能力和人际关系能力，处于基层管理层次理能力和人际关系能力，处于基层管理层次的人员则必须具有较强的现场操作能力和现的人员则必须具有较强的现场操作能力和现场解决问题的能力。场解决问题的能力。同一系列不同层次的岗位对能力的结构同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求和大小有不同的要求高低现场操作能力和现场解决问题的能力

18、管理能力和人际关系能力中（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理市场部经理市场部经理会计学知识会计学知识管理会计知识管理会计知识审计学知识审计学知识国家相关法律法规国家相关法律法规人力资源开发与管理知识人力资源开发与管理知识心理学知识心理学知识人力资源管理相关法律知识人力资源管理相关法律知识市场学知识市场学知识营销学知识营销学知识经济学知识经济学知识知识结构知识结构不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理市场

19、部经理市场部经理计划能力计划能力管理能力管理能力组织他人工作的能组织他人工作的能力力原则性原则性协调能力协调能力沟通能力沟通能力控制自己情绪的能力控制自己情绪的能力协调能力协调能力亲和力亲和力公正性公正性识人用人的能力识人用人的能力公关能力公关能力协调能力协调能力市场敏锐性市场敏锐性迅速决策的能力迅速决策的能力了解他人心理的能了解他人心理的能力力忍耐力忍耐力应变能力应变能力能力结构能力结构v不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特殊不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特殊情况的用人政策。情况的用人政策。v尽可能全方面培养人才并多培养综合性人才尽可能全方面培养人才并多培养综合性人才v对职业通道加强研究

20、，有目的地培养专才和对职业通道加强研究，有目的地培养专才和对某些专才进行加强性的特殊培训对某些专才进行加强性的特殊培训（五）能级与岗位的要求应相符（五）能级与岗位的要求应相符（1）能级）能级岗位要求岗位要求 优质人才留不住，优质人才留不住，人才流失率高人才流失率高（2）能级）能级岗位要求岗位要求 企业生产率下降，企业团队建设受到阻企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环碍，人心涣散，会形成恶性循环（3）能级）能级=岗位要求岗位要求 是组织成熟的标志，也是组织进入稳步是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现发展的表现三、能岗匹配原理小结三、能岗匹配原理小结v大材小用，优

21、质人才流失快，组织必须承担人员的大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员的重置成本和人员流失带来的其他损失。重置成本和人员流失带来的其他损失。v小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害不小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害不少忠诚而有能力的员工。少忠诚而有能力的员工。v能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。vH H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于20002000年。其公年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H H公司成立公司成

22、立8 8年多年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。的要求。这一建议得到了刘总的支持。 v 公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知如新产

23、品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发

24、展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。加入到公司中来。 v招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士

25、，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具

26、有良好的专业背景，并且的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。考一下这些问题了。 v这个案例是一个比较典型的因员工这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配能岗不匹配”产生的问题。产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，

27、人力资源部门的工作新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较、知识要求等等。然后再

28、在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则聘中的黄金法则能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所

29、要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。v通常，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求通常，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的

30、可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的工离职不一定都是对待遇不满引起的。对

31、从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配能岗匹配”始终是录用人始终是录用人才的一个黄金法则。才的一个黄金法则。 “用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上， 使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。” 对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用

32、杰克韦尔奇v某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显

33、得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使

34、他能够成为克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理职务。这就是人岗不匹配。太适合任直销中心经理职务。这就是人岗不匹配。“人人”与与“岗岗”在人力资源管理中的关系在人力资源管理中的关系观点：人与岗是两个人与岗是两个动态动态要要素素人的知识结构、能力人的知识结构、能力特征、

35、性格气质会随特征、性格气质会随着学习培训、工作环着学习培训、工作环境、年龄阅历而发生境、年龄阅历而发生改变；改变；岗位会随着企业战略岗位会随着企业战略、组织变革、职能调、组织变革、职能调整、技术创新而发生整、技术创新而发生变化。变化。v能岗匹配：猪八戒也能受重用能岗匹配：猪八戒也能受重用v是老虎就给座山，是猴子就给一棵树是老虎就给座山，是猴子就给一棵树人岗如何匹配人岗如何匹配岗位说明书的四个作用工作分析的三个阶段，七个步骤工作分析的三个阶段，七个步骤三个阶段七个步骤工作分析法v知人知人-胜任素质胜任素质(Competency method)” 胜任素质的应用起源于胜任素质的应用起源于21世纪世

36、纪50年代初，著名的心理学年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公博士是国际上公认的胜任素质的创始人认的胜任素质的创始人。胜任力的四个步骤胜任力的四个步骤履历分析履历分析纸笔考试纸笔考试心理测验心理测验笔迹分析笔迹分析面试交谈面试交谈情景情景模拟模拟 知人的方法知人的方法会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事的料生来就是做这事的料行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质在对员工进行人岗匹配时，从三个方面

37、进行考核：在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力具备的行为能力知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能各种知识和技能举例：财务总监的能力模型举例：财务总监的能力模型能力素质模型：设计岗位任职资格能力素质模型：设计岗位任职资格v职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内职业素养既是任职资格架

38、构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天的改造实现改变。的改造实现改变。寻求有效评价方法寻求有效评价方法v胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人

39、？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不会说，在竞聘过程中很难发现其才能。会说，在竞聘过程中很难发现其才能。v对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的比如，测评

40、竞聘者的“沟通协调沟通协调”能力特征，可使用无领导能力特征，可使用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析一、能级与权级的不同点一、能级与权级的不同点（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性

41、（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性1 1、权级的可赋性、权级的可赋性（1）权级是由职务产生的）权级是由职务产生的（2）职务常常由某一种方式、某一层组织、）职务常常由某一种方式、某一层组织、某一个人所赋予。某一个人所赋予。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析2 2、能级是不可赋的、能级是不可赋的能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及、等各种要素的综合体，品德以及、等各种要素的综合体，能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多能级需要自身学习、积累、实践、

42、锻造等多种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。权级可以由上级的任命而赋予，但上级的。权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去获取。获取。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析（二）权级有明显的不稳定性，能级具有相（二）权级有明显的不稳定性，能级具有相对稳定性对稳定性v权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间

43、得到书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。大。v能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。有较长时间的相对稳定性。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析

44、（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长性性v由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为一种相当普通的现象。为一种相当普通的现象。v能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识上的顿悟确实存在，但那只是知识的

45、某一点上的理上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的真正飞跃实际上是没有的。识上的真正飞跃实际上是没有的。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析（四）权级增长具有更多的随意性，能级却（四）权级增长具有更多的随意性，能级却有相对的规律性有相对的规律性v权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长是一种被剥夺权利。有些人职位的增

46、长是一种“加速度运加速度运动动”，有些是，有些是“匀速上升运动匀速上升运动”，也有一些人是原，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。的增长缺乏明显的规律性。第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析v能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间期限，完成一个本科教育时间期限，完成一个

47、本科教育16年，完成硕士教育年，完成硕士教育19年，完成博士教育年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按年等。又如职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹，累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。有一定规律性。

48、第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型线，能级的增长或减退通常呈橄榄型v权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。v能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时，基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入其知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均顶峰。随着

49、年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家有所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而等，由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然能级不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多数均会下降。能力、与时俱进能力多数均会下降。更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载二、能级与权级的相同点二、能级与权级的相同点（一）能级和权级都具有动态性、可变性（一）能级和权级都具有动态性、

50、可变性和开放性和开放性二、能级与权级的相同点二、能级与权级的相同点（二）权级和能级都存在一定的变化区间（二）权级和能级都存在一定的变化区间1 1、权级变化空间、权级变化空间越权：超越职务所赋予的权利越权：超越职务所赋予的权利渎职：未能认真履行职务所要求的最低责任渎职：未能认真履行职务所要求的最低责任权级变化区间随着拥有这个职务的人的权级变化区间随着拥有这个职务的人的个人个人特征特征和和社会关系社会关系的变化而变化。的变化而变化。个人特征变现为个人的内在特征和外在特征。个人特征变现为个人的内在特征和外在特征。内在特征：个人的人力资本，包括健康、品内在特征：个人的人力资本，包括健康、品德、教育背景

51、、能力、经验、技术、创造力德、教育背景、能力、经验、技术、创造力等。等。外在特征：性格、爱好、交际能力、成就欲外在特征：性格、爱好、交际能力、成就欲望、权利欲望望、权利欲望v社会关系表现为家庭社会背景和个人社会背景。社会关系表现为家庭社会背景和个人社会背景。v家庭社会背景包括父母和亲人所拥有的权利、知识家庭社会背景包括父母和亲人所拥有的权利、知识、财富和社会关系。、财富和社会关系。v个人社会资源表现为在受教育、工作和人际交往过个人社会资源表现为在受教育、工作和人际交往过程中获得的导师、同学领导、朋友等形成的社会关程中获得的导师、同学领导、朋友等形成的社会关系资源。系资源。v这些资源显然会在一定

52、程度上影响一个人的权级在这些资源显然会在一定程度上影响一个人的权级在权级区间中所处的位置。权级区间中所处的位置。v2、能级变化区间、能级变化区间v影响能级的因素还有影响能级的因素还有内在因素内在因素和和外在因素外在因素。v内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度；v外在因素有硬环境和软环境。外在因素有硬环境和软环境。v硬环境硬环境包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、岗位的工作性质等；岗位的工作性质等；v软环境软环境包括团队、工作氛围、设备、领导的水平、工作的顺包括团队、工作氛

53、围、设备、领导的水平、工作的顺利程度、得到认可的程度等。利程度、得到认可的程度等。权级变化区间及影响变量权级变化区间及影响变量 弱弱能力能力 强强低低学历学历 高高低低威信威信高高差差背景背景好好差社会关系 好低成就欲望 高低对权力的爱好度 高低关键人物的支持度 高能级变化区间及影响变量能级变化区间及影响变量差差心情心情好好差差工作环境工作环境好好差差生活质量生活质量好好低低团队和谐度团队和谐度高高差能力发挥 好低成就欲望 高低工作认可度 高小发展空间大v（三）能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有（三）能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有限的限的v当一个人踌躇满志，即获得所

54、渴望的权利，他的能力可能会当一个人踌躇满志，即获得所渴望的权利，他的能力可能会获得更大的发挥，在某种程度上提高自身的能级。获得更大的发挥，在某种程度上提高自身的能级。v一个人拥有较高的能级时，会在获得一定职务后更加自信，一个人拥有较高的能级时，会在获得一定职务后更加自信，更加胸有成竹，从而使他在权级的变化区间中处于更高的一更加胸有成竹，从而使他在权级的变化区间中处于更高的一端。端。v当一个人拥有较高的能级的人获取一定的职务时，表现欲望当一个人拥有较高的能级的人获取一定的职务时，表现欲望会驱使他因使权利膨胀而越权；或者不注意周边的关系，被会驱使他因使权利膨胀而越权；或者不注意周边的关系，被他人视

55、为才高气傲、恃才不逊、自视过高而予以疏远。因此他人视为才高气傲、恃才不逊、自视过高而予以疏远。因此这两者具有对等的相互影响力，必须控制在有限的范围内，这两者具有对等的相互影响力，必须控制在有限的范围内，且不可过分扩大这一影响度。且不可过分扩大这一影响度。三、能级与权级的结构其对组织的影响三、能级与权级的结构其对组织的影响v组织稳定的结构组织稳定的结构v官多兵少的不稳定结构官多兵少的不稳定结构v不成比例的不稳定结构不成比例的不稳定结构v缺少权威人物的不稳定结构缺少权威人物的不稳定结构组织稳定的结构组织稳定的结构v特点：特点：权级和能级相互匹配，位于权级和能级相互匹配，位于“顶点顶点”的最高的最高

56、权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致导分布均匀，上下号令一致组织中的人均具有上进心，组织具有很好的组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观取向一致，彼此团结融洽团队精神，价值观取向一致，彼此团结融洽稳定稳定有顶点成比例下大上小官多兵少的不稳定结构官多兵少的不稳定结构v特点：特点：缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导己意志的领导在同一领导层次的人多，彼此互不服气在同一领导层次的人多，彼此互不服

57、气处在基层的人少，发指令的人多，政出多们处在基层的人少，发指令的人多，政出多们，贯彻的人少，贯彻的人少无顶点上大下小缺少领袖人物不成比例不稳定不成比例的不稳定结构不成比例的不稳定结构v特点：特点：中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作法率领下属与其一道工作缺少在基层操作的人员缺少在基层操作的人员结构不成比例结构不成比例不稳定不成比例平庸者多基层人少缺少权威人物的不稳定结构缺少权威人物的不稳定结构v特点：特点：缺少优秀人物担任组织的第一把手缺少优秀人物担任组织的第一把手平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，平庸者居多，处于中层的平庸者互

58、不服气，无法推选出他们满意的领导无法推选出他们满意的领导属于无所作为的组织属于无所作为的组织不稳定不稳定无顶点优秀人才少第三节第三节 能岗匹配在招聘中的应用能岗匹配在招聘中的应用v与人力资源素质有关的理论与人力资源素质有关的理论v人力资源素质的评价内容人力资源素质的评价内容v招聘与能岗匹配招聘与能岗匹配与人力资源素质有关的理论与人力资源素质有关的理论v中国古代对领导素质的描述中国古代对领导素质的描述智智信信仁仁勇勇严严人力资源素质的评价内容人力资源素质的评价内容v美国学者对管理者能力的描述美国学者对管理者能力的描述企业家素质企业家素质才智能力才智能力人群关系能力人群关系能力成熟的个性成熟的个性

59、日本学者对领导能力的描述日本学者对领导能力的描述v十项品德十项品德使命感；信赖感；诚实；忍耐性；使命感；信赖感；诚实；忍耐性；热情；责任感；积极性；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气进取心；公平；勇气v十项能力十项能力思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解能力；洞察能力；劝说能力；理解能力；解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力作者的观点：五个台阶理论作者的观点：五个台阶理论技术能力执行能力解决现场问能力创新能力决策能力理解能力判断能力分析能力交往能力感知能力组织能力表

60、达能力事业魂胸怀识人用人第一第一台阶台阶第二台阶第二台阶第三台阶第三台阶第四台阶第四台阶第五台阶第五台阶人力资源素质的评价内容人力资源素质的评价内容 v体质体质v智质智质v心理素质心理素质v道德品质道德品质v能力和素养能力和素养v情商情商v新提法：四商四能新提法：四商四能人力资源素质的评价内容人力资源素质的评价内容v体质体质身体素质身体素质忍耐力忍耐力适应力适应力抵抗力抵抗力抗病力抗病力健美度健美度人力资源素质的评价内容人力资源素质的评价内容v智质智质三要素三要素v理解能力、判断能力、推理能力理解能力、判断能力、推理能力七种智力七种智力v语言智力、数理逻辑智力、空间智力、音乐智力、体语言智力、