第3章 企业的内部环境分析

1、第3章 企业的内部环境分析本章要点本章要点对企业资源和能力的分析对企业资源和能力的分析核心竞争能力分析核心竞争能力分析价值链分析价值链分析SWOTSWOT分析分析 环境与战略的互动环境与战略的互动内部环境组织结构组织文化战略资源组织能力 外部环境社会环境特殊环境（任务环境）行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定组织经营销售生产物资劳动 管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决 策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力企业建立地点设备技术企业领导职工队伍组织资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业

2、经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业企业素质与经营能力分析企业素质与经营能力分析 一、企业素质一、企业素质 企业素质是指一定的企业素质是指一定的社会条件社会条件下，企业内部下，企业内部总总体机能体机能所具有的所具有的生存生存和和应变能力应变能力。不是单纯各。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。能力。 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结企业素

3、质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是体功能，是“动态动态”的概念，是的概念，是“相对相对”的概的概念。企业素质的好坏，不仅与念。企业素质的好坏，不仅与“先天先天”有关，有关，而且与而且与“后天后天”有关。有关。政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队

4、伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者3 31 1企业资源的分析企业资源的分析企业战略就是企业在所处环境中能够决定其地企业战略就是企业在所处环境中能够决定其地位的机遇、威胁与内部条件之间的匹配。战略管理的基本模位的机遇、威胁与内部条件之间的匹配。战略管理的基本模型中强调通过内部条件评估，认识企业的优势与劣势，形成型中强调通过内部条件评估，认识企业的优势与劣势，形成企业的核心竞争力，从企业的核心竞争力，从而在与外部环境的匹配中构建企业战略。311企业的资源及其构成企业的资源及其构成

5、在经济学和管理学中，资源主要指生产要素或 者能够带来价值的某种东西，与一般我们所理解的自然资源 的概念有一定差异。企业的资源指企业在实现经营目标中可以运用的各种生产要素及其他相关因素。企业的资源通常分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。企业内部条件的内涵企业内部条件的内涵 1、企业内部条件是指企业所具有的、企业内部条件是指企业所具有的资源（资源（Resource）和和能力能力（Capability）的总和。（企业战略能力构成）的总和。（企业战略能力构成） （1）、资源是指企业所拥有或控制的、能够用于为客户创造）、资源是指企业所拥有或控制的、能够用于为客户创造价值的各种价值的各种有形资产有形

6、资产和和无形资产无形资产； 1) 资源中的资源中的有形资产有形资产包括包括财务资产财务资产、实物资产实物资产、人力资源人力资源和和组织组织资产资产。企业所拥有的各种资源中，企业的。企业所拥有的各种资源中，企业的员工队伍员工队伍是最活跃、是最活跃、最重要和最有创造力的一种最重要和最有创造力的一种特殊资源特殊资源。 2)资源中的资源中的无形资产无形资产包括包括技术储备技术储备（专利、知识产权、商（专利、知识产权、商业秘密）、业秘密）、创新能力创新能力（开发人员与设施）和（开发人员与设施）和商业信誉商业信誉(品牌品牌)。 资源类型与内容资源类型与内容3 32 2企业的基本能力分析企业的基本能力分析在

7、识别企业的核心能力或者特殊能力之前，首先要做的是认识企业的基本能力，就是说一个理论化的企业有多少基本的能力。这里有两种最基本的方法：价值链分析法和SWOT分析法。3.2.1价值链模型价值链模型波特把企业的活动分为两类：一类是基本活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系；另一类是辅助性活动，主要体现为一种内部过程。 价值链及价值链体系的含义价值链及价值链体系的含义 概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。 价值活动基本活动辅助活动价值活动基本活动辅助活动 基本活动：基本活动： A.内部后勤：原材料采购；内部后勤：

8、原材料采购； B.生产作业；生产作业； C.外部后勤；外部后勤； D.市场营销：促销市场营销：促销/渠道。渠道。 E.售后服务。售后服务。 辅助活动：辅助活动： A.采购；采购； B.技术开发；技术开发； C.人力资源开发；人力资源开发； D基础设施（一般管理）基础设施（一般管理）价值链分析的意义价值链分析的意义企业的优势其实来自于企业的优势其实来自于竞争厂竞争厂商商各自各自价值链之间的差异价值链之间的差异产业不同，价值链中价值活动产业不同，价值链中价值活动的影响会不同的影响会不同 3.2.2 斯沃特分析法斯沃特分析法 （SWOT分析法）分析法） 1、SWOT分析分析道斯距阵分析道斯距阵分析

9、优势（优势（Strengths）劣势（）劣势（Weakness）；）； 机会（机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats）。 SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。能力。SWOT SWOT 分析的主要方面分析的主要方面资源优势 资源劣势机遇威胁 有

10、力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销 能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资企业拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾

11、客或供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化 2、SWOT矩阵框架矩阵框架 SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。提供了四种可选的战略。 SO战略（战略（增长战略增长战略）：利用企业内部优势去抓住外部）：利用企业内部优势去抓住外部机会机会 WO战略（战略（转型战略转型战略）：利用外部机会改进内部劣势）：利用外部机会改进内部劣势 ST战略（战略（多样化战略多样化战略）：利用企业的优势去避免或减）：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击轻外部威胁打击 WT战略（战略（防御战略防御战略）：直接克服内部劣势和避免外部）

12、：直接克服内部劣势和避免外部威胁威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁 3、SWOT分析法的应用分析法的应用 在在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是起来是较困难的，与其说是科学科学不如说是不如说是艺术艺术，不但，不但要掌握分析的技巧，而且更需要要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力经理人卓越的洞察力、智慧智慧和和决断魄力决断魄力。 SWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会

13、（企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（和威胁（T）。）。 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（和劣势（W）。）。 Step 3 绘制绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。二维矩阵。 Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：企业可能采取的策略组合是： WT组合；组合；WO组合；组合；ST组合；组合；SO

14、组合。组合。SWOT分析在李维斯（Levis）制衣公司的应用 优势（S）劣势（W） 1李维斯的资本雄厚2广告效果很好3戴维亨特是一个很成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降2李维斯牛仔服装的零售量下降31982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1消费者日益喜欢高档服装2李维斯公司占领43%的牛仔服装市场3凯马，威马和其他大零售商目前未经营李维斯产品1开发产品（增加戴维亨特系列产品）2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商） 威胁（T）ST战略WT战略1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止购买李维斯产品3李维斯公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原

15、来的自营商和经销商419801982年李维斯公司的财务状况恶化 1收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠）3 32 23 3波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（简称波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（简称BCDBCD）首创）首创的一种被广泛应用于战略评价的方法，又称的一种被广泛应用于战略评价的方法，又称BCDBCD矩阵。主要用矩阵。主要用于对各种经营业务单位（于对各种经营业务单位（SBUSBU）的战略方案进行分析选择。）的战略方案进行分析选择。1、波士顿矩阵的分析方法。 根据有关业务或产品的主业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业

16、全部的经营业务定位在4个区域中，如下所述。 第一区域，高增长强竞争地位的“明星”业务。第二区域，高增长低竞争地位的“问题”业务。第三区域，低增长强竞争地位的“现金牛”业务。第四区域，低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。问题型业务（问题型业务（Question Marks，指高增，指高增长、低市场份额）长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些处在这个领域中的是一些投机性产投机性产品品，带有，带有较大的风险较大的风险。这些产品可能。这些产品可能利利润率很高润率很高，但，但占有的市场份额很小占有的市场份额很小。这。这往往是一个公司的新业务。为发展问题往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工

17、厂，增加设备和业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着过竞争对手，这些意味着大量的资金投大量的资金投入入。“ 明星型业务（明星型业务（Stars，指高增长、高，指高增长、高市场份额）市场份额） 这个领域中的产品处于这个领域中的产品处于快速增长快速增长的市场中并且的市场中并且占有支配地位的市场占有支配地位的市场份额份额，但也许会或也许不会产生正，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投

18、资发型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为展起来的，可以视为高速成长市场高速成长市场中中的领导者，它将成为公司未来的的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。现金牛业务。 现金牛业务（现金牛业务（Cash cows，指低增长、高，指低增长、高市场份额）市场份额） 处在这个领域中的产品产生处在这个领域中的产品产生大量的大量的现金现金，但未来的，但未来的增长前景是有限的增长前景是有限的。这。这是成熟市场中的领导者，它是企业是成熟市场中的领导者，它是企业现金现金的来源的来源。由于市场已经成熟，企业不必。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市大量投资来扩展市场规模，同时作

19、为市场中的领导者，该业务享有场中的领导者，该业务享有规模经济规模经济和和高边际利润高边际利润的优势，因而给企业带来大的优势，因而给企业带来大量现金流。量现金流。 瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市，指低增长、低市场份额）场份额） 这个剩下的领域中的产品既这个剩下的领域中的产品既不能产不能产生大量的现金生大量的现金，也，也不需要投入大量现金不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是况下，这类业务常常是微利甚至是亏损微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一

20、直微利经营，于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。忍放弃。 例：一家自行车公司例：一家自行车公司w 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：领领域域 市市 场场 增增长长率率 销销售售额额 对对手手的的 销销售售额额 相相对对 份份额额 普通 2% 2000 1500 1.3 山地 15% 800 1200 0.6 玩具 12% 400 2000 0.2 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额高 低 明星问题玩具山地现金牛普通狗高低市场增长率资源配置的基本思路资源配置的基本思路相

21、对市场份额高 低高低市场增长率明星问题现金牛狗2 2波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献。波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献。 第一，波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一第一，波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。 第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩第二，波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。阵中，具有

22、简单明了的效果。 第三，该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，令第三，该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，令企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。公司中的位置和可能的战略发展方向。 第四，利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手相第四，利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵

23、的分析技巧。析技巧。3 33 3企业的核心能力的分析企业的核心能力的分析 企业核心竞争力的研究揭示了企业竞争优势的奥妙，这一领企业核心竞争力的研究揭示了企业竞争优势的奥妙，这一领域的研究自域的研究自20世纪世纪90年代以来已经成为企业战略研究的主旋律。年代以来已经成为企业战略研究的主旋律。国内外专家学者在这一领域也已经取得了大量研究成果。这就为国内外专家学者在这一领域也已经取得了大量研究成果。这就为企业核心竞争力的研究奠定了理论基础。企业核心竞争力的研究奠定了理论基础。331企业核心能力的内涵企业核心能力的内涵 第一，核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多样化的生产技术以及把众多的技术

24、流一体化；第二，它也是关于工作的组织和价值传递的（Delivery）；第三，核心竞争力是交流沟通，包含和承担（Ccommitment）横跨组织边界的工作义务。 联邦快递联邦快递 快递业是一种普通的服务业，但美国联快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即 数学规划数学规划 条码技术条码技术 小型邮件包裹小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。3 332核心能力的演进及特征核心能力的演进及特征 1990年，著名管理学家普拉哈拉德和哈默尔在权威杂志哈佛商业评论上发

25、表的企业的核心竞争力（the Core Competence of Corporation）一文，首次提出了核心竞争力（Come Competence）这一概念.1 价值性 核心竞争力具有战略价值。它能为企业创造更高价值，它能为企业降低成本，它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。2 独特性 企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径不同，它为本企业所独具，而且不易被其他企业模仿和替代。3 延展性 核心竞争力的延展性使企业获得核心专长及其他能力，它对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，为企业打开多种产品市场提供支持。4

26、 动态性 企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源及企业的其他能力等变量高度相关的。5 整合性 核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。6 异质性 一个企业拥有的核心竞争力应是独一无二的。不同的企业，核心竞争力也不同，它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化和特定企业员工等综合作用的结果，是企业在长期经营管理过程中逐渐形成的，是企业个性化的产物。7 长期培育性 企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中逐渐形成并培养发展的。3 333核心能力的识别核心能力的识别1核心竞争力能够保持长

27、期的竞争优势2核心竞争力具有独特性，不易被竞争对手模仿一种能力要想成为核心竞争力，必须是一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的并不可模仿的”。 (1) (1) 、有价值的能力、有价值的能力核心竞争力具核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。或价值附加。 索尼的核心竞争力是微型化，它给索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信沃尔玛的核心竞争

28、力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。益是更低的价格。 (2) (2) 、稀有能力、稀有能力指那些极少数现有或指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。一样的能力时，才会产生竞争优势。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。(3) 、难于模仿的能力难于模仿的能力

29、是其他企业不能是其他企业不能轻易建立的能力。轻易建立的能力。 核心竞争力是不同技能的有机核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。它的潜在竞争价值就越大。 英特尔公司的核心竞争力是持续英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。片。 (4) 、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具指那些不具有战略对等资源的能力。有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的略价值就越高竞争对手就越难模仿

30、它的战略以产生价值。战略以产生价值。 企业的专有知识以及建立在经理和员企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。被了解、也很难被替代的能力。(5) (5) 、可转移的能力、可转移的能力核心竞争力可使核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；面的核心竞争力； 佳能公司在图像显示技术方佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。面的核心竞争力。3 334企业核心能力

31、的培养途径企业核心能力的培养途径 创立和培养企业的核心能力不仅是企业的复杂的系统工程，应着重从以下几个方面人手：1、强化意识2、创建体制3、资本运营4、科技开发5、人才培养6、文化建设一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要要1015年的时间年的时间 隐性知识比显性知识更重要。隐性知识比显性知识更重要。 潜在市场比显在市场更重要。潜在市场比显在市场更重要。 无形资本比有形资本更重要。无形资本比有形资本更重要。 人力资本比物质资本更重要。人力资本比物质资本更重要。 外部资源整合比内部资源整合更重外部资源整合比内部资源整合更重要。要。 核心竞争力培育的途径核心竞争

32、力培育的途径 途径途径1：ABC，如，如GE公司公司 途径途径2：ADC，如联想，如联想 途径途径3：AB，如清华紫光，清华同方，如清华紫光，清华同方 途径途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳，如沃尔玛，麦当劳 中小企业培育核心竞争力要完成两个转变中小企业培育核心竞争力要完成两个转变1. 从机会主义成长向能力主义成长转变。从机会主义成长向能力主义成长转变。2. 从人治管理向法治管理转变。从人治管理向法治管理转变。技术核心竞争力管理核心竞争力ABDC能力资源VRIN模型价值链分析核心能力l有价值l稀缺l难模仿l不可替代竞争优势SWOT分析竞争战略基石 案例案例3-4 3-4 三孔啤酒有限公司三孔啤酒有

33、限公司 三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是19871987年由破产倒闭的原年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过1313年的持年的持续努力，从一个年生产能力续努力，从一个年生产能力1 1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业业站稳脚跟站稳脚跟称雄鲁西称雄鲁西争强山东争强山东跻身全国的发展跻身全国的发展历程。自历程。自19941994年起，三孔啤酒与德国最

34、著名的啤酒酿造公司年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DABDAB公公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DABDAB公司世公司世界名牌界名牌汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔三孔”、“汉汉沙沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国为中心，辐射到全国2323个省市。个省市。 三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源