大唐国际电力公司点检定修现代项目管理培训课程

1、1大唐国际电力公司点检定修管理培训课程大唐国际电力公司点检定修管理培训课程现代项目管理2大唐国际发电股份有限公司设备点大唐国际发电股份有限公司设备点检定修管理制度检定修管理制度n第二十七条 项目管理q(一)设备检修及专项工程应逐步开展项目管理制。由各企业指定或委派项目经理，全权负责该项目，负责项目准备、备件管理、费用管理、协调指挥、考核、对承包商的管理等，对项目的安全、质量、工期和费用负责。q(二)各企业应积极实施项目管理工作，创造条件开展项目经理培训，逐步实现项目经理持证上岗，制定项目管理制度，完善项目管理体系。3教学进程教学进程n项目管理概论q项目与项目管理q项目生命期q项目管理过程q专业

2、知识领域n项目管理知识领域q项目整体管理q项目范围管理q项目时间管理q项目费用管理q项目质量管理q项目人力资源管理q项目沟通管理q项目风险管理q项目采购管理n企业项目管理简介q企业项目管理q项目管理办公室（PMO）q组织的项目管理（OPM3）4项目管理概论项目管理概论1.项目及项目及其属性其属性2.项目项目生命期生命期3.项目管项目管理过程理过程6.专业知专业知识领域识领域4.组织的组织的影响影响5.利害利害关系者关系者5项目及其属性项目及其属性n项目定义项目定义：项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。n项目基本属性项目基本属性： q临时性临时性 q独特性独特性q逐步完善性逐步

3、完善性6项目管理n项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。管理一个项目包括：q识别要求；q确定清楚而又能够实现的目标；q权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；q使用技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害的不同需求和期望。n以项目为手段进行管理Management by Project。7项目的三重制约项目的三重制约质质 量量范围(绩效)费用 时间(成本) (进度)进度 快好 绩效成本 高Utmost.Didactical hype

4、rlink开发高速调制解调器的优先权矩阵.ppt8n项目组织或项目经理可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常工作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。许多组织识别出一套具体的生命期供其所有的项目使用。项目生命期项目生命期92.1 项目生命期的特征：n项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定；n费用和人力投入水平开始时较低，在中间阶段达到最高点，随着项目接近结束迅速降低 ;n项目干系人影响项目最终产品特征和最后成本的能力在项目开始时最高，随着项目的进展不断降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，通常

5、变更和纠正错误的成本会逐渐增加 n.在项目的开始时，不确定性水平最高，因此达到项目目标的失败风险也是最高的；通常随着项目的进展，完成项目的确定性日益增加;n.Didactical hyperlink项目生命期特征附图.ppt10项目生命期中典型的阶段序列2.2 项目阶段的特征项目阶段的特征开始阶段 中 间 阶 段 最后阶段阶段项目管理成果项目可交付成果章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品/服务依据11项目阶段的特征项目阶段的特征n每一个项目阶段都以完成一个或数个可交付成果为标志。n根据项目规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等具体情况，阶段可以进一步划分为子阶段。为了便于监控，每个子阶段

6、也要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。n项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。n为了有效控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的情况提交下一阶段计划并获得批准。n.Didactical hyperlink项目生命期模型.pptn.PRINCE2管理阶段与技术阶段.ppt12n项目生命期设置哪几个项目阶段（Which)?n在每一个阶段，做什么工作,交付什么成果(What)？n在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？对每一个成果如何审查、核实和确认(When) ？n在每一个阶段有哪些人员参与，由谁负责(W

7、ho)？n如何控制和批准每个阶段(How)？n.Didactical hyperlink项目生命期一般定义附图.ppt2.3项目生命期一般定义：项目生命期一般定义：132.4 产品与项目生命期之间关系开始阶段 中 间 阶 段 最后阶段项目生命期项目管理输出项目可交付成果章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品/服务经营/研发构思产品寿命期经营计划产品14启动启动过程组过程组收尾收尾过程组过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组项目管理过程组之间关系项目管理过程组之间关系计划计划执行执行检查检查行动行动戴明循环3. 3. 项目过程管理项目过程管理15项目管理边界示意图

8、计划过计划过程程收尾过程收尾过程执行过执行过程程监控过程监控过程启动过程启动过程项目发项目发起起/ 赞助赞助人人项目项目输入输入项目可交项目可交付成果付成果项目项目记录记录过程过程资产资产最终最终用户用户163.1 项目启动过程组项目启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组制定项 目章程制定项目初步范围说明书.PRINCE2项目启动.ppt173.2 项目计划过程组项目计划过程组制定项目管理计划范围计划范围定义制定工作分解结构活动定义活动资源估算活动持续时间估算活动排序制定进度计划成本估算成本预算人力资源计划质量计划沟通计划发包计划风险应对计划风险管理计划风险识别

9、定性风险分析定量风险分析采购计划启动过程组执行过程组收尾过程组监控过程组18实施质量保证项目团队组建项目团队建设询价信息 发布卖方 选择指导与管理项目执行启动过程组计划过程组监控过程组收尾过程组3.3 项目执行过程组项目执行过程组193.4 项目监控过程组项目监控过程组监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制成本控制实施质量控制干系人管理风险监控合同管理启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组项目团队管理绩效报告203.5项目收尾过程组项目收尾过程组项 目收 尾合 同收 尾计划过程组执行过程组监控过程组21时间开始完成过程交互作用水平启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过

10、程组3.6 项目管理过程组之间的交互影响项目管理过程组之间的交互影响22项目生命期内各个阶段过程组之间的相互关系项目生命期内各个阶段过程组之间的相互关系启动启动过程组过程组收尾收尾过程组过程组计划过程组计划过程组执行过程执行过程组组监控过程组监控过程组启动阶段启动阶段 中间阶段中间阶段1 . 中间阶段中间阶段n 收尾阶段收尾阶段23项目过程组之间的联系可交付成果变更说明实施变更需求实施纠正措施实施预防措施实施缺陷补救工作绩效信息批准变更请求否绝变更请求批准纠正措施批准预防措施批准缺陷补救管理计划更新范围说明更新推荐纠正措施推荐预防措施绩效报告推荐缺陷补救预测确认缺陷补救批准交付成果方针、程序、

11、标准和原则确定的过程历史信息吸取的教训组织文化；项目管理信息系统；后备人力资源启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组客户项目发起或赞助人事业环境因素组织过程资产最终产品、服务、成果工作说明书合同项目章程初步范围说明书项目管理计划详细范围说明书组织过程资产更新行政收尾程序合同收尾程序24项目管理过程组之间的三角关系项目管理过程组之间的三角关系项目项目过程组过程组生生 命命 期期阶段阶段阶段阶段25n即使该项目是这个组织本身所有（合资、合伙）时，仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。以下

12、将介绍可能影响项目的一些较大组织机构的关键方面。4. 组织的影响组织的影响264.1组织制度n以项目为主业的组织，其业务主要是由项目构成的。这些组织可分为下列两类：q收入主要来自合同，根据合同为其他组织实施项目的组织，如建筑师事物所、工程公司、咨询公司、施工承包公司和政府采购承包商等。q采取了按项目进行管理的组织。这些组织往往都已有现成的管理制度，便于实施项目管理。例如，他们的财务制度往往是针对多个同时进行的项目的核算、追踪和报告而具体设计的。27n不以项目为主业的企业往往缺少为有效与高效率支持项目的需要而设计的管理制度。缺少为项目设计的制度往往使项目管理增加困难。在有些情况下，不以项目为主业

13、的组织会没有类似以项目为主业组织的部门，或其他下属单位并配有相应的制度。项目管理团队应该认识到，组织结构和制度会对项目产生何种影响。例如，如果该组织鼓励职能部门经理按职工工时向项目收费时，则项目管理团队就要加强控制，确保所调来的职员被有效用于项目之中。284.2 组织文化与作风n大多数组织都已形成了独特的和可以言表的文化。这些文化反映在众多的因素之中，包括但不限于下列方面：q共同的价值观、规范、信念和期望；q方针和办事程序；q对权利与关系的看法；q工作道德与工作时间。n组织文化往往对项目有直接的影响。例如：q提出不寻常或风险较高的方案的团队，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中比较容易获得赞

14、许；q工作作风有强烈参与意识的项目经理，在等级界限泾渭分明的组织中会遇到麻烦；而作风专横跋扈的项目经理在鼓励参与的组织中同样吃不开。294.3 4.3 组织结构组织结构n职能式组织职能式组织n项目式组织项目式组织n矩阵式组织矩阵式组织n复合式组织复合式组织n环境控制式组织环境控制式组织30313233343536组织结构对项目的影响 组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理职权很少或没有有限的低中中高高几乎全部资源可用性很少或没有有限的低中中高高几乎全部谁控制项目预算职能经理职能经理混合的项目经理项目经理项目经理的角色部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目经理角色的

15、公用名称项目协调员项目领导项目协调员项目领导项目经理项目负责人项目经理项目总监项目经理项目总监项目经理管理的职员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间.Didactical hyperlink矩阵型职能图.ppt37环境控制型组织环境控制型组织PRINCE（Project in Controlled Environments) 公司或项目组合管理层公司或项目组合管理层项目管理委员会项目管理委员会高级用户高级用户高级供应商高级供应商项目主任项目主任项目保证项目保证项目支持项目支持项目经理项目经理管理团队管理团队38环境控制型组织的管理层级环境控制型组织的管理层级n最高层级是公司或项目群组公司或

16、项目群组,通常为一个或多个项目设定商业环境。n最高管理层级是指导项目指导项目，即项目管理委员会的工作，主要负责进行关键决策和设定方向。n第三层级是管理项目管理项目，需要投入大量的管理精力进行日常计划和控制工作，主要由项目经理完成。n最低的管理层级是产品交付管理产品交付管理，由项目组长负责。39环境控制型组织的管理过程模型环境控制型组织的管理过程模型项目指导项目指导项目计划项目计划项目准备项目准备项目启动项目启动项目控制项目控制阶段边界阶段边界项目收尾项目收尾产品管理产品管理405. 项目利害关系者n项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织,他们

17、还会对项目的目标和结果施加影响。n项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。415.1 利害关系者与项目之间的关系项目利害相关者项目利害相关者425.2 每个项目都包括的关键利害相关者有每个项目都包括的关键利害相关者有:n项目经理项目经理:负责管理项目的个人。n顾客顾客/用户用户:使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。例如，一种新药产品的消费过程，顾客可能包括开处方的医生、服药的患者，以及为该种药物付款的医疗保险机构。在某些应用领域，顾客和用户是同义词，但是在另外一些领域，顾客指购买项目成果的实体，而用户指直接

18、使用该项目产品的个人。n项目实施组织项目实施组织:企业、政府或社会团体。包括为所做项目工作直接雇佣的职员。43n项目管理团队项目管理团队:完成项目工作的集体。n项目团队成员项目团队成员:直接参与项目管理活动的团队成员.n赞助人赞助人:为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。n施加影响者施加影响者:同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位，对项目的进程施加积极或者消极影响的个人或集体。n项目办公室项目办公室:如果项目实施组织设置了项目管理办公室，并且对项目结果负有直接或间接的责任,它就可能成为一个利害相关者。44n除此之外，还有许多不同名称和类型的项目利害相关者

19、，包括内部和外部的利害相关者、业主和投资者、供应商和承包商、团队成员和及其家庭、政府机构和媒体、临时或永久的游说组织，乃至遍及全社会。为项目利害相关者的命名或者分类，主要是为了帮助我们识别那些项目利害相关者的一种辅助手段。利害相关者的角色和责任可能重叠，例如某工程公司为它所设计的工厂融资。45n不同的项目干系人对项目有不同的期望和需求，项目经理必须管理项目干系人的期望，这是很困难的，因为项目干系人的目标通常有很大的不同，甚至是冲突的。 n弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影

20、响，以确保项目获得成功。nE:Didactical hyperlink运用W理论，管理需求与期望.ppt466. 专业知识领域n管理项目所需的许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有的，如工作分解结构、关键路径分析和实现价值管理等。然而，单单理解和应用上述知识、技能和技术还不足以有效地管理项目。有效地管理项目要求项目管理团队理解和利用至少5个专业知识领域的知识和技能。q项目管理知识体系；q应用领域知识、标准与规章制度；q理解项目环境；q通用管理知识与技能；q处理人际关系技能。47项目管理团队需要的专业知识领域项目管理团队需要的专业知识领域项目管理知识体系项目管理知识体系指南处理人际关系技能通用

21、管理知识与技能理解项目环境应用领域知识、标准与规章制度48项目管理知识体系项目管理知识体系n项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但与其他管理学科重叠的知识。上图表示的是项目管理团队需要的共同专业知识领域。因此，项目管理知识体系指南是项目管理知识体系的一部分。该指南中介绍的项目管理知识由如下部分组成：q项目生命期的定义；q5个项目管理过程组；q9个项目管理知识领域。491.项目综合管理项目综合管理1.1.开发项目章程1.2.开发项目范围说明书1.3.开发项目管理计划1.4.指挥和管理项目执行1.5.监督和控制项目工作4.6.综合的变更控制4.7.结束项目2.项目范围管理项目范围管理2.1.范围

22、计划2.2.范围定义2.3.创建WBS2.4.范围确认2.5.范围控制3.项目时间管理项目时间管理3.1.活动定义3.2.活动排序3.3.活动资源估计3.4.活动持续时间估计3.5.进度开发3.6.进度控制.4.项目成本管理项目成本管理4.1.活动定义4.2.活动排序4.3.活动资源估计4.4.活动持续时间估计4.5.进度开发4.6.进度控制.5.项目质量管理项目质量管理5.1.质量计划5.2.执行质量保证5.3.执行质量控制6.项目人力资源管理项目人力资源管理6.1.人力资源计划6.2.获得项目团队6.3.开发项目团队6.4.管理项目团队7.项目沟通管理项目沟通管理7.1.沟通计划7.2.信

23、息发送7.3.执行报告7.4.管理项目干系人8.项目风险管理项目风险管理8.1.风险管理计划8.2.风险识别8.3. 风险定性分析8.4.风险定量分析8.5.进度开发8.6.风险监督和控制.9.项目采购管理项目采购管理9.1.购买与获得9.2收缩计划9.3.招标反馈9.4. 选择供应商9.5.合同管理9.6.合同收尾项目管理知识领域和管理过程概貌项目管理知识领域和管理过程概貌50项目管理知识领域.项目整体管理.项目范围管理.项目时间管理.项目费用管理.项目质量管理.项目人力资源管理.项目沟通管理.项目风险管理.项目采购管理51. 项目整体管理项目整体管理1。开发。开发项目章程项目章程2。开发。

24、开发范围说明范围说明书书初步初步3。开发。开发项目管理项目管理计划计划4。指挥。指挥或管理项或管理项目执行目执行5。监控。监控项目工作项目工作6。综合。综合变更控制变更控制7.项目收项目收尾尾52:项目可行性研究与商业论证项目可行性研究与商业论证Feasibility Study & Business Casen项目可行性研究Feasibility Study p技术可行性；p组织体制可行性;p财务可行性；p经济可行性;p生态和社会可行性;p风险和不确定性。53n项目必须由商业论证来驱动，如果没有满意的商业论证，项目就不应开始。如果在项目开始时，存在有效的商业论证，但随着项目的进行，商

25、业论证的有效性消失了，这时就应该停止项目。商业论证应关注业务变化的所有方面，例如：在计算购买新设备的成本时，应考虑其对人员、培训、程序变化、适应性变化和公共关系等方面的影响。n商业论证在项目的开始时进行开发，并在项目的整个生命期中进行不断地维护。在每个关键决策点，如阶段竣工评估时进行评审。商业论证商业论证Business Case54什么是商业论证？什么是商业论证？n商业论证是对项目开展的原因以及在考虑到项目成本估算、风险及收益预测等因素的情况下，项目开展的正当理由的阐述；n商业论证涵盖了项目所影响的业务变更的整体范围；n商业论证是项目信息最重要的组成部分，它是决策过程的驱动，并且要不断地用来

26、使得项目的进展与商业论证中所定义的目标相一致；n商业论证的开发应依据可能存在的组织标准和项目的性质。有些商业论证在开发和审批过程中需要投入极大的精力，因为这些项目对组织具有重大的影响。另外一些项目只需要投入很少的精力，因为这些项目是相对独立的，对于组织中的其他部分影响甚少。项目的投资情况也会对商业论证开发的严格程度造成影响。55商业论证应包含什么？n商业论证有很多不同的形式，每个商业论证都应包含充分的管理信息，以便商业论证可在整个项目过程中被有效利用。商业论证最少应包括以下各项内容：n原因原因n本部分解释需要项目结果的原因，该信息应出现在项目任务书中。如果没有，需要在项目准备阶段对项目立项的合

27、理性进行深入的调查。56n可选方案可选方案n本部分对可以产生要求结果的各种可选方案进行简述，并说明所选择的方案及其理由。这部分信息保证已经考虑其他方案。n利益利益n本部分应对通过项目结果所获得的利益进行识别，对于每一项利益的当前状态都采用量化的方法加以定义，以便在项目竣工后可以对其改善状况进行衡量。应考虑界定何时以及如何测量这种改善。由项目主任负责进行利益识别。57n在考察项目的正当理由时，进行负面利益的评估是有益的。负面利益评估主要描述在不开展项目的情况下会发生什么，如市场份额的丢失，巨大的维护成本及因未遵从新法令所造成的巨额罚金等。n风险风险n本部分包括项目所面临的风险概述，如果这些风险发

28、生，会严重地影响项目结果的交付。风险管理的细节内容包含在风险记录单中。58n成本和时间成本和时间n这部分信息来自于项目计划。如果项目计划尚未完成，需要在商业论证中对项目成本和时间进行概要阐述，待计划完成后再进行完善。n投资评估投资评估n投资评估是对在一段时间内，开发、运行、维护及支持成本与所获利益的财务价值之间的平衡关系进行衡量，这段时间可能是一个固定的年份或者是产品的使用期。59n投资评估是以不做任何事情为基线的，即当不开展项目时，利益和成本的情况如何？并将它与项目完成后的预期做比较。n在任何可能的情况下，利益都应以一种有形的形式来表述。首先，客户、用户或主管可能会将有些利益以无形的方式来定

29、义，如“更高兴的员工”。对于这些无形的利益值得花一些工夫，将其用更加有形的方式来表述。如“更高兴的员工”也可以表述为员工流动率下降和/或因压力问题而发生的休息时间减少。两者都可以换算为可能节省的资金。601、制定项目章程、制定项目章程依依 据据成果成果技术技术与工具与工具合同项目工作说明书事业环境因素组织过程资产1.2.3.4.1.项目章程1.项目选择方法2. 项目管理方法论3.项目管理信息 系统4.专家判断61项目章程项目章程n项目章程项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件,由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。项目章程任命项目经理，授权其使用组织资源开展项目活动。621.1 制定项

30、目章程依据：n合同n项目工作说明书n事业环境因素n组织过程资产632. 项目工作说明书（SOW: statement of work） n工作说明书描述项目提供的产品或服务。对于内部项目，项目发起人或者赞助人根据经营需要、产品或者服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于客户招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同的一部分。工作说明书指明如下事项：q经营需要：组织的经营需要可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或者政府标准。64q产品范围说明书：说明应是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。产品要求说明书通常在启动阶段不够详细，在以后的过程中，当产品的特

31、征经过逐步思考与推敲后逐渐地详细起来。这些要求中还应阐明欲创造的产品或服务与经营需要或激发这一需要的其他因素之间的关系 。虽然产品要求说明书的的形式或内容因行业而异，但在任何时候都应当足够详细并能够用于以后的项目规划。.PRINCE2产品描述.pptq战略计划-所有的项目都应支持组织的战略目标。在做项目决策选择时，应当将实施组织的战略计划视为考虑因素。653. 事业环境因素n在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。其中包括但不限于如下事项：q组织或公司的文化与组成结构；q政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准与工艺标准）

32、；q基础设施（如现有的设施与生产设备）66q现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）q人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）；q公司工作核准制度；q市场情况；q利害关系者风险承受能力；q商业数据库（如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）q项目管理信息系统（如自动化工作组件，譬如进度管理软件、配置管理系统、信息收集与分发系统，或其它在线自动化系统的连网接口） 。674.组织过程资产n任何影响项目成功的资产都可以作为组织的过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些影响都必须考虑。组

33、织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产因行业、组织和应用领域的类型而异。例如组织的过程资产可以归纳为如下两类： 组织进行工作的过程程序：组织进行工作的过程程序：q组织标准过程。例如标准、方针（健康和安全方针、项目管理方针）、产品标准与项目生命期以及质量方针和程序（例如，过程审计、目标改进、核对表和供组织内部使用的标准过程定义）。q标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。q模版（如风险模版、工作分解结构模版与项目进度网络图模版）68q根据组织的具体需要，修改组织标准过程的指导原则与准则。q组织的沟通要求。例

34、如可利用的特定沟通技术、允许沟通的媒介、记录的保留，以及安全要求。q项目收尾指导原则或要求。例如最终项目审计、项目评价、产品确认以及验收标准。q财务控制程序。例如时间报告、必要的开支和支付审查、会计编码和标准合同条文。q确定问题与缺陷控制。问题与缺陷识别和解决，以及行动跟踪的问题与缺陷管理程序。q政府或行业标准。例如调整代理规则、产品标准、质量标准、工艺标准。q变更控制程序。包括修改公司正式标准、方针、计划和程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。q风险控制程序。包括风险分类、概率的确定与后果，以及高率与后果矩阵。q批准与签发工作授权的程序。69 组织整体信息知识库：组织

35、整体信息知识库：q过程测量数据库。用于收集与提供过程与产品实测数据。q项目档案（如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记、计划的应对行动、以及确定的风险后果）。q历史信息与教训知识库（如项目记录与文件、所有项目收尾资料与文件记录、以前项目选择决策结果与绩效信息，以及风险管理努力的信息）。q问题和缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态、控制信息，问题和缺陷解决和行动结果。q配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。q财务数据库，包括工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息。701.2 制定项目章程：工具与技术

36、n项目选择方法n项目管理方法论n项目管理信息系统n专家判断711. 项目选择方法n项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目。这些方法一般分为两大类：q效益测定法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。q数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。n.Didactical hyperlink项目选择评分模型.ppt722. 项目管理方法论项目管理方法论（Project Management Methodology)n项目管理方法论定义了一套项目管理过程组，他们相关的过程和控制功能，所有这些都结合成为一个统一标准的机能整体。项目管理方法论可以是仔细加工过的项目管理标准，也可

37、以不是。项目管理方法论可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的方法，以帮助项目管理团队科学地管理项目。733. 项目管理信息系统PMISn项目管理信息系统是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。744. 专家判断n专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此类专家知识，知识来源包括：q实施组织内部的其它单位；q咨询公司；q包括客户或赞助人在内的利害关系者；q专业和技术协会

38、；q行业集团。75n项目章程项目章程应该直接引用或参考如下文件或信息：q为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；q经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；q项目目的或上项目的理由；q委派的项目经理与权限级别；q总体里程碑进度表；q利害关系者的影响；q职能组织及其参与；q组织、环境和外部假设；q组织、环境和外部制约因素；q包括投资返还的项目商业情况；q总预算。1.3 制定项目章程：成果762、制定项目初步范围说明书过程输输 入入输输 出出技术技术与工具与工具项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产1.2.3.4.1.项目初步范围说明书1.项目管理方法论2.项目

39、管理信息 系统3. 专家判断77项目初步范围说明书项目初步范围说明书项目概述文件n项目范围说明书是对需要完成项目的定义。制定初步项目范围说明书过程提交并记载项目的边界和特性，相关的产品和服务，以及验收与范围控制方法。n初步项目范围说明书包括：q项目背景q项目和产品的目标；q产品或服务需求与特性；q产品验收标准；q项目边界；q项目要求与可交付成果；q项目制约因素；78q项目假设；q项目的初步组织；q初步识别的风险；q进度里程碑；q初步工作分解结构q成本估算与重大订购；q项目配置管理要求；q审批要求。n初步项目范围说明书利用项目发起人或赞助人提供的信息编制。范围定义过程中的项目管理团队将初步项目范

40、围说明书进一步细化为项目范围说明书。793、制定项目管理计划过程输输 入入输输 出出技术技术与工具与工具项目初步范围说明书项目管理过程事业环境因素组织过程资产1.2.3.4.1.项目管理计划1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3. 专家判断输输 入入80n项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制包括： q项目管理团队对各个项目管理过程的选择；q确定每一个选择过程的执行水平；q对实施这些过程时使用的技术和工具的描述；q在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括这些过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；q为了实现项目目标所执行工作的方式、方法；项目管理计划81q监控变更的方

41、式、方法；q实施配置管理的方式、方法；q使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；q利害关系者之间沟通的需要与技术；q选定的项目生命期和相关的项目阶段；q管理评审的关键要素，如内容、范围、时间等，以利于加快决策和解决未决问题。82n项目管理计划可以选择概述或者详细描述，并且可以由一个或多个辅助计划组合而成。这些辅助计划包括：q范围管理计划；q进度管理计划；q费用管理计划；q质量管理计划；q过程改进计划；.Didactical hyperlink过程改进计划.pptq人员管理计划；q沟通管理计划；q风险管理计划；q采购管理计划。83n其他的组成部分包括但不限于：q里程碑清单；q资源日历；q

42、进度基线；q费用基线；q质量基线；（质量基线记录了项目质量目标，是测量和报告质量执行的根据，是执行测量基线的一部分。）q风险登记。n如果需要，这些计划的每一个都可以包括在内，并且具体项目的辅助需求应该详细。n.PRINCE2阶段计划编制.ppt 84项目管理信息系统（PMIS）n项目管理信息系统（PMIS）是一个自动化系统，项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目管理计划，以利于开发文件时的反馈，控制项目管理计划的变更，发布批准的项目管理计划。85n配置管理系统配置管理系统q配置管理系统配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制

43、度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。配置管理系统还是正式形成为文件的程序的全体，用于为下列事项提供技术和行政指导和监督：n识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件；n控制上述特征的所有变更；n记录并报告每一变更及其实施状况；n辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。86n变更控制系统变更控制系统q变更控制系统变更控制系统用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法，集成了形成正式文件的过程。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。例如，对于信息技术系统而言，变更控制系统可以包括每一软件组件的技术规定说明书（脚本、源

44、代码、数据定义语言等）。874、指导与管理项目执行输输 入入成果成果技术技术与工具与工具项目管理计划批准纠正措施批准预防措施批准变更请求批准缺陷补救确认缺陷补救行政收尾程序1.2.3.4.5.6.7.1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统依依 据据88n指挥和管理项目执行过程，需要项目经理和项目团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书定义的工作。执行的各种活动包括：q执行完成项目和阶段目标的活动；q支付资金和活动费用，以实现项目目标；q配备、培训和管理分配到项目上的项目团队成员

45、；q根据具体情况取得报价、标书、要约和建议书；q在潜在卖方中进行比较，选定卖方；q获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；q实施已列入计划的方法和标准；q创造、控制、核实和确认项目可交付成果；指挥和管理项目执行89q管理风险并实施风险应对活动；q管理卖方；q将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；q建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；q收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效和状态信息，以利于项目管理预测；q收集与记载吸取的教训，实施批准的过程改进活动。 n指导与管理项目还要求实施：q批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求；q批准的预防措施，降低潜在的消

46、极后果发生的可能性；q批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。904.1指导与管理项目执行：依据n项目管理计划n批准的纠正措施n批准的纠正措施就是为了保证项目将来实施的结果，始终符合项目管理计划的要求而批准并形成文件的指示。n批准的预防措施n批准的预防措施就是为了降低项目风险的消极后果发生的可能性，而批准并形成的的指示。91n批准的变更请求n批准的变更请求就是为了扩大或缩小项目范围而批准并形成文件的变更。批准的变更请求还可能修改方针、项目管理计划、程序、预算或修改进度表。批准的变更请求由项目团队安排实施的时间进度。n批准的缺陷补救n就是为了纠正质量检查或审计过程中发现的产品缺陷，而批准

47、并形成文件的请求n确认的缺陷补救n就重新检查已被拒绝或接受的补救产品而发出的通知。n行政收尾程序n行政收尾程序的所有活动、相互作用以及有关角色与职责的文件，都要在项目行政收尾程序中执行。924.3指导与管理项目执行：成果n可交付成果n可交付成果是任何在项目管理文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。n请求的变更n在开展项目工作过程中，通常会提出扩大或缩小项目范围，修改方针或程序，修改项目费用或预算，以及修改项目进度表的变更。变更请求可以直接或间接地，从内部或外部提出，既可以是有选择的，也可以是法律或合同强制要求的。93n实施的变更请求n由项目管理团

48、队在项目执行过程中实现的已批准的变更请求。n实施的纠正措施n项目管理团队为了保证项目将来的实施结果符合项目计划的要求而付诸实施的已批准的纠正措施。n实施的预防措施n项目管理团队为了见效项目风险的后果而付诸实施的已批准的预防措施。n实施的补救措施n由项目管理团队在项目执行过程中实施的已批准的产品缺陷补救。94工作绩效信息n按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，属于执行项目管理计划的一部分。工作绩效信息包括但不限于：q表明进度绩效的状态信息；q已经完成与尚未完成的可交付成果；q已经开始与已经完成的计划活动；q质量标准满足的程度；q批准与已经开销的费用；q对完成已经开始

49、的计划活动的估算；q绩效过程中的计划活动实际完成百分比；q吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训；q资源利用的细节。955、监控项目工作输输 入入成果成果技术技术与工具与工具项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求1.2.3.1推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5. 请求的变更1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3、实现价值技术4、专家判断依据依据96监控项目工作过程包括：监控项目工作过程包括：q对照项目管理计划比较项目的表现；q评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；q分析、跟踪和监视项目风险，确保及时识别风险，报告风

50、险状态，执行适当的风险应对计划；q建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成；q为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；q为更新当前的费用进度信息提供预测；q在实施批准的变更时进行监视。97项目阶段控制要点:1.基本原则2.阶段控制目标3.工作包授权4.阶段评估与评价5.阶段报告6.采取纠正性行动7.工作包验收.PRINCE2阶段控制要点.ppt98项目阶段控制技术与工具项目阶段控制技术与工具:n1.容许偏差n2. 检查点n3. 风险记录单n4. 配置项记录n5. 问题记录单n6. 质量记录单n7. 不合格项记录n.PRINCE2项目阶段控制技术与工具.ppt996、整

51、体变更控制输输 入入成果成果技术技术与工具与工具项目管理计划请求的变更工作执行信息推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1. 批准的变更请求2. 否决的变更请求3.项目管理计划更新4.项目范围说明书 更新5批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果更新1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3、专家判断依据依据100n整体变更控制贯穿整个项目过程，应用于项目的每个阶段。项目范围说明书、项目管理计划和其它的可交付成果，都需要在不断的变更管理过程中一体化地修订维护。整体变更管理过程，要根据项目进程的不同水平和特点，执

52、行下列变更管理活动：q确定是否需要变更或者变更是否已经发生；q对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；q评审和批准请求的变更；q控制申请变更的流程，当发生变更时管理批准的变更；101q仅允许批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件；q评审与批准所有的纠正和预防措施建议；q根据批准的变更与更新范围、费用、预算、进度和质量要求。协调整体项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到项目的费用、质量、风险和人员配备；q将请求的变更的所有影响记录在案；q确认缺陷补救；q根据质量报告并按照标准控制项目质量。102n在整个项目范围内应用

53、配置管理系统，包括变更控制各过程，以实现如下3个主要目标：q建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性；q通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会；q为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知利害相关者的机制。n整体变更控制过程中的几个配置管理活动是：q配置识别：确定与核实产品配置、标识产品文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。q配置状态报告：捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。q配置核实与审计：查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。103整体变更控制技术整体变更控制技术1.变更的整体性2.变更控制步骤o.PRINC

54、E2整体变更控制整体变更控制.ppto.Didactical hyperlink案例案例-变更管理控制流程变更管理控制流程.ppt1047、项目收尾输输 入入成果成果技术技术与工具与工具项目管理计划合同文件事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果1.2.3.4.5.6.1.行政收尾程序2合同收尾程序3.最终产品、服 务和成果4.组织过程资产 (更新)1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3、专家判断依据依据1051.行政收尾程序n本程序包含参与执行行政收尾程序的项目团队成员的所有活动与有关角色与职责。制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序。该程序是一种逐步完成的行政收尾方法，处

55、理的对象有：q确定利害关系者批准变更和所有级别可交付成果要求的行动与活动；q确认项目已满足所有赞助人、顾客和其他利害相关者的要求，核实所有可交付成果已经提供并验收，以及确认完成与已经遵循出口准则所需要的行动与活动。q满足项目完成与出口准则所需要的行动与活动。1062.合同收尾程序n制定这一程序是为合同收尾提供了一种逐步和顺序处理合同条款与条件，以及任何必要的完成与出口准则的方法。其中包括项目团队成员、顾客，以及参与合同收尾过程的其他利害关系者的所有活动和有关的责任。正式采取行动了结已完成项目的所有合同。1073.最终产品、服务或成果n正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收

56、到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求。1084.组织的过程资产更新n收尾包括利用配置系统为项目文件编制一份索引指明位置。q正式验收文件正式验收文件。顾客或赞助人已经正式确认，顾客的要求以及项目产品、服务或成果的技术规定已经满足。这份确认文件正式表明，顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。q项目档案。项目档案。项目活动产生的文件，如项目管理计划；范围、费用、进度和质量基准；项目日历；风险登记册；规定的风险应对行动以及风险后果。109q项目收尾文件项目收尾文件。项目收尾文件包括表明项目已经完成，完成的项目可交付成果移交某运营单位等其他人的正式文件。当项目尚未完成就提前终止时，这份正式文件就指

57、明项目终止的原因，并履行正式程序，将取消项目的已完成与未完成可交付成果移交他人。q历史信息历史信息。历史与吸取的经验教训信息转移到吸取的经验教训知识库，供将来的项目使用。q.PRINCE2经验教训总结记录与报告.ppt110：项目收尾后续活动n确认项目收尾过程q.Didactical hyperlink确认项目收尾过程.pptn解散项目q.Didactical hyperlink解散项目.pptn确定后续活动q.Didactical hyperlink确定后续活动.ppt111项目整体管理流程图制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾

58、事业环境因素组织过程资产客户项目发起或赞助人合同收尾合同管理制定项目计划组件范围定义组织文化；项目管理信息系统；后备人力资源方针、程序、标准和原则确定的过程历史信息吸取的教训项目工作说明书合同如果适用组织过程资产更新最终产品、服务、成果行政管理程序项目范围说明书更新合同文件合同收尾程序项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果采购管理计划风险管理计划沟通管理计划人力资源管理计划过程改进计划质量管理计划费用管理计划进度管理计划工作分解结构词汇表工作分解结构范围管理计划请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救预测可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的

59、缺陷补救工作绩效信息批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救否决的变更请求项目管理计划更新112. 项目范围管理项目范围管理1.范围计范围计划划2.范围定范围定义义3.创建创建WBS4.范围验范围验证证5.范围控范围控制制1131、范围规划输输 入入输输 出出技术技术与工具与工具环境和组织要素组织资产过程项目章程项目范围初步说明书项目管理计划1.2.3.4.5.1.范围管理计划1.专家判断2.模板、表格与 标准114项目范围管理计划n项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有：q根据项目初步范围说明书编制详细范围说明书的一

60、个过程；q能够根据详细范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；q规定如何正式核实和验收项目已完成可交付成果的一个过程；q控制详细范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。n项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可以作为其中一项分计划。项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细或相当概括的，具体视项目的需要而定。nE:Didactical hyperlink范围管理计划模版.ppt1152、范围定义输输 入入输输 出出技术技术与工具与工具组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求1.2.3.4.5.1.项